謝寧：研發(fā)項(xiàng)目管理

1、研發(fā)1目錄項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 2項(xiàng)目概念項(xiàng)目（Project）為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)-PMI）：項(xiàng)目是為了在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個(gè)人或者一個(gè)組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動(dòng)集合。例如：新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目、企業(yè)管理變革項(xiàng)目3項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。4約束三角形多、快、好、省使成本投

2、入最小化、時(shí)間投入最小化、質(zhì)量最大化，達(dá)到或超越核心利益干系人對項(xiàng)目的要求。5項(xiàng)目管理五大過程啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。計(jì)劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計(jì)劃。實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃?？刂七^程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動(dòng)計(jì)劃控制實(shí)施收尾6項(xiàng)目管理過程是重疊的收尾7目錄項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化

3、的項(xiàng)目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 8為什么把項(xiàng)目流程結(jié)構(gòu)化？流程與項(xiàng)目管理有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系？9IPD流程概覽（袖珍卡）10IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計(jì)劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗(yàn)證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程10個(gè)支持流程/制度：SP001 項(xiàng)目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術(shù)評審流

4、程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作11產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分概括為三大段進(jìn)行分析：后期階段中期階段前期階段產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產(chǎn)品等不同而有很大不同12產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法任務(wù)書開發(fā)概念計(jì)劃任務(wù)書與概念開發(fā)計(jì)劃決策評審決策評審決策評審決策評審示例二：示例三：決策評審立項(xiàng)（或產(chǎn)品策劃）方案設(shè)計(jì)立項(xiàng)評審示例一：13示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分

5、計(jì)劃開發(fā)示例一：示例二：示例三：方案設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)樣機(jī)試制詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)驗(yàn)證工程驗(yàn)證方案設(shè)計(jì)14示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分驗(yàn)證示例一：示例二：示例三：發(fā)布小批量試制受控量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)工程驗(yàn)證小批試產(chǎn)量產(chǎn)生命周期15開發(fā)流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系16目錄項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 17焦頭爛額的研發(fā)人員 你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？我已經(jīng)向客戶承諾了，一定在下個(gè)版本中支持廣播功能。領(lǐng)導(dǎo)指示市場銷售人員憤怒的客戶用服人員這么多渠道來的需求，不統(tǒng)一管理怎么能行？ 這個(gè)缺陷不及時(shí)處理，問題會(huì)很嚴(yán)重！

6、需求實(shí)現(xiàn)延遲，理解錯(cuò)誤客戶說不是他們想要的產(chǎn)品焦頭爛額的研發(fā)人員我們已經(jīng)承諾了這個(gè)特性，一定要在8月前發(fā)貨！18什么是需求？ WANTS/NEEDS/DEMANDS真假需求、客戶需求、用戶需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)需求、需求規(guī)格、技術(shù)需求、非技術(shù)需求 ？19需求的兩種含義 客戶需求（Customers Needs & Wants）與產(chǎn)品需求（Specified Requirements）客戶需求：客戶要求的功能和服務(wù)產(chǎn)品需求：產(chǎn)品提供的功能和服務(wù)實(shí)際上：產(chǎn)品需求（Requirements）清單往往只是客戶需求（Needs & Wants）的一個(gè)子集合20需求是產(chǎn)品的根源，需求工作的優(yōu)劣對產(chǎn)品影響最大

7、。就像一條河流，如果源頭被污染了，那么整條河流也就被污染了。需求是產(chǎn)品的根源21$APPEALS的每個(gè)維度都包括了多個(gè)要素P包裝P性能A保證L生命周期成本S社會(huì)接受程度A可獲得性E易用性價(jià)格購買過程分銷銷售分配渠道交貨期廣告訂購等A可獲得性視覺評估銷售界面布局尺寸風(fēng)格顏色結(jié)構(gòu)等P包裝規(guī)格比較速度功能規(guī)格容量精確度多功能性多產(chǎn)性等P性能感覺的比較安裝可用性升級(jí)圖形化顯示人類工程學(xué)文檔等E易用性價(jià)格比較技術(shù)原材料生產(chǎn)人力成本管理成本庫存廢料等價(jià)格其它方面的影響顧問團(tuán)體環(huán)境的影響法律關(guān)系安全保密責(zé)任等S社會(huì)接受程度真實(shí)成本比較壽命正常運(yùn)作停工時(shí)間磨損服務(wù)備件能源操作成本等L生命周期成本顧慮和響應(yīng)可靠

8、性可用性可（維）修性保證質(zhì)量安全性穩(wěn)定性完整性等A保證22客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals客戶需要和需求類別（B、S、A）價(jià)格1、具有競爭力的價(jià)格，有些情況下客戶不太在乎價(jià)格2、付款上售后服務(wù)留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實(shí)際使用的體驗(yàn)2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計(jì)，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細(xì)1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標(biāo)準(zhǔn)2、技術(shù)成熟先進(jìn)1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對使用者的培訓(xùn)要求不高2、能夠標(biāo)識(shí)對比狀態(tài)，甚至帶語音提示1

9、、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯(cuò)，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除1、B2、S生命周期成本1、維護(hù)費(fèi)用低，配件易獲得2、服務(wù)及時(shí)有效3、廠商建立維護(hù)檔案系統(tǒng)4、提供咨詢服務(wù)，幫助客戶經(jīng)濟(jì)有效配置設(shè)備1、B2、S3、A4、A社會(huì)可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、S23標(biāo)桿分析（用雷達(dá)圖與友商進(jìn)行對比）A可獲得性P包裝P性能E易用A保證L生命周期成本S社會(huì)接受程度S價(jià)格10 = 絕對最好 9 = 行業(yè)領(lǐng)先者 8 = 在前兩位 7 = 在3-5位 6 = 在市場普遍被認(rèn)為是優(yōu)秀的 5 = 大多數(shù)購買者能接受 4 = 有大約20-3

10、5%的購買者不接受 3 = 大多數(shù)購買者不能接受 2 = 極不滿意 1 = 不合格X競爭對手客戶為什么認(rèn)為我們比較差，X產(chǎn)品有那些可以借鑒的，X產(chǎn)品是否是十全十美的？能夠超越他們？客戶認(rèn)為我們哪些地方做的比較好，X針對我們的優(yōu)點(diǎn)會(huì)有哪些改進(jìn)措施，這些措施對我們的威脅，如何還能做得更好？24目錄項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 25項(xiàng)目管理五大過程啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。計(jì)劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計(jì)劃。實(shí)施過程（Exe

11、cuting）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃。控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動(dòng)計(jì)劃控制實(shí)施收尾26項(xiàng)目啟動(dòng)的其他內(nèi)容裁剪組織級(jí)的研發(fā)項(xiàng)目流程建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)工作范圍的識(shí)別、識(shí)別的形式（第一層級(jí)按照研發(fā)流程階段）項(xiàng)目經(jīng)理激發(fā)項(xiàng)目成員來完成更為詳細(xì)的層級(jí)的工作范圍27演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項(xiàng)目的項(xiàng)目任務(wù)書，每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表。28Activity Sequence活動(dòng)排序Activity Defin

12、ition活動(dòng)定義Activity DurationEstimate活動(dòng)工期估算Schedule Development進(jìn)度計(jì)劃制定Project Plan Development and Control項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制項(xiàng)目進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟29分而治之分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？30怎樣做分解結(jié)構(gòu)？怎樣做分解結(jié)構(gòu)？組織分解結(jié)構(gòu)OBS產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS31WBS的分解方法依據(jù)流程進(jìn)行分解按流程分解到第一層，依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解各項(xiàng)活動(dòng)分解到步驟每個(gè)活動(dòng)/部分都要落實(shí)到明確負(fù)責(zé)人利用WBS模板頭腦風(fēng)暴，不批評、不排斥、不評論。暫不考慮資源的限制，

13、因事?lián)袢?。不排序?2WBS、PBS、OBS之間的關(guān)系PBS、WBS和OBS是同一個(gè)結(jié)構(gòu)，只是從不同的角度來闡述這個(gè)結(jié)構(gòu)；采取組件分解方法。典型的組件方法就是制造業(yè)中把一個(gè)完整的產(chǎn)品，逐級(jí)分解到零件。采取過程分解方法。典型的過程分解方法可以是軟件開發(fā)從需求到設(shè)計(jì)、編碼、測試的一個(gè)過程；最終將任務(wù)落實(shí)到組織、角色；33活動(dòng)排序的工具與技術(shù)活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系前活動(dòng)后活動(dòng)前后后前完成對開始 (FS)：后一活動(dòng)的開始要等到前一活動(dòng)的完成。開始對開始(SS) ：后一活動(dòng)的開始要等到前一活動(dòng)的開始。完成對完成(FF) ：后一活動(dòng)的完成要等到前一活動(dòng)的完成。開始對完成(SF) ：后一活動(dòng)的完成要等到前一

14、活動(dòng)的開始。后前34活動(dòng)排序的工具與技術(shù)活動(dòng)表示法活動(dòng)的節(jié)點(diǎn)表示法（AON，activity-on-node）一種（用方格或矩形）節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)連接起來的一種項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法?；顒?dòng)的箭線表示法（AOA，activity-on-arrow ）一種利用箭線表示活動(dòng)，并在節(jié)點(diǎn)處將其連接起來，用節(jié)點(diǎn)表示其依存關(guān)系的一種項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。DBCA注：AOA只使用完成對開始依存關(guān)系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關(guān)系。虛擬活動(dòng)沒有歷時(shí)，不需要花費(fèi)資源。35進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始

15、時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。36進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERT圖PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計(jì)劃評審技術(shù),是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 如果串行的太多，就會(huì)消耗項(xiàng)目的T；如果并行的太多，就會(huì)消耗項(xiàng)目的R（靠堆人做項(xiàng)目），而且Q沒有了（因?yàn)椴荒鼙ＷC這么多人的標(biāo)準(zhǔn)都一樣）。 要事第一：因人擇事（如果工期短，就要把黑帶調(diào)到關(guān)鍵路徑C.

16、P，綠帶調(diào)進(jìn)次關(guān)鍵路徑）。 既要重視關(guān)鍵路徑C.P（又重要又緊急），又要重視關(guān)鍵作業(yè)C.A（重要，但不緊急）。37需求分析1007/0107/10總體設(shè)計(jì)2107/1107/31A概要設(shè)計(jì)708/0108/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/0808/14B概要設(shè)計(jì)808/0108/08C概要設(shè)計(jì)1108/0108/11B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/0908/18C詳細(xì)設(shè)計(jì)908/1208/20測試計(jì)劃1009/1109/20后續(xù)活動(dòng)4109/2110/31B編碼808/1908/26C編碼1108/2108/31A編碼608/1508/20A單元測試708/2108/27B單元測試808/2709/03C單元測試1

17、009/0109/10總的開發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差14天總的開發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差7天41天關(guān)鍵路徑分析(Critical Path)關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時(shí)間；向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源；38快速跟進(jìn)法B結(jié)束開始AAB有條件地將B提前提醒：快速跟進(jìn)法風(fēng)險(xiǎn)是可能造成返工！快速跟進(jìn)：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€(gè)活動(dòng)調(diào)整為“并行進(jìn)行”，以壓縮項(xiàng)目工期快速跟進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，會(huì)“欲速則不達(dá)”經(jīng)常會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)與并行工程區(qū)別39趕工趕工：對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項(xiàng)目所需時(shí)間趕工意味著用成本來爭取時(shí)間，此時(shí)

18、優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增加加班；增加資源，分組、分模塊進(jìn)行；40小組演練各項(xiàng)目組根據(jù)本項(xiàng)目任選一組活動(dòng)進(jìn)行WBS分解、細(xì)化、估計(jì)工時(shí)、畫出PERT圖并找出關(guān)鍵路徑，每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表。可選的活動(dòng)組：產(chǎn)品需求分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品小批量試制41項(xiàng)目監(jiān)控的重要性風(fēng)險(xiǎn)跟蹤及時(shí)溝通計(jì)劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)明確職責(zé)計(jì)劃實(shí)施控制 計(jì)劃是會(huì)發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問題；人員變化；資源不到位；項(xiàng)目位置變動(dòng)；42分層實(shí)施、分層控制43監(jiān)控點(diǎn)管理項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目問題管理機(jī)

19、制項(xiàng)目變更控制/PCR：設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃變更預(yù)警系統(tǒng)決策評審和例外管理非正規(guī)控制項(xiàng)目測評控制的主要手段44各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則：A、里程碑 B、時(shí)間間隔比較合理監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表。計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。通過計(jì)劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。監(jiān)控點(diǎn)管理45TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計(jì)劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生 產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念驗(yàn)證GATR4A里程碑投資決策評審（DCP）和產(chǎn)品技術(shù)評審（TR）監(jiān)控點(diǎn)管理（續(xù)）監(jiān)控點(diǎn)管理（續(xù)）47

20、管理高層項(xiàng)目管理部部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告匯總報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)質(zhì)量周報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告升級(jí)問題匯報(bào)、反饋相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡。項(xiàng)目報(bào)告48項(xiàng)目開工會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)項(xiàng)目月度例會(huì)項(xiàng)目階段決策評審會(huì)項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議49會(huì)議內(nèi)容（以問題為中心）里程碑計(jì)劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來？（如何保持會(huì)議高效？）會(huì)議程序會(huì)前會(huì)中會(huì)后會(huì)議內(nèi)容與程序50問題受理和升級(jí)機(jī)制提出問題受理問題指定問題責(zé)任人分析、制定

21、解決方案項(xiàng)目經(jīng)理制定解決方案領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策項(xiàng)目組職能部門決策層問題升級(jí)升級(jí)問題解決問題解決決策例如對于A、B類問題，如果項(xiàng)目組無法解決，將分別升級(jí)到職能部門進(jìn)行解決和IPMT進(jìn)行決策。51變更控制：計(jì)劃變更、設(shè)計(jì)變更變更定義 改變已經(jīng)發(fā)布的工作成果（例如文檔、代碼或者計(jì)劃）變更管理的目的 不是為了預(yù)防變更，而是為了防止變更失去控制而產(chǎn)生不良后果52計(jì)劃變更管理計(jì)劃變更：對里程碑計(jì)劃變動(dòng)超過一定程度的變更。影響程度：絕對時(shí)間，如：1周以上時(shí)間比例，如：總計(jì)劃10%對客戶產(chǎn)生影響53 設(shè)計(jì)變更批準(zhǔn)由相應(yīng)層級(jí)的CCB（公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)）進(jìn)行批準(zhǔn)如：影響較大的變更由公司級(jí)CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由項(xiàng)目級(jí)

22、CCB批準(zhǔn)變更類別A類B類C類D類批準(zhǔn)者公司CCB項(xiàng)目CCB項(xiàng)目主管項(xiàng)目成員例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者54 示例：變更控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理測試組長PPQA(質(zhì)量保證)配置管理員架構(gòu)設(shè)計(jì)師系統(tǒng)工程師項(xiàng)目級(jí)CCB項(xiàng)目經(jīng)理測試部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理客服部經(jīng)理公司級(jí)CCB市場部經(jīng)理.55變更控制的一般流程提出變更變更分析變更批準(zhǔn)變更實(shí)施56控制手段：預(yù)警系統(tǒng)57控制手段：決策評審和例外管理58項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目度量管理需求跟蹤成本控制QA狀態(tài)報(bào)告過程裁減項(xiàng)目測試項(xiàng)目控制其他手段59收尾階段主要工作發(fā)布準(zhǔn)備評估；項(xiàng)目總結(jié)；文檔歸檔；更新過程資產(chǎn)庫（PAL）；“解散”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；發(fā)布

23、準(zhǔn)備評估發(fā)布準(zhǔn)備情況對照檢查表研發(fā)準(zhǔn)備（設(shè)計(jì)定型與生產(chǎn)定型）；客戶驗(yàn)證測試總結(jié)；轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)布準(zhǔn)備；訂單履行準(zhǔn)備；營銷發(fā)布準(zhǔn)備；技術(shù)支持準(zhǔn)備；批量采購準(zhǔn)備；渠道準(zhǔn)備；項(xiàng)目總結(jié)的輸入和輸出項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目數(shù)據(jù) 團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)驗(yàn) 過程資產(chǎn)庫 組織級(jí)度量值 主要風(fēng)險(xiǎn)清單 過程改進(jìn)計(jì)劃 目錄項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 63職能結(jié)構(gòu)“輕量級(jí)”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管“重量級(jí)”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策其規(guī)模和復(fù)雜度使這種結(jié)構(gòu)也變得難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同緊密程度的跨部門團(tuán)隊(duì)64貴公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)