奧康銷售渠道分析報(bào)告

1、奧康集團(tuán)銷售及渠道資料的調(diào)查報(bào)告一、奧康銷售情況奧康，以舒適兼時(shí)尚為設(shè)計(jì)理念的皮鞋品牌。從1988年第一雙奧康皮鞋在溫州誕生，至今已有數(shù)千家終端形象店遍布全國(guó)，品牌價(jià)值達(dá)100.19億元，位居中國(guó)鞋業(yè)首位。奧康始終堅(jiān)持為都市白領(lǐng)設(shè)計(jì)舒適兼時(shí)尚的高品質(zhì)皮鞋。（一）奧康經(jīng)營(yíng)模式奧康有四種經(jīng)營(yíng)模式，即直營(yíng)店、自營(yíng)店、合營(yíng)店和加盟店，其中麗水的百貨大樓和京都步行街的店就是合營(yíng)店，直營(yíng)店和合營(yíng)店是由公司管里的。（二）奧康年銷售計(jì)劃經(jīng)過這幾天的學(xué)習(xí)，了解到奧康在麗水的銷售情況，就以麗水的中山街3號(hào)那家為例，每年的銷售額依據(jù)上年的實(shí)際銷售額進(jìn)行分析，并以此制作出新一年的計(jì)劃，一般公司會(huì)給每個(gè)店兩個(gè)銷售目標(biāo)，

2、今年的第一銷售目標(biāo)一般為260萬，而第二銷售目標(biāo)為320萬。月銷售額就是再根據(jù)年銷售計(jì)劃做出每個(gè)月的細(xì)分計(jì)劃，每個(gè)月月末要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)與對(duì)新一個(gè)月的銷售額進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)動(dòng)。品牌總監(jiān)市場(chǎng)部物流部商場(chǎng)調(diào)研說廣告第劃獅渠道蒼理科辻劃采!購(gòu)利I儲(chǔ)運(yùn)利服務(wù)中心銷售分公司二、奧康渠道控制（一）渠道控制營(yíng)銷渠道控制是以分銷渠道成員的分銷效率以及合作和配合關(guān)系為對(duì)象，設(shè)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行連續(xù)的監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題并采取措施及時(shí)糾正錯(cuò)誤的管理過程。由于分銷渠道控制的主要對(duì)象、核心內(nèi)容是分銷效率，因此，也可以稱為分銷效率控制。渠道控制的內(nèi)容可以根據(jù)營(yíng)銷組合因素來劃分，分為對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的控制、對(duì)價(jià)格的控制、對(duì)促銷活動(dòng)

3、的控制和對(duì)分銷過程與分銷區(qū)域的控制。（二）渠道控制方法運(yùn)用強(qiáng)制性權(quán)力進(jìn)行渠道控制利用品牌控制渠道提供良好服務(wù)，增強(qiáng)渠道感召力和控制力推行“助銷”制度，實(shí)現(xiàn)渠道控制掌握盡量多的下游中間商甚至零售商有效利用渠道激勵(lì)資源，發(fā)揮其“杠桿”功能進(jìn)行渠道控制（三）探討企業(yè)渠道控制管理1、對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的控制四個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理?！八幕苯?jīng)營(yíng)模式：形象標(biāo)準(zhǔn)化，所有的專賣店都要位于城市繁華地段，有統(tǒng)一店貌、裝潢和品種，具有奧康自己的特色；經(jīng)營(yíng)一體化，實(shí)行配貨、送貨、批發(fā)、零售一條龍服務(wù)，在各省、市及專賣店都設(shè)有配貨中心，各連鎖店、店中店可就近到配貨中心提貨，并又專車運(yùn)輸，形成了產(chǎn)、銷

4、、批、零一體的流通格局；管理規(guī)范化，各個(gè)專賣店都建立了人事、培訓(xùn)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等方面的制度和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；服務(wù)超值化，努力做好售前、售中、售后服務(wù)。2、對(duì)渠道成員的控制奧康集團(tuán)采用的是分銷模式，分銷渠道管理結(jié)構(gòu)如下圖所示：奧康集團(tuán)不參與具體的銷售管理活動(dòng)；奧康皮鞋營(yíng)銷中心為全國(guó)銷售管理機(jī)構(gòu)，所銷售的產(chǎn)品既包括奧康集團(tuán)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，也可能包括其他廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品。分公司按省級(jí)行政區(qū)域成立，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貐^(qū)域辦事處的管理、建設(shè)，需要推動(dòng)整個(gè)區(qū)域的銷售情況，但他不負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)流程并不通過分公司，分公司沒有庫存。辦事處是整個(gè)奧康皮鞋的營(yíng)銷主體，有倉庫（一般是一個(gè)）；辦事處直接向營(yíng)銷中心定貨、與營(yíng)銷中心結(jié)算

5、；辦事處管理下級(jí)的經(jīng)銷商、店中店、連鎖店，可能會(huì)與一些商場(chǎng)有代銷業(yè)務(wù)發(fā)生；經(jīng)銷商、店中店、連鎖店實(shí)現(xiàn)面對(duì)最終客戶的零售。（1）奧康集團(tuán)與經(jīng)銷商之間的控制管理奧康集團(tuán)的經(jīng)銷商為獨(dú)家經(jīng)銷，經(jīng)銷商直接由當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域辦事處（部分未設(shè)分公司下屬辦事處的地區(qū)由總經(jīng)銷負(fù)責(zé)）管理。各經(jīng)銷商向當(dāng)時(shí)區(qū)域辦事處提供供貨需求，再由辦事處統(tǒng)一向營(yíng)銷中心訂貨，與進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。各辦事處設(shè)有儲(chǔ)運(yùn)部門，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)匚锪鬟\(yùn)輸。經(jīng)銷商的店內(nèi)陳設(shè)、廣告宣傳和促銷，亦是由當(dāng)?shù)剞k事處提供指導(dǎo)。也就是說，各經(jīng)銷商是通過辦事處與集團(tuán)總部形成信息網(wǎng)絡(luò)的。（2）奧康集團(tuán)與直營(yíng)店之間的控制管理奧康的直營(yíng)店，以市級(jí)自營(yíng)店的形式開設(shè)。由當(dāng)?shù)氐姆止竟芾?。?/p>

6、括店內(nèi)的陳設(shè)、供貨、廣告宣傳、促銷以及營(yíng)銷人員的甄選、薪酬和培訓(xùn)。（3）奧康集團(tuán)與代理商之間的控制管理與經(jīng)銷商的控制管理一樣，代理商也是直接由當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域辦事處（部分未設(shè)分公司下屬辦事處的地區(qū)由總代理負(fù)責(zé)）管理。代理商通過辦事處向營(yíng)銷中心定貨、與營(yíng)銷中心結(jié)算；代理商在加盟前后的一系列問題都由當(dāng)?shù)貐^(qū)域辦事處管理。辦事處授權(quán)直接對(duì)代理商進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，以及向上反饋代理商的意見。由此可見，辦事處在整個(gè)渠道管理中起著關(guān)鍵性作用。奧康公司采用渠道分銷管理系統(tǒng)的目的是為了加強(qiáng)與辦事處的信息溝通，幫助辦事處更有效地管理自己的生意，提高訂單履行率，降低庫存和縮短訂單周期。系統(tǒng)由兩個(gè)部分構(gòu)成，一部分是由辦事處使用

7、，另一部分由奧康皮鞋營(yíng)銷中心使用。三、奧康物流配送全國(guó)有1億多家奧康專賣店，麗水屬于溫州的分公司，配送由公司規(guī)定，分公司備貨源時(shí)，要根據(jù)過去的年銷售做出初步的銷售計(jì)劃，再通過市場(chǎng)調(diào)查員對(duì)同行業(yè)及流行趨勢(shì)的考察，并制定計(jì)劃意見，上交給總公司進(jìn)行整理，采納其中部分建議，財(cái)務(wù)部門對(duì)要采購(gòu)的商品費(fèi)用進(jìn)行登記和管理，然后各品牌商品進(jìn)行核實(shí)信息，確保無誤，較近的地區(qū)，總公司采用公司專車統(tǒng)一配送，送達(dá)目的地，較遠(yuǎn)的地區(qū)則采用第三方經(jīng)手，托運(yùn)的方式進(jìn)行配送。四、調(diào)配貨物體系為了能夠更好的保證銷量，及時(shí)為消費(fèi)者提供需求和維系店鋪貨源的充足，總公司規(guī)定允許各店鋪之間進(jìn)行調(diào)配貨物，但是要將借出和借入的信息進(jìn)行賬本登

8、記及電腦信息管理，要對(duì)不同性質(zhì)的門店調(diào)配要有區(qū)分的進(jìn)行管理。就麗水而言，如果專賣店向京都步行街的店和百貨大樓奧康專柜調(diào)配貨物，那么就要做到有借有還，歸還的必須是同一個(gè)款式，尺碼可以不同，并且在賬本上注明調(diào)配貨物的日期、貨號(hào)、數(shù)量、尺碼、及其他信息，這樣便于月末各個(gè)店的統(tǒng)計(jì)和管理，做到賬目核實(shí)，賬物核實(shí)，做到規(guī)范化銷售和利潤(rùn)、銷售核算。三、總結(jié)奧康現(xiàn)在走的是直營(yíng)連鎖和特殊連鎖相結(jié)合的營(yíng)銷模式。奧康采取兩種連鎖模式的時(shí)候，為避免直營(yíng)連鎖與特殊連鎖在市場(chǎng)的份額上產(chǎn)生矛盾，采取了明確劃分的政策。即，將一個(gè)區(qū)域劃分為片區(qū)A和片區(qū)B若直營(yíng)連鎖的直接市場(chǎng)為片區(qū)A的話，則特許給加盟商的片區(qū)則為B。這樣，很好地避免了總部直接經(jīng)營(yíng)的自營(yíng)店與加盟商的店面產(chǎn)生沖突、競(jìng)爭(zhēng)和矛盾。在渠道中主要涉及到奧康的直營(yíng)店、各地的經(jīng)銷商和代理商（加盟店）。正確處理好三者之間的關(guān)系，避免三者之間發(fā)生沖突，就成了奧康時(shí)刻關(guān)注的一個(gè)問題。奧康企業(yè)的物流配送管理制度很好的保證了更門店新款及補(bǔ)貨的時(shí)效性，統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理的原則讓每一個(gè)門店經(jīng)營(yíng)都走在通暢的經(jīng)營(yíng)軌道上，根據(jù)各店自己的銷售情況制定出相應(yīng)的計(jì)