謝寧：研發(fā)項目管理

1、研發(fā)1目錄項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團(tuán)隊管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 2項目概念項目（Project）為創(chuàng)造某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力（美國項目管理協(xié)會-PMI）：項目是為了在規(guī)定的時間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個人或者一個組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合。例如：新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項目房地產(chǎn)開發(fā)項目大型體育比賽項目或文娛演出項目咨詢項目、企業(yè)管理變革項目3項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。4約束三角形多、快、好、省使成本投

2、入最小化、時間投入最小化、質(zhì)量最大化，達(dá)到或超越核心利益干系人對項目的要求。5項目管理五大過程啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個項目或階段。計劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項目目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃?？刂七^程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動計劃控制實施收尾6項目管理過程是重疊的收尾7目錄項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化

3、的項目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團(tuán)隊管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 8為什么把項目流程結(jié)構(gòu)化？流程與項目管理有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系？9IPD流程概覽（袖珍卡）10IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001 項目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術(shù)評審流

4、程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項目進(jìn)行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作11產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分概括為三大段進(jìn)行分析：后期階段中期階段前期階段產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產(chǎn)品等不同而有很大不同12產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法任務(wù)書開發(fā)概念計劃任務(wù)書與概念開發(fā)計劃決策評審決策評審決策評審決策評審示例二：示例三：決策評審立項（或產(chǎn)品策劃）方案設(shè)計立項評審示例一：13示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分

5、計劃開發(fā)示例一：示例二：示例三：方案設(shè)計詳細(xì)設(shè)計樣機(jī)試制詳細(xì)設(shè)計設(shè)計驗證工程驗證方案設(shè)計14示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分驗證示例一：示例二：示例三：發(fā)布小批量試制受控量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)工程驗證小批試產(chǎn)量產(chǎn)生命周期15開發(fā)流程與項目管理流程間的關(guān)系16目錄項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團(tuán)隊管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 17焦頭爛額的研發(fā)人員 你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？我已經(jīng)向客戶承諾了，一定在下個版本中支持廣播功能。領(lǐng)導(dǎo)指示市場銷售人員憤怒的客戶用服人員這么多渠道來的需求，不統(tǒng)一管理怎么能行？ 這個缺陷不及時處理，問題會很嚴(yán)重！

6、需求實現(xiàn)延遲，理解錯誤客戶說不是他們想要的產(chǎn)品焦頭爛額的研發(fā)人員我們已經(jīng)承諾了這個特性，一定要在8月前發(fā)貨！18什么是需求？ WANTS/NEEDS/DEMANDS真假需求、客戶需求、用戶需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計需求、需求規(guī)格、技術(shù)需求、非技術(shù)需求 ？19需求的兩種含義 客戶需求（Customers Needs & Wants）與產(chǎn)品需求（Specified Requirements）客戶需求：客戶要求的功能和服務(wù)產(chǎn)品需求：產(chǎn)品提供的功能和服務(wù)實際上：產(chǎn)品需求（Requirements）清單往往只是客戶需求（Needs & Wants）的一個子集合20需求是產(chǎn)品的根源，需求工作的優(yōu)劣對產(chǎn)品影響最大

7、。就像一條河流，如果源頭被污染了，那么整條河流也就被污染了。需求是產(chǎn)品的根源21$APPEALS的每個維度都包括了多個要素P包裝P性能A保證L生命周期成本S社會接受程度A可獲得性E易用性價格購買過程分銷銷售分配渠道交貨期廣告訂購等A可獲得性視覺評估銷售界面布局尺寸風(fēng)格顏色結(jié)構(gòu)等P包裝規(guī)格比較速度功能規(guī)格容量精確度多功能性多產(chǎn)性等P性能感覺的比較安裝可用性升級圖形化顯示人類工程學(xué)文檔等E易用性價格比較技術(shù)原材料生產(chǎn)人力成本管理成本庫存廢料等價格其它方面的影響顧問團(tuán)體環(huán)境的影響法律關(guān)系安全保密責(zé)任等S社會接受程度真實成本比較壽命正常運(yùn)作停工時間磨損服務(wù)備件能源操作成本等L生命周期成本顧慮和響應(yīng)可靠

8、性可用性可（維）修性保證質(zhì)量安全性穩(wěn)定性完整性等A保證22客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals客戶需要和需求類別（B、S、A）價格1、具有競爭力的價格，有些情況下客戶不太在乎價格2、付款上售后服務(wù)留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實際使用的體驗2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細(xì)1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標(biāo)準(zhǔn)2、技術(shù)成熟先進(jìn)1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對使用者的培訓(xùn)要求不高2、能夠標(biāo)識對比狀態(tài)，甚至帶語音提示1

9、、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除1、B2、S生命周期成本1、維護(hù)費(fèi)用低，配件易獲得2、服務(wù)及時有效3、廠商建立維護(hù)檔案系統(tǒng)4、提供咨詢服務(wù)，幫助客戶經(jīng)濟(jì)有效配置設(shè)備1、B2、S3、A4、A社會可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、S23標(biāo)桿分析（用雷達(dá)圖與友商進(jìn)行對比）A可獲得性P包裝P性能E易用A保證L生命周期成本S社會接受程度S價格10 = 絕對最好 9 = 行業(yè)領(lǐng)先者 8 = 在前兩位 7 = 在3-5位 6 = 在市場普遍被認(rèn)為是優(yōu)秀的 5 = 大多數(shù)購買者能接受 4 = 有大約20-3

10、5%的購買者不接受 3 = 大多數(shù)購買者不能接受 2 = 極不滿意 1 = 不合格X競爭對手客戶為什么認(rèn)為我們比較差，X產(chǎn)品有那些可以借鑒的，X產(chǎn)品是否是十全十美的？能夠超越他們？客戶認(rèn)為我們哪些地方做的比較好，X針對我們的優(yōu)點會有哪些改進(jìn)措施，這些措施對我們的威脅，如何還能做得更好？24目錄項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團(tuán)隊管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 25項目管理五大過程啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個項目或階段。計劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項目目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。實施過程（Exe

11、cuting）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動計劃控制實施收尾26項目啟動的其他內(nèi)容裁剪組織級的研發(fā)項目流程建立項目團(tuán)隊項目啟動會工作范圍的識別、識別的形式（第一層級按照研發(fā)流程階段）項目經(jīng)理激發(fā)項目成員來完成更為詳細(xì)的層級的工作范圍27演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項目的項目任務(wù)書，每個小組選派一名代表上臺發(fā)表。28Activity Sequence活動排序Activity Defin

12、ition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進(jìn)度計劃制定Project Plan Development and Control項目計劃制定和控制項目進(jìn)度管理分為五個步驟29分而治之分解結(jié)構(gòu)項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？30怎樣做分解結(jié)構(gòu)？怎樣做分解結(jié)構(gòu)？組織分解結(jié)構(gòu)OBS產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS31WBS的分解方法依據(jù)流程進(jìn)行分解按流程分解到第一層，依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解各項活動分解到步驟每個活動/部分都要落實到明確負(fù)責(zé)人利用WBS模板頭腦風(fēng)暴，不批評、不排斥、不評論。暫不考慮資源的限制，

13、因事?lián)袢?。不排序?2WBS、PBS、OBS之間的關(guān)系PBS、WBS和OBS是同一個結(jié)構(gòu)，只是從不同的角度來闡述這個結(jié)構(gòu)；采取組件分解方法。典型的組件方法就是制造業(yè)中把一個完整的產(chǎn)品，逐級分解到零件。采取過程分解方法。典型的過程分解方法可以是軟件開發(fā)從需求到設(shè)計、編碼、測試的一個過程；最終將任務(wù)落實到組織、角色；33活動排序的工具與技術(shù)活動之間的四種依賴關(guān)系前活動后活動前后后前完成對開始 (FS)：后一活動的開始要等到前一活動的完成。開始對開始(SS) ：后一活動的開始要等到前一活動的開始。完成對完成(FF) ：后一活動的完成要等到前一活動的完成。開始對完成(SF) ：后一活動的完成要等到前一

14、活動的開始。后前34活動排序的工具與技術(shù)活動表示法活動的節(jié)點表示法（AON，activity-on-node）一種（用方格或矩形）節(jié)點表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點連接起來的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。活動的箭線表示法（AOA，activity-on-arrow ）一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點處將其連接起來，用節(jié)點表示其依存關(guān)系的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。DBCA注：AOA只使用完成對開始依存關(guān)系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關(guān)系。虛擬活動沒有歷時，不需要花費(fèi)資源。35進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始

15、時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。36進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃形式二：PERT圖PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術(shù),是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 如果串行的太多，就會消耗項目的T；如果并行的太多，就會消耗項目的R（靠堆人做項目），而且Q沒有了（因為不能保證這么多人的標(biāo)準(zhǔn)都一樣）。 要事第一：因人擇事（如果工期短，就要把黑帶調(diào)到關(guān)鍵路徑C.

16、P，綠帶調(diào)進(jìn)次關(guān)鍵路徑）。 既要重視關(guān)鍵路徑C.P（又重要又緊急），又要重視關(guān)鍵作業(yè)C.A（重要，但不緊急）。37需求分析1007/0107/10總體設(shè)計2107/1107/31A概要設(shè)計708/0108/07A詳細(xì)設(shè)計708/0808/14B概要設(shè)計808/0108/08C概要設(shè)計1108/0108/11B詳細(xì)設(shè)計1008/0908/18C詳細(xì)設(shè)計908/1208/20測試計劃1009/1109/20后續(xù)活動4109/2110/31B編碼808/1908/26C編碼1108/2108/31A編碼608/1508/20A單元測試708/2108/27B單元測試808/2709/03C單元測試1

17、009/0109/10總的開發(fā)時間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時差14天總的開發(fā)時間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時差7天41天關(guān)鍵路徑分析(Critical Path)關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項目的總實耗時間；向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源；38快速跟進(jìn)法B結(jié)束開始AAB有條件地將B提前提醒：快速跟進(jìn)法風(fēng)險是可能造成返工！快速跟進(jìn)：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€活動調(diào)整為“并行進(jìn)行”，以壓縮項目工期快速跟進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，會“欲速則不達(dá)”經(jīng)常會增加風(fēng)險與并行工程區(qū)別39趕工趕工：對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所需時間趕工意味著用成本來爭取時間，此時

18、優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關(guān)鍵路徑中的活動的持續(xù)時間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增加加班；增加資源，分組、分模塊進(jìn)行；40小組演練各項目組根據(jù)本項目任選一組活動進(jìn)行WBS分解、細(xì)化、估計工時、畫出PERT圖并找出關(guān)鍵路徑，每個小組選派一名代表上臺發(fā)表?？蛇x的活動組：產(chǎn)品需求分析產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品小批量試制41項目監(jiān)控的重要性風(fēng)險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團(tuán)隊建設(shè)明確職責(zé)計劃實施控制 計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；42分層實施、分層控制43監(jiān)控點管理項目報告項目會議項目問題管理機(jī)

19、制項目變更控制/PCR：設(shè)計變更、計劃變更預(yù)警系統(tǒng)決策評審和例外管理非正規(guī)控制項目測評控制的主要手段44各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原則：A、里程碑 B、時間間隔比較合理監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志。監(jiān)控點管理45TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生 產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念驗證GATR4A里程碑投資決策評審（DCP）和產(chǎn)品技術(shù)評審（TR）監(jiān)控點管理（續(xù)）監(jiān)控點管理（續(xù)）47

20、管理高層項目管理部部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險項目狀態(tài)報告匯總報告項目狀態(tài)報告質(zhì)量周報質(zhì)量周報項目狀態(tài)報告升級問題匯報、反饋相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡。項目報告48項目開工會項目周例會項目月度例會項目階段決策評審會項目結(jié)束會議項目會議49會議內(nèi)容（以問題為中心）里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補(bǔ)行動計劃？何日才能回到計劃進(jìn)度上來？（如何保持會議高效？）會議程序會前會中會后會議內(nèi)容與程序50問題受理和升級機(jī)制提出問題受理問題指定問題責(zé)任人分析、制定

21、解決方案項目經(jīng)理制定解決方案領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊決策項目組職能部門決策層問題升級升級問題解決問題解決決策例如對于A、B類問題，如果項目組無法解決，將分別升級到職能部門進(jìn)行解決和IPMT進(jìn)行決策。51變更控制：計劃變更、設(shè)計變更變更定義 改變已經(jīng)發(fā)布的工作成果（例如文檔、代碼或者計劃）變更管理的目的 不是為了預(yù)防變更，而是為了防止變更失去控制而產(chǎn)生不良后果52計劃變更管理計劃變更：對里程碑計劃變動超過一定程度的變更。影響程度：絕對時間，如：1周以上時間比例，如：總計劃10%對客戶產(chǎn)生影響53 設(shè)計變更批準(zhǔn)由相應(yīng)層級的CCB（公司級、項目級）進(jìn)行批準(zhǔn)如：影響較大的變更由公司級CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由項目級

22、CCB批準(zhǔn)變更類別A類B類C類D類批準(zhǔn)者公司CCB項目CCB項目主管項目成員例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者54 示例：變更控制委員會CCB的構(gòu)成項目經(jīng)理測試組長PPQA(質(zhì)量保證)配置管理員架構(gòu)設(shè)計師系統(tǒng)工程師項目級CCB項目經(jīng)理測試部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理客服部經(jīng)理公司級CCB市場部經(jīng)理.55變更控制的一般流程提出變更變更分析變更批準(zhǔn)變更實施56控制手段：預(yù)警系統(tǒng)57控制手段：決策評審和例外管理58項目風(fēng)險管理項目度量管理需求跟蹤成本控制QA狀態(tài)報告過程裁減項目測試項目控制其他手段59收尾階段主要工作發(fā)布準(zhǔn)備評估；項目總結(jié)；文檔歸檔；更新過程資產(chǎn)庫（PAL）；“解散”項目團(tuán)隊；發(fā)布

23、準(zhǔn)備評估發(fā)布準(zhǔn)備情況對照檢查表研發(fā)準(zhǔn)備（設(shè)計定型與生產(chǎn)定型）；客戶驗證測試總結(jié)；轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)布準(zhǔn)備；訂單履行準(zhǔn)備；營銷發(fā)布準(zhǔn)備；技術(shù)支持準(zhǔn)備；批量采購準(zhǔn)備；渠道準(zhǔn)備；項目總結(jié)的輸入和輸出項目總結(jié) 項目數(shù)據(jù) 團(tuán)隊成員的經(jīng)驗 過程資產(chǎn)庫 組織級度量值 主要風(fēng)險清單 過程改進(jìn)計劃 目錄項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團(tuán)隊管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 63職能結(jié)構(gòu)“輕量級”團(tuán)隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管“重量級”團(tuán)隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時，難于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策其規(guī)模和復(fù)雜度使這種結(jié)構(gòu)也變得難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同緊密程度的跨部門團(tuán)隊64貴公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊運(yùn)