全國教材《績效管理學(xué)》

1、全國精品教材績效管理學(xué)全國精品教材績效管理學(xué)第一章 績效管理概述第一節(jié) 績效、績效考評與績效管理【引導(dǎo)案例】某企業(yè)到年底又開始了每年一度的績效考評工作，人力資源部必然是這項工作的組織者與運作者。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是，對于業(yè)績指標(biāo)不是很具體的部門經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。對于業(yè)績指標(biāo)比較具體的業(yè)務(wù)部門，績效考評完全就是以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，獎金也是直接與業(yè)績掛鉤，因此年終

2、的評估相對來說比較簡單，就是對完成額的情況統(tǒng)計和回顧，而不考慮完成業(yè)績的過程中的客觀情況的變化。更有的部門采用的是強(qiáng)迫分布法，年終績效考評的時候，從主管到員工每個人都惴惴不安，主管人員就需要按照A、B、C、D、E5個等級給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是誰把誰評為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。員工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應(yīng)該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。但是無論怎么樣進(jìn)行績效考評，考評過后

3、每個人又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于如何利用考評結(jié)果發(fā)揮作用？考評方法是否符合實際？考評是否公平公正？真的是沒有多少人關(guān)心它們。一、績效（一）什么是績效績效，簡單地說，績是指員工的工作業(yè)績或工作成果，體現(xiàn)的是工作的最終結(jié)果；效是指員工能力產(chǎn)生的工作效率，體現(xiàn)的是員工的工作的過程。所以，績效一般包括兩個方面：一方面指工作結(jié)果，如工作的效果、工作產(chǎn)生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結(jié)果產(chǎn)生的關(guān)鍵行為、技能、能力和素質(zhì)等。從而可以看出，績效既包括靜態(tài)的結(jié)果內(nèi)容，也包括動態(tài)的過程內(nèi)容。兩者相輔相成，形成績效的統(tǒng)一體，績效結(jié)果是工作的最終實現(xiàn)目標(biāo)，績效過程則影響和制約著目標(biāo)的最終實現(xiàn)?？冃Э梢远x為在一定時

4、期內(nèi)企業(yè)績效管理過程中，員工為了工作目標(biāo)所體現(xiàn)出的自身各項素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。同時，企業(yè)績效還可分為三個層面：企業(yè)整體績效、部門或團(tuán)隊績效、員工個人績效。企業(yè)整體績效強(qiáng)調(diào)全局性，通常包含產(chǎn)量、盈利、成本等經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容，也包含員工滿意度、員工成長與發(fā)展等非經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容。組織部門績效是強(qiáng)調(diào)集體性績效，包括部門業(yè)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、部門之間合作性、團(tuán)隊精神等。員工個人績效一般指個體性績效，它既表現(xiàn)為員工的工作結(jié)果，也表現(xiàn)為員工的工作過程，如員工的行為、技能、能力和素質(zhì)等。企業(yè)績效包括員工個人績效、部門或團(tuán)隊績效和企業(yè)整體績效。一方面，員工個人績效是根基，部門或團(tuán)隊績效為支撐

5、，企業(yè)整體績效為總體；另一方面，部門或團(tuán)隊績效是員工個體績效的整合和放大，企業(yè)整體績效又是部門或團(tuán)隊績效的整合和放大。（二）績效的特點員工的績效是企業(yè)的績效考評人員對他的工作成績的客觀考評，是客觀事實的直接反映，同時也是鼓勵員工和員工的動力所在?？冃б话阌幸韵绿攸c：1多因性多因性主要是指績效的高低不是只受到單一因素的制約，而是會受到多種主客觀因素的影響。這種受制于主客觀多種因素的特點，使得績效具有多因性的特征?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工的績效是主要由以下四個因素決定：技能(skill)、機(jī)會(opportunity)、激勵(mettle)、環(huán)境(environment)。績效（Per

6、formance）可以用以下的公式來表示：P=f（s,o,m,e）。這個公式表示，績效是技能、機(jī)會、激勵、環(huán)境這四個變量的函數(shù)。在這個函數(shù)中，每個因素都與績效高低成正比關(guān)系。2多維性多維性是指員工的績效要從多方面去考評，即需沿多種維度去分析與考評。3動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移發(fā)生變化，并不是固定不變的，而是處于動態(tài)的變化之中。二、績效考評（一）什么是績效考評績效考評就是定期對績效的考評和評價?？荚u是指按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照衡量，一般是從數(shù)量指標(biāo)上判斷員工的工作差距；評價是指按照工作標(biāo)準(zhǔn)從員工工作的總體上進(jìn)行全方位的定量和定性的判斷。所以，績效考評是指企業(yè)利用一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度

7、，考評主體按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)考評方法，評定員工工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工發(fā)展情況，并且將考評結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э荚u主要用來衡量、考評并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與企業(yè)的共同發(fā)展?？冃Э荚u作為績效管理重要的支撐點，它從制度上明確地規(guī)定了員工和企業(yè)績效考評的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據(jù)。（二）績效考評的功能1控制功能2標(biāo)準(zhǔn)功能3溝通功能4發(fā)展功能（三）績效考評過程的原則1客觀公正原則2公開原則3反饋原則4定期與不定期相結(jié)合考評原則5多層次、多渠道、全方位考評原

8、則三、績效管理（一）什么是績效管理績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考評、分析和考評，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。由此可以看出，績效管理是從績效計劃（績效目標(biāo)的確定）到考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，從具體考評、考評的具體實施，乃至信息反饋、總結(jié)和改進(jìn)工作等全部活動的過程，是一個外延比較寬泛的概念。（二）績效管理的特點1目標(biāo)性2整體性3系統(tǒng)性4動態(tài)性5溝通性6發(fā)展性（三）績效管理與績效考評的聯(lián)系與區(qū)別績效考評只是完整的績效管理過程中的一

9、個環(huán)節(jié)，不能以績效考評來代替績效管理。績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效如何衡量、員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的工作績效、員工的工作對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的影響、找出影響績效的障礙并排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定?？冃Ч芾砼c績效考評是不同的，績效考評是事后考評工作的結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考評所形成的三位一體的系統(tǒng)?？梢娍冃Э荚u只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Э荚u與績效管理并不是等價的，績效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容，而績效考評只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但企業(yè)在實際運

10、用時卻往往容易忽視績效管理的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程；而績效考評則是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的考評，而且僅在特定的時期內(nèi)出現(xiàn)。所以，績效管理與績效考評的主要區(qū)別可歸納如表11所示。表11績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評從系統(tǒng)上看一個完整的系統(tǒng)只是這個系統(tǒng)中的一部分從過程上看一個全過程，注重過程的管理只是一個階段性的總結(jié)從階段上看具有前瞻性，有效規(guī)劃未來發(fā)展只是回顧過去的一個階段性成果從手段上看有完善的計劃、監(jiān)督、控制手段只是提取績效信息的一個手段從員工上看注重能力的

11、培養(yǎng)只注重成績的大小從合作上看建立績效合作伙伴的關(guān)系對立兩面，易形成緊張的氣氛和關(guān)系從溝通上看事先的溝通與承諾事后的考評第二節(jié) 績效管理的職能地位、管理責(zé)任與存在問題一、績效管理的職能地位（一）績效管理的職能地位人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的有力工具，能夠從根本上提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。而績效管理活動又在整個人力資源管理系統(tǒng)中有非常重要的地位。1績效管理能夠推進(jìn)企業(yè)改革觀念的不斷創(chuàng)新（1）從一定意義上講，管理就是對績效的管理。（2）企業(yè)中的部門經(jīng)理和主管與員工應(yīng)該是績效合作伙伴關(guān)系（3）員工的績效高低是部門經(jīng)理和主管的重要職責(zé)（4）員工是自己的績效專家2績效管理能夠提升

12、企業(yè)計劃管理的有效性3績效管理能夠促使部門經(jīng)理和主管提高管理技能4績效管理能夠有助于開發(fā)員工能力和職業(yè)生涯發(fā)展5績效管理能夠有助于企業(yè)基礎(chǔ)管理的健全和完善（二）績效管理的功能績效管理的功能可以從企業(yè)方面和員工方面兩方面來體現(xiàn)。1績效管理對企業(yè)的功能（1）診斷功能（2）監(jiān)測功能（3）導(dǎo)向功能（4）競爭功能（5）規(guī)范功能2績效管理對員工的功能（1）激勵功能（2）發(fā)展功能（3）控制功能（4）溝通功能（三）績效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系1績效管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系績效管理的主要目的是為了了解和掌握員工在工作過程中的基本工作狀況，通過績效考評，發(fā)現(xiàn)組織和員工的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效。在績

13、效考評之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被評估者個人發(fā)展愿望，與被評估者共同制定個人的績效改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源管理部門則根據(jù)員工績效考評的結(jié)果，以及績效改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃，對人力資源規(guī)劃進(jìn)行必要的修改和修正，使其更加符合企業(yè)的發(fā)展要求。所以績效管理是人力資源規(guī)劃得以落實和執(zhí)行的重要前提。2績效管理與工作分析的關(guān)系績效管理的重要基礎(chǔ)支撐是工作分析。工作分析能夠為績效管理提供順利進(jìn)行了最基本的依據(jù)，因為工作分析的目的，就是決定某個崗位是干什么工作的？工作怎么樣干？由什么樣的人來干？這樣就確定了一個崗位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，由此來制定對這個崗位進(jìn)行績效

14、考評的關(guān)鍵績效指標(biāo)項目，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)項目就為績效管理提供了考評該崗位任職者的績效標(biāo)準(zhǔn)。反過來，績效管理反饋的效果又為工作分析的進(jìn)一步修正提供了依據(jù)?？梢哉f，績效管理與工作分析互為因果，工作分析是基礎(chǔ)，績效管理是結(jié)果的應(yīng)用與推動。3績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系通過績效管理能夠顯現(xiàn)部門和員工業(yè)績的好壞和差距，能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的能力水平高低。這就使得人力資源管理部門和業(yè)務(wù)部門能夠根據(jù)員工的不同情況，按照員工不同能力的表現(xiàn)，不同的個性發(fā)展空間，結(jié)合被評估者個人發(fā)展愿望，共同設(shè)計并制定員工的整體培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)?？梢哉f，培訓(xùn)開發(fā)是在績效考評之后的重要工作。4績效管理與人員甄選的

15、關(guān)系企業(yè)在對人員進(jìn)行甄選的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，側(cè)重考察被測試人的一些價值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風(fēng)格等特征，以此來判斷被測試人在未來崗位上的適應(yīng)性和符合程度。而績效管理則主要是針對員工在工作過程中已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為進(jìn)行考評和認(rèn)定，是對員工已經(jīng)過去的表現(xiàn)的評估。所以，績效管理能夠為人員甄選提供許多崗位特征信息和現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)，使人員甄選更加符合企業(yè)選人的要求，減少失誤性。5績效管理與薪酬體系的關(guān)系在不同的企業(yè)中，對不同性質(zhì)的崗位，有不同的薪酬體系，其中績效所決定的薪酬成分和比例會有所區(qū)別。目前比較盛行的制定薪酬體

16、系的原理是3P模型，即以崗位價值決定薪酬（PayforPosition）、以績效決定薪酬（PayforPerformance）和以任職者的勝任力決定薪酬（PayforPerson），以及三者的有機(jī)結(jié)合來決定薪酬。一般來說，崗位價值和任職者的勝任力決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，即基本薪酬；而績效則決定了薪酬中變化的部分，即可變薪酬；如績效工資、獎金等。隨著薪酬體系的發(fā)展，基本薪酬和可變薪酬的比例大有接近1比1的趨勢，從而績效對于決定薪酬體系的作用將越來越大。因此績效是決定薪酬的一個非常重要的直接因素。二、績效管理的管理責(zé)任（一）各業(yè)務(wù)部門的管理責(zé)任1人力資源管理部門在績效管理中的主要責(zé)任在企業(yè)績效

17、管理的過程中，人力資源管理部門是最重要的績效管理部門，它是績效管理的啟動者和發(fā)動者，是企業(yè)績效管理制度的計劃、設(shè)計和制定部門，在整個績效管理中負(fù)有主要的監(jiān)管責(zé)任，要參與企業(yè)績效管理的全過程，同時也要對企業(yè)的績效管理作出整體評價，但是人力資源管理部門自身也有績效管理實施的責(zé)任和義務(wù)。人力資源管理部門通過企業(yè)績效管理的活動，承擔(dān)的主要責(zé)任有：（1）在績效管理系統(tǒng)的建立和實施過程方面，必須從企業(yè)目標(biāo)角度決定績效管理的政策，指引績效管理的方向。（2）在企業(yè)和部門使用員工方面，必須對照崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)員工的招聘、入職、調(diào)動、離職管理；按照崗位的情況，與直線管理部門配合，適時進(jìn)行員工調(diào)整和變動；及時了

18、解并掌握員工在工作中的變化，進(jìn)行人性化的動態(tài)管理，為員工分別提供個性化的發(fā)展機(jī)會，通過薪酬或其他方式對員工的績效進(jìn)行獎勵。（3）在企業(yè)和部門的員工提升方面，按照績效管理的結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工、發(fā)現(xiàn)人才，建立企業(yè)重要崗位的梯次人才接替隊伍，負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)后備干部的考察、培養(yǎng)和選拔，為企業(yè)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展做好管理隊伍的建設(shè)，必須就企業(yè)的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本價值理念與企業(yè)員工實現(xiàn)有效溝通。（4）在企業(yè)勞動關(guān)系方面，負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)管理人員和員工的人事檔案、勞動合同管理，對所有員工進(jìn)行動態(tài)管理，適時進(jìn)行員工的培訓(xùn)和開發(fā)計劃，并與其他部門配合共同完成及實施。（5）在員工的工作能力認(rèn)定上，嚴(yán)格按照績效管理

19、的考評結(jié)果，正確使用績效考評的數(shù)據(jù)和信息。對員工工作能力進(jìn)行區(qū)分和判別的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行組織和實施企業(yè)內(nèi)各專業(yè)序列技術(shù)職務(wù)的考試與評聘工作。（6）負(fù)責(zé)管理并組織實施企業(yè)員工的業(yè)績考評工作，按照績效管理的結(jié)果，提供各類人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析總結(jié)，并且為企業(yè)的高層決策者提出人力資源管理方面的決策和制度建議。2其他業(yè)務(wù)部門的管理責(zé)任（1）業(yè)務(wù)部門的首要管理責(zé)任就是企業(yè)的績效管理制度和策略在本部門是怎樣進(jìn)行正確貫徹的，怎樣對員工進(jìn)行正確績效輔導(dǎo)的，應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息，只有部門正確的把握績效管理的內(nèi)涵，讓員工正確的了解和理解績效管理，才能夠使績效管理順利進(jìn)行。（2）業(yè)務(wù)部門還必須做好

20、工作目標(biāo)的分配，明確員工完成的工作職責(zé)，讓所屬員工去接受各自的工作目標(biāo)，以明確的條款說明“工作完成得好”的標(biāo)準(zhǔn)。如果員工對工作崗位目標(biāo)的理解和接受程度比較低，績效管理活動就會遇到阻力和困難，所以目標(biāo)的分配是績效管理工作順利實施的關(guān)鍵。（3）作為業(yè)務(wù)部門必須準(zhǔn)確把握的考評指標(biāo)，并以此與所屬員工的工作有效性結(jié)合起來，這樣才能夠促進(jìn)員工之間和上下級之間的合作團(tuán)隊精神，才能夠維持、完善和提高員工的績效，增強(qiáng)員工的工作滿意度和工作積極性。（二）部門各類人員的管理責(zé)任1部門經(jīng)理或主管的管理責(zé)任在績效管理的過程中，部門經(jīng)理或主管是實施績效管理的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的

21、績效提高負(fù)責(zé)。不同層次的部門經(jīng)理或主管對員工進(jìn)行管理和考評，都是考評中員工績效管理的主導(dǎo)者和最主要的考評者，所以，在實施績效管理過程中，必須要做好部門經(jīng)理或主管的工作，使之真正發(fā)揮績效部門經(jīng)理和主管的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，只有讓部門經(jīng)理或主管真正發(fā)揮作用，企業(yè)績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，得到有效實施。（1）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)責(zé)下屬（被考評者）的工作目標(biāo)的設(shè)定，設(shè)定的目標(biāo)要符合員工的能力水平發(fā)揮，并且要進(jìn)行員工工作的組織和管理，為員工進(jìn)行必要的工作訓(xùn)練和指導(dǎo)。（2）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)有按照企業(yè)的績效管理政策，做好員工績效管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、程序等工作的宣傳、輔導(dǎo)、解釋

22、和制定工作的責(zé)任。同時，應(yīng)該恰當(dāng)?shù)?、合理的進(jìn)行員工工作進(jìn)度的安排，幫助下屬（被考評者）提高他們的工作績效。（3）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)有讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能的責(zé)任。要提供機(jī)會來闡述他們的觀點、目標(biāo)和問題，形成和推動部門中的團(tuán)隊精神與合作，充分提供與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被考評者），以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)。（4）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)有解決績效管理矛盾的責(zé)任和能力。及時發(fā)現(xiàn)影響下屬（被考評者）績效的問題，獲得員工的信任與支持，提高員工的工作滿意度，幫助并支持員工的成長和發(fā)展。2員工的管理責(zé)任員工在績效管理中通常是以被管理者和被考評者的角色出現(xiàn)的，考評對他們來說常

23、常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)企業(yè)的績效管理系統(tǒng)如果能夠充分的、科學(xué)的、合理的進(jìn)行設(shè)計的話，而且能夠很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效考評與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的，實際上被考評者在績效考評的過程中也不應(yīng)該是完全被動的地位。作為被考評者的員工，在企業(yè)的績效管理過程中，對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)的有效性也負(fù)有管理責(zé)任。（1）在日常的工作中，員工應(yīng)該從績效考評中獲得能夠使你正確從事你工作的信息；應(yīng)該準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作；應(yīng)該從績效管理過程中正確判定自己工作行為的有效性；應(yīng)該能夠愉快地接受管理者幫助

24、你提高你的工作績效。（2）在企業(yè)的績效管理過程中，員工認(rèn)為企業(yè)需要改進(jìn)的方面，應(yīng)該主動配合主管進(jìn)行個人目標(biāo)和部門目標(biāo)的溝通，積極闡述自己的觀點，利用不同的方法使主管注意并接納你的觀點和建議，使主管能夠充分相信分配給你的工作任務(wù)，且能夠勝任并完成。（3）為了使企業(yè)績效管理步人科學(xué)化、規(guī)范化，員工有責(zé)任自動發(fā)表對績效標(biāo)準(zhǔn)的建議和看法，將自己對績效指標(biāo)的理解利用面談機(jī)會，參加到影響你績效的決定之中，完善和提高績效管理的水平也是每個員工的必要責(zé)任。（4）員工應(yīng)該感到是績效考評幫助了你的成長和發(fā)展，員工的知識和技能就是在績效管理的過程中得到體現(xiàn)的，員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃也是在績效管理的

25、過程中進(jìn)行制定和提高的。只有員工在績效管理中得到尊重和認(rèn)可，才能夠最終提高員工工作的滿意度。三、目前企業(yè)績效管理存在的主要問題（一）績效管理方案設(shè)計的非科學(xué)性（二）績效管理與考評信息來源的單一性（三）績效管理過程的形式化（四）使用績效管理新方法的盲目性（五）對績效管理考評結(jié)果的封閉性和結(jié)果資源的浪費性（六）考評者態(tài)度的極端性和特權(quán)性（七）績效考評方法的不適用性和指標(biāo)選擇的單調(diào)性（八）績效考評反饋面談的缺位性第二章 績效管理系統(tǒng)【引導(dǎo)案例】Y公司是D公司通過上市募集資金而投資設(shè)立的一家大型印務(wù)公司，其主要業(yè)務(wù)是印刷煙標(biāo)，銷售對象為全國各大主要卷煙廠。由于Y公司是D公司的主要利潤來源，迫于中報和年

26、報的壓力，D公司對Y公司下達(dá)了較高的銷售、利潤等指標(biāo)。為完成任務(wù)，Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。為調(diào)動營銷人員的積極性，Y公司出臺了一系列獎勵措施：（1）營銷人員獲得卷煙廠所需的打樣產(chǎn)品（即根據(jù)卷煙廠要求，Y公司負(fù)責(zé)對某一新產(chǎn)品設(shè)計一套不同的款式，并生產(chǎn)出樣品交與卷煙廠進(jìn)行挑選，以確定下一步是否正式投產(chǎn)），就得到獎勵，并為其提供更多的市場開發(fā)資金。（2）當(dāng)營銷人員獲得卷煙廠訂單后，公司立即給予一次性獎勵，并可在以后的產(chǎn)品銷售額中長期獲得一定提成。（3）對于Y公司原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品，則按每月新增訂單量給予相應(yīng)人員獎勵。Y公司在實施一系列鼓勵營銷的措施后，公司營銷

27、人員積極性大為提高，在短短數(shù)月內(nèi)，就接回大批打樣產(chǎn)品，公司銷售額亦出現(xiàn)快速上升勢頭。但好景不長，接回的打樣產(chǎn)品遲遲達(dá)不到卷煙廠的要求，原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品也不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題或交貨延期。上述問題嚴(yán)重?fù)p害了公司形象，使Y公司在競爭中處于非常不利的地位。為搶占市場份額而對營銷人員進(jìn)行高額獎勵的做法在很多公司普遍存在，但Y公司并沒有因為營銷人員積極性提高、市場開發(fā)力度加大而帶動企業(yè)迅速做大做強(qiáng)。出現(xiàn)這種情形，與Y公司片面追求銷售額增長，忽視企業(yè)全面規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)概述一、什么是績效管理系統(tǒng)績效管理是一個完整的系統(tǒng)。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括四個環(huán)節(jié)，即目標(biāo)設(shè)

28、計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展。（一）目標(biāo)設(shè)計目標(biāo)設(shè)計是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。制定目標(biāo)設(shè)計的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在目標(biāo)設(shè)計階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硎且豁梾f(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理的過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的活動。（二）過程指導(dǎo)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計之后，被評估者就開始按照目標(biāo)開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以

29、解決，并對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。績效目標(biāo)并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。（三）考核反饋在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估?？冃гu估的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否到達(dá)關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。（四）激勵發(fā)展績效管理的過程并不是到績效評估打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己

30、的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)。經(jīng)過上面的四個環(huán)節(jié)，就完成了一個績效管理的循環(huán)?？冃Ч芾硎且粋€將公司與部門、員工個人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的、科學(xué)的考評方法，從目標(biāo)、程序?qū)虻揭庠?、行為、效果?dǎo)向，從事前策劃到過程的監(jiān)測，從事后考評到績效改進(jìn)的動態(tài)過程?？冃Ч芾磉^程的每一次循環(huán)都將使企業(yè)、組織或員工邁上一個新的臺階，有所提高，有所發(fā)展，有所創(chuàng)造，有所前進(jìn)。二、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計（一）績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理

31、活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。績效管理程序的設(shè)計，由于涉及的工作對象和內(nèi)容不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分?？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。績效管理制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切

32、實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。（二）績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本原則（三）績效管理制度的設(shè)計1績效管理制度的基本結(jié)構(gòu)績效管理制度作為企業(yè)人力資源管理制度的重要組成部分，一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成。在起草和編寫企業(yè)員工績效管理制度時，至少應(yīng)當(dāng)包括以下十個方面的基本內(nèi)容：（1）概括說明建立績效管理制度的原因，績效管理的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)績效管理的重要性和必要性。（2）對績效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出具體的規(guī)定。（3）明確規(guī)定績效管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體的要求。

33、（4）對各類人員績效考評的方法、設(shè)計依據(jù)、基本原理、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系做出簡要確切的解釋和說明。（5）詳細(xì)規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限（何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體考評，何時面談反饋，何時上報結(jié)果等）。（6）對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結(jié)果偏誤的控制和剔除提出具體要求。（77）對績效考評結(jié)果的應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等規(guī)章制度的貫徹實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定。（8）對各個職能和業(yè)務(wù)部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。（9）對績效考評中員工申訴的權(quán)利

34、、具體程序和管理辦法做出明確詳細(xì)的規(guī)定。（10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題做出必要的說明。2起草績效管理制度的基本要求（1）全面性與完整性。這是績效管理的多維性帶來的要求，績效管理雖不能包羅萬象，過于煩瑣，但必須包括影響工作績效的各種因素，只有這樣才能避免片面性。（2）相關(guān)性與有效性。這是對績效管理制度在內(nèi)容上的要求，如個人生活習(xí)慣、癖好之類瑣碎內(nèi)容就不宜包括在績效管理的內(nèi)容之中。一定要切實保障績效管理的效度，使績效管理名副其實。（3）明確性與具體性。這是對績效管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，如果考評標(biāo)準(zhǔn)含混不清、抽象深奧，則無法使用。（4）可操作性與精確性。（5）原則一致性與可靠性。這是

35、對績效管理標(biāo)準(zhǔn)在適用程度上的要求，考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適合相同類型的所有員工，即一視同仁，不能區(qū)別對待或經(jīng)常變動，致使考評結(jié)果的橫向與縱向可比性降低或喪失，績效管理就失去了必要的可信度。（6）公正性與客觀性。這是對績效管理執(zhí)行實施過程的要求，績效管理指標(biāo)的貫徹執(zhí)行必須保證績效管理的科學(xué)性、合理性和公平性，剔除個人偏好等感情因素。（7）民主性與透明度?？冃Ч芾硪_(dá)到使被考評者心服口服、誠心接受，確非易事。事實上，民主性常常是實現(xiàn)客觀公正的必要條件。這是指在制定標(biāo)準(zhǔn)時要聽取員工的意見，在條件允許時，應(yīng)吸收各類員工推選的代表參與績效管理制度的制定過程，在執(zhí)行績效管理時要切實保障被考評者申訴與解釋的權(quán)利。透明度

36、既要求績效管理的程序向員工公開，還要求績效管理結(jié)果應(yīng)向被考評者進(jìn)行必要和及時的反饋。（四）績效管理總流程的設(shè)計績效管理總流程的設(shè)計，可包括五個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。1準(zhǔn)備階段本階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)，需要解決四個基本問題。（1）明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。正確地回答“誰來考評，考評誰”。（2）根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法?；卮稹安捎檬裁礃拥姆椒ā苯M織企業(yè)績效管理活動，對員工進(jìn)行全面的考評。（3）根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系。明確地回答“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價”。（4）對績效管

37、理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。2實施階段實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中，無論是主管上級，還是下級，他們作為績效的考評者與被考評者，都必須嚴(yán)格地執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)肅認(rèn)真地完成各項工作任務(wù)。作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者和考評者，在貫徹實施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題：（1）通過提高員工的工作績效，增強(qiáng)核心競爭力。（2）收集信息并注意資料的積累。3考評階段考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，需要人力資

38、源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。（l）考評的準(zhǔn)確性。（2）考評的公正性。（3）考評結(jié)果的反饋方式。（4）考評使用表格的再檢驗。（5）考評方法的再審核。4總結(jié)階段總結(jié)階段是績效管理的一個重要階段。在這個階段上，各個管理的單元即主管與下級（考評者和被考評者）之間需要完成績效考評的總結(jié)工作，各個部門乃至全公司，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的職責(zé)范圍和要求，對績效管理的各項活動進(jìn)行深入全面的總結(jié)，完成績效考評的總結(jié)工作，同時做好下一個循環(huán)期的績效管理的準(zhǔn)備工作?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展，因此，每一輪績效管理活動結(jié)束之前，各級主管都要將考評的

39、結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚成績，糾正錯誤?？冃Ч芾淼目偨Y(jié)階段，不僅是在各個層面上下級之間進(jìn)行績效面談，溝通管理信息，相互激勵的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進(jìn)行必要的檢測、評估和診斷的過程。5應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。在這個階段，應(yīng)從重視考評者績效管理能力的開發(fā)、被考評者的績效開發(fā)、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)、企業(yè)組織的績效開發(fā)等方面人手，進(jìn)一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展。第二節(jié) 績效管理體系設(shè)計與實施的前提一、高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與企業(yè)的高層人員，特別是事實上的

40、一把手親自參與，才有可能把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動直線經(jīng)理和員工參與到績效管理中來。二、明確績效管理的主體（一）直線經(jīng)理的責(zé)任（二）員工的責(zé)任（三）人力資源部門的責(zé)任（四）財務(wù)部門的責(zé)任我們要清晰地認(rèn)識到：直線經(jīng)理而不是其他任何人才是績效管理的真正責(zé)任主體，人力資源部門、財務(wù)部門以及專門的績效管理部門只是參謀部門、推進(jìn)部門而已，離開了直線經(jīng)理的理解和支持，績效管理必然會流于形式。三、明確可運行的戰(zhàn)略目標(biāo)（目標(biāo)管理與績效管理）績效管理使一種企業(yè)執(zhí)行力體系，是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理手段。績效管理是圍繞績效目標(biāo)來運行的，沒有績效目標(biāo)就無從談

41、論績效管理。四、建立一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)（工作分析、組織設(shè)計與績效管理）績效管理體系的成功建立在一致的責(zé)任、權(quán)力、利益結(jié)構(gòu)上，即企業(yè)對于每一個職位上的員工都應(yīng)當(dāng)通過工作分析，界定其工作職責(zé)，明確每個員工的工作范圍、可以采取措施的權(quán)力、對自己采取措施所承擔(dān)的利益和責(zé)任。工作分析甚至可以解決績效管理的主要內(nèi)容是什么的問題?？冃Ч芾硎且环N授權(quán)管理，它的前提是員工清楚自己的職責(zé)范圍，能夠在規(guī)定的范圍內(nèi)對自己的工作采取的措施進(jìn)行控制，發(fā)揮其主觀能動性影響工作產(chǎn)出。如果員工沒有對相應(yīng)的事項進(jìn)行控制、施加影響的權(quán)力，他就不應(yīng)當(dāng)對相應(yīng)的績效承擔(dān)責(zé)任。五、優(yōu)秀的企業(yè)文化是績效管理的支撐企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值準(zhǔn)則

42、，一個企業(yè)的文化往往可以用精練的語句來概括，并會在企業(yè)經(jīng)營活動中無形地左右企業(yè)的各種活動。但如何將企業(yè)文化精神的具體內(nèi)容讓廣大員工理解和認(rèn)同就非易事了?？冃Ч芾淼倪\行就是要為廣大員工指明工作的努力方向，使員工一開始就明確自己的目標(biāo)，清楚地指導(dǎo)自己在企業(yè)戰(zhàn)略中所扮演的角色。績效管理系統(tǒng)的運行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程，它作為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚企業(yè)文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚地了解企業(yè)所推崇的行事方式，從而明確企業(yè)鼓勵什么行為，不鼓勵什么行為，最終使企業(yè)文化理念被員工理解、接受并貫徹執(zhí)行。六、信息透明度是績效管理有效性的前提和條件績效管理能否真正發(fā)揮企業(yè)運營的預(yù)警作用，能否真

43、正發(fā)揮企業(yè)人事決策基礎(chǔ)的作用，或者績效管理本身能否在企業(yè)中長久存在下去，有賴于解決企業(yè)中的信息不對稱問題，建立透明的信息體系。信息透明度的含義是主管在需要的時候能夠獲得真實的、所需要的信息，而不是獲得虛假的、雜亂五章的信息，陷入信息的海洋，失去管理的有效性。第三節(jié) 影響績效管理體系設(shè)計的因素績效管理體系的設(shè)計簡單而言就是要考慮誰（績效管理主體），通過什么方式（績效管理方法），在什么時間（績效評價周期），對誰（被評價主體），對什么內(nèi)容（績效目標(biāo)），用什么標(biāo)準(zhǔn)（績效評價尺度）進(jìn)行管理。這個體系的設(shè)計不是一勞永逸的，它受到很多因素的影響，隨著相關(guān)因素的變化需要進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整和優(yōu)化。影響績效管理體系設(shè)

44、計的因素主要包括企業(yè)利益相關(guān)者的利益訴求及其優(yōu)先關(guān)系、企業(yè)的發(fā)展周期及其戰(zhàn)略選擇、行業(yè)特點、具體層級、企業(yè)控制模式等。一、企業(yè)利益相關(guān)者第一個重要的問題是要注意績效管理的背后是滿足不同相關(guān)利益群體的需要。二、企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略目標(biāo)必須注意的是，績效目標(biāo)的內(nèi)容不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、文化革命、戰(zhàn)略導(dǎo)向等因素及時修改，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)隨時保持一致。三、行業(yè)與技術(shù)特點選擇績效管理方法時要充分考慮行業(yè)以及技術(shù)的特點，根據(jù)行業(yè)和技術(shù)特點來確定具體的績效管理內(nèi)容和管理方法。四、組織所處的地位投資中心、利潤中心與成本中心在績效管理的過程中，處于投資中心、利潤中心、成本中心地位的組織，其負(fù)

45、責(zé)人績效管理體系存在較大的差異，特別是在財務(wù)指標(biāo)方面差異顯著。這樣的差異同樣可以向下延伸到企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工。五、員工所處的具體層級按照上文所述，企業(yè)的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下層層分解，但是這種分解不是簡單或者機(jī)械的數(shù)據(jù)分解，而是要根據(jù)員工所處的職位層階不同，所承擔(dān)的職責(zé)不同，確定不同的績效管理重點，這種目標(biāo)結(jié)構(gòu)的不同往往決定了績效管理體系的不同。有的行業(yè)能夠做到利潤和成本核算到人，但如果一味地追求這種核算到人的管理，往往會形成各自為戰(zhàn)、缺乏團(tuán)隊合作意識的企業(yè)文化。利潤、成本等指標(biāo)核算到哪一層級，要考慮團(tuán)隊建設(shè)方面的需要和績效最大化的需要。第三章 績效考評方法與績效管理模式【引導(dǎo)案例】張強(qiáng)

46、是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工度過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他備受下屬的愛戴?？斓侥甑琢耍瑥垙?qiáng)的一個下屬馬艷卻經(jīng)常不來上班。據(jù)他了解，馬艷的丈夫得了重病，至今仍在家修養(yǎng)；不久前她的女兒又得病住院，這對于債臺高筑的馬艷來說，無疑是雪上加霜。到了年底績效評估的時刻了，張強(qiáng)決定盡可能地幫助馬艷。雖然，馬艷在工作各個方面都不突出，但實際上張強(qiáng)在每一項的評估上都給她評估為“優(yōu)秀”。由于公司的薪酬制度與績效評估的結(jié)果緊密相連，所以馬艷除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，也有資格得到豐厚的年終獎金，還有可能因此而加薪。由于張強(qiáng)所在的部門今年超額完成了指標(biāo)，所以他

47、在所有下屬評估表格的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況位置均記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于趙明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，張強(qiáng)多次勸說無效，于是在他的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評估欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到李杰的評估表時，張強(qiáng)心中升起一股罪惡感，他知道李杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給李杰較高的分?jǐn)?shù)。當(dāng)張強(qiáng)吧績效評估表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的評估難關(guān)終于過去了。第一節(jié) 績效考評分類一般來說，由于員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等三個方面基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和

48、特點，分別采用品質(zhì)特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。這里的效標(biāo)指的是評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，即績效管理所要考評的內(nèi)容。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型及綜合型四種類型。一、品質(zhì)主導(dǎo)型績效考評方法品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評方法，采用特征性效標(biāo)，考評涉及員工信念、價值觀、動機(jī)、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、理解力、判斷力、創(chuàng)新能力等。以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考慮該員工是一個具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要

49、使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差。品質(zhì)主導(dǎo)型考評方法主要有圖尺度評估法。二、行為主導(dǎo)型績效考評方法行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考慮員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對企業(yè)影響很大，因此，企業(yè)要重點考評其日常行為表現(xiàn)。

50、行為導(dǎo)向型的績效考評方法，依據(jù)對被考核者進(jìn)行考評時是否參照客觀的考評指標(biāo)，分為主觀考評和客觀考評方法：主觀考評方法主要基于員工之間的比較來評價績效高低，它的作用是用于排序而不是用于評分，主要有簡單排序法、交替排序法、成對比較法、強(qiáng)制分布法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法則要求評定者依據(jù)某些客觀標(biāo)準(zhǔn)來評價員工的績效，主要有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察量表法和強(qiáng)迫選擇法。三、效果主導(dǎo)型績效考評方法效果主導(dǎo)型的績效管理方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于效果主導(dǎo)型的考評，注重的是員工

51、或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。例如，著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標(biāo)管理法就是屬于效果主導(dǎo)型的考評方法。效果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太適合。結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有報告法、目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。四、綜合型績效考評方法綜合法顧名思義，就是將各類績效管理的方法進(jìn)行綜合運用，在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作，而是運用各種考評方法將幾種比較有效

52、的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進(jìn)行考評。綜合型的績效考評方法主要有：日清日結(jié)法、合成考評法和評價中心法。當(dāng)然，不是每一種的績效考評方法都嚴(yán)格屬于這四類分類方法中的一類，對于有些方法可能同時會同時屬于上述分類法中的一種或兩種，如圖表評定法，結(jié)構(gòu)式敘述法，短文法等。第二節(jié) 績效考評方法一、品質(zhì)主導(dǎo)型績效考評方法品質(zhì)導(dǎo)向型績效管理方法主要有圖尺度評估法，又稱因素評價法、圖表評定法或特質(zhì)法（由于圖表評定法有時也涉及到對工作結(jié)果的考評因此有些教材也將其歸為結(jié)果主導(dǎo)型的績效管理方法）。圖表評定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。這種評定法有多種具體的形式?？梢允橇谐鲂枰己说奶刭|(zhì)，如執(zhí)行能力

53、，服從能力等，同時給出評價等級，三等或五等（從“不令人滿意”到“杰出”）；也可以把特質(zhì)變成具體行為，如按時完成領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，保證工作質(zhì)量等，相應(yīng)的每種行為都有評價等級，每個員工根據(jù)評價要素進(jìn)行逐項評價。有的企業(yè)在實踐運用中進(jìn)一步把每一個等級轉(zhuǎn)換為實際分?jǐn)?shù)，在進(jìn)行工作評價時，首先針對每一位員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效情況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位雇員所得到的所有分?jǐn)?shù)值加總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖表評定法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區(qū)分沒有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性較強(qiáng)。二、行為主導(dǎo)型考評方法（主觀考評）（一）簡單排序法亦稱排序法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。

54、它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己

55、優(yōu)點或缺點的反饋。（二）交替排序法通常來說，根據(jù)某些工作績效評價要素將員工們從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對地對他們的績效進(jìn)行評價容易得多，交替排序法就是運用的非常普遍的工作績效評價方法，其操作方法是：1將需要進(jìn)行評價的所有下屬人員名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價的人的名字劃去；2用表34所示的表格來顯示在被評價的某一特點上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；3再在剩下的員工中挑出最好和最差的。依次類推，直到所有必須被評價的員工都被排列到表格中為止。很顯然，運用交替排序法進(jìn)行績效考核的最大優(yōu)點是簡單實用，其考核結(jié)果也令人一目了然，但是這種方法是在

56、員工中間進(jìn)行比較，會迫使員工相互競爭，容易對員工造成心理壓力，而且籠統(tǒng)的用“最好”或“最壞”來表示績效衡量而不能準(zhǔn)確定義貢獻(xiàn)大小也是這一方法的局限性。另外還有些人力資源管理者對這種方法也存在一些異議，他們的觀點是員工所要達(dá)到的是他們的任務(wù)目標(biāo)，而不是他們?nèi)〉玫哪繕?biāo)要比工作小組的其他人更好。這種缺陷也是后面所要介紹的其他比較法所共同具有的，這類考核方法的使用，事實上已經(jīng)超出了個人績效領(lǐng)域，因此應(yīng)在一個更廣泛的基礎(chǔ)上進(jìn)行考慮。（三）成對比較法成對比較法，又稱對偶比較法，這種方法會使排序型的工作績效變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他員工進(jìn)行比較，

57、根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出他們的名次，而不是把各被考評者籠統(tǒng)地排隊。假定需要對5位員工進(jìn)行工作績效評價，那么在運用配對比較法時，首先應(yīng)列出一張像表34所示那樣的表格來，其中要標(biāo)明所有需要被評價的員工的姓名以及需要評價的所有工作要素。然后，將所有員工根據(jù)某一類要素進(jìn)行配對比較，然后用“”（好）和“”（差）標(biāo)明誰好一些，誰差一些。最后將每一位員工得到的“好”的次數(shù)相加。在表35中，員工瑪麗的工作質(zhì)量是最高的，而阿特的創(chuàng)造性卻是最強(qiáng)的。表35配對比較法對員工績效評價表就“工作質(zhì)量”要素所做的評價就“創(chuàng)造性”要素所做的評價被評價員工姓名：被評價員工姓名：比較對象A阿特B瑪麗C曲克D蒂恩E瓊斯比較對象A

58、阿特B瑪麗C曲克D蒂恩E瓊斯A阿特A阿特B瑪麗B瑪麗C曲克C曲克D蒂恩D蒂恩E瓊斯E瓊斯2421141122（資料來源：美加理?德斯勒著人力資源管理劉昕等譯北京：中國人民大學(xué)出版社，1999）配對比較法的缺點是，一旦下級人數(shù)過多（大于5人），手續(xù)就比較麻煩，它只適用于人數(shù)較少的組織，而且只能評出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點。（四）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法又稱強(qiáng)迫分布法，該法按照公司管理者想要達(dá)到的員工分布曲線效果進(jìn)行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例，如:15%表現(xiàn)上等；20表現(xiàn)中上等；30表現(xiàn)中等；20表現(xiàn)中下等；15表現(xiàn)下等

59、。然后按比率把員工強(qiáng)制分布到各個等級上去。該評價方法通常是這樣操作的：首先根據(jù)每一種評價要素對每一位員工進(jìn)行單獨的評價，然后根據(jù)員工的評價結(jié)果按比例把他們強(qiáng)制分配到各個績效等級上去。實施強(qiáng)制分布法的主要目的是在員工之間形成更大的等級差別，避免評價結(jié)果出現(xiàn)“居中趨勢”，這樣就比較容易發(fā)覺出那些工作確實優(yōu)秀的員工來。但是我們也不難發(fā)現(xiàn)這種方法基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布?？梢韵胂?，如果一個部門全是優(yōu)秀員工，則部門經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰放在較低等級的小組中。使用員工比較系統(tǒng)，員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來評價的，換句話說，員工比較系統(tǒng)是用于

60、排序，而不是用于評分。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程，這類考核系統(tǒng)的優(yōu)點是成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少。而且，這種考核法有效地消除了某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者的居中性錯誤。當(dāng)然員工比較系統(tǒng)也有幾個固有的缺陷。首先，因為判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實在的，評分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到很多質(zhì)疑。其次，員工比較系統(tǒng)沒有具體說明一個員工必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為。最后，公司用這樣的系統(tǒng)不能公平地對待來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。比較常見的例子，如A部門排在第六名的員工可能比E部門的第一名做得更好。（五）結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘