民航集團財務管控體系的設計與實施(ppt-64頁)

1、機場集團財務管控體系的設計與實施2022/7/241概要一、引言二、機場集團財務管理定位三、機場集團財務管控體系四、機場集團財務管控舉措五、機場集團財務管控案例2022/7/242引言民航機場面臨的形勢：屬地化改革完成以后，實行企業(yè)化運作、專業(yè)化經營管理是改革的核心和發(fā)展方向；組建機場集團，形成品牌效應和規(guī)模效應，是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。集團管理水平、管控能力成為制約集團公司健康發(fā)展的“瓶頸” 。站在企業(yè)集團總部戰(zhàn)略管理的高度，全方位地對財務管控體系的設計與實施進行探討，是提高機場集團核心競爭力的關鍵 。2022/7/243世界500強石化行業(yè)大型企業(yè)集團比較排名公 司年營業(yè)收入（美元$）利潤

2、員工數（萬人）3埃克森美孚2710億8.631中石化751億40中石化/美孚285%465資料來源：財富，2005.074“中航油”事件中國航油成立于1993年，由中央直屬大型國企中國航空油料控股公司控股，總部設在新加坡。 公司成立之初經營十分困難，最初資金只有22萬美元，一度瀕臨破產，后在總裁陳久霖的帶領下，一舉扭虧為盈，從單一的進口航油采購業(yè)務逐步擴展到國際石油貿易業(yè)務，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產在國外上市的中資企業(yè)。公司曾創(chuàng)下連續(xù)7年營業(yè)額平均每年增長222、貿易量平均每年增長214、稅前利潤平均每年增長160的記錄。2022/7/245新加坡國立

3、大學將其作為MBA的教學案。2002年公司被新交所評為“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被世界經濟論壇評選為“亞洲經濟新領袖”，入選“北大杰出校友”名錄。2003年下半年涉足石油期貨交易。2004年12月中航油宣布投機期貨巨額虧損5.5億美元，向法院申請破產保護。中航油從一個名不經傳的小公司走向成功用了整整十年，而由一個明星企業(yè)從輝煌走向毀滅僅用了十個月。2022/7/246第一部分 機場集團財務管理定位2022/7/247集團的優(yōu)勢特征 ：以資本(產權）為主要聯結紐帶 戰(zhàn)略目標的一致性資源的聚合性資源有效配置和共享運作及財務的協同性投資決策、配置資源、調整結構

4、等重大方面協同。具備上述特征（能力），才能打造出真正具有競爭力的國際性集團。2022/7/248集團的財務特征 產權關系復雜化 財務主體多元化及管理多元化集組織、資金、人員管理于一體。財務決策多層次化 關聯交易普遍化政策許可下利潤的合理流動 母公司職能雙重化戰(zhàn)略、政策、信息上述特征表明集團公司財務管理更具復雜性和風險性。 2022/7/249集團財務管理定位資源開發(fā)與配置風險防患與規(guī)避“成本領先”競爭策略實 現 戰(zhàn) 略 目 標集團財務管理定位：通過構建具有財務控制力的集團財務總部實現2022/7/2410一、資源開發(fā)與配置投資方向：投入航空業(yè)務或非航空業(yè)務？投入的地區(qū)？投資規(guī)模：包括各投資項目

5、之間的組合。投資方式：獨資、合資（合作）、產權買賣、收購、兼并和重組等資本運作方式。目標：實現資源最佳配置和最佳投資回報。2022/7/2411航空業(yè)務資源開發(fā)配置1、支持跨區(qū)域聯合、兼并區(qū)域性競爭的機場兼并極具意義。非競爭性機場，也只有做大做強，才能與航空公司在航權、定價權的對話中獲得話語權。國內機場屬地化改革的形勢下，絕大多數地方政府缺乏經驗，具有管理優(yōu)勢的機場集團，可以通過聯合重組，向管理水平低下的成員機場輸出先進管理。全球最大的機場管理公司英國BAA（英國上市公司）的成功經驗，機場聯盟的出現，表明了機場業(yè)跨區(qū)域聯合的發(fā)展趨勢。2、支持專業(yè)化經營“業(yè)有專功”，集中優(yōu)勢資源，形成核心競爭力

6、，獲得最佳效應。2022/7/2412非航空業(yè)務資源開發(fā)配置機場以其客流、物流中心和土地資源所帶起的周邊商業(yè)是機場管理集團的相當一部分利潤所系，成為打造多元化收入結構的基礎。關鍵是能否集中優(yōu)勢資源開發(fā)具有核心競爭力的產業(yè)。提高非航空性收入擺脫機場主要依靠起降費贏利的單一經營模式，起到輻射機場周邊區(qū)域作用，成為地方經濟發(fā)展的龍頭。在全球航空市場受高油價影響十分不景氣的今天，猶顯得意義重大。國際機場業(yè)的成功經驗：BAA、法蘭克福機場、法國巴黎機場。2022/7/2413二、防患與規(guī)避風險機場集團跨區(qū)域兼并和經營多元化也是一把雙刃劍，在取得協同效果的同時，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了

7、機場集團的風險。企業(yè)的風險來自經營風險和財務風險：包括快速成長的風險、組織結構與執(zhí)行力的風險、決策風險、商業(yè)模式風險、財務風險五種。站住集團管理的角度，對每個投資項目進行跟蹤管理和監(jiān)督，規(guī)避潛在的風險，使投資項目獲得既定的或最高的回報率，成為財務管理的重要職責。2022/7/2414建立“授權”與“受控”相統一的機制集團財務管理必須正確處理集權與分權的關系，才能克服集團公司普遍存在的“一收就死，一放就亂”的體制性缺陷。 過渡集權，子公司沒有經營決策權，無法在激烈市場競爭中立足；過度分權，沒有對子公司進行有效管理的控制，造成重大財務事項決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團整體優(yōu)勢；嚴格監(jiān)督與充分授權的機

8、制：完全“受控”前提下的充分“授權”；“受控”程度決定“授權”范圍。2022/7/2415三、“成本領先”的競爭策略 “降低成本是民航企業(yè)的長期目標，是關系到民航企業(yè)生存與發(fā)展的一個生死攸關的問題?！?國際航協首席執(zhí)行官切瓦尼.比西尼亞尼2022/7/2416機場收入受到來自三方面制約：客流量和航班量增長受宏觀經濟影響大；隨著機場區(qū)域性競爭的加劇，機場采取價格競爭策略；民航總局代表政府制訂機場收費標準并對價格進行的管制。 2022/7/2417機場成本支出的特殊性機場是一個資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投入大、技術要求高、安全保障要求高，固定成本較其他行業(yè)大，因此成本控制有其特殊意義。成本支出的

9、可控性資本性成本（財務費用、折舊費用）：控制建設規(guī)模、降低建設成本、延長擴建周期，降低資本成本；人工成本：國內民航機場的人工成本占總成本比重20-46之間，空間很大；水電、油料費用和維修費用也屬可控成本。2022/7/2418各要素費用占機場服務費用總額的比例項 目所 占 比 例人工費用23.7燃料、動力及水電費用7.49修理費用5.71折舊費33.28其他29.82資料來源：中國民用航空總局2004年機場財務信息通報，規(guī)劃發(fā)展財務司2022/7/2419集團總部與子公司分部的財務管理定位集團總部管理定位：構建具有財務控制力的財務總部1、實施以資源有效配置為管理核心，以財務監(jiān)控為管理主線的戰(zhàn)略

10、；2、保障“成本領先”戰(zhàn)略的實施；子公司分部的管理定位：集團整體產業(yè)鏈中相對獨立和相互依存的分部，在集團治理結構下實現戰(zhàn)略協同。集團總部的財務管理定位子公司分部的財務管理定位投資決策中心評價激勵中心資源配置中心信息管理中心制度制定中心利潤中心被考核中心成本費用中心信息反饋中心制度執(zhí)行中心2022/7/2420第二部分 機場集團財務管控體系2022/7/2421中航油事件回放：從數字看中航油折戟2003年下半年：開始投機性期權交易，最初僅涉及200萬桶石油，由于對國際石油市場價格判斷準確，公司產生了一定利潤。2004年一季度：油價攀升導致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同，交易量也隨之增

11、加。2004年二季度：隨著油價持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。2022/7/242210月10日：交易盤口達5200萬桶，資金周轉出現嚴重問題：已耗盡近2600萬美元的營運資本、1.2億美元銀團貸款和6800萬元應收賬款資金。賬面虧損高達1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。首次向母公司呈報交易和賬面虧損。10月20日：母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給中航油。10月26日和28日：公司因無法補加一些合同的保證金而遭逼倉，蒙受1.32億美元實際虧損。11月8日到25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截

12、至25日的實際虧損達3.81億美元。12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請破產保護令。2022/7/2423中航油事件暴露出的企業(yè)集團管控方面問題公司治理結構不健全，內部人控制嚴重：權力制衡、相互制約的公司內部治理結構沒能發(fā)揮作用，內部人控制嚴重，公司總裁權力至上，缺乏有效制約機制。制度形同虛設：公司風險控制制度由國際四大會計師事務所之一的安永事務所設計，風險控制制度體系完備，如規(guī)定50萬美元損失自動平倉，500萬元損失應報告總部并停止交易，但在執(zhí)行中卻如同廢紙。2022/7/2424信息嚴重不對稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長達一年多時間，總部無人知曉，直至損

13、失無法逆轉。激勵與約束機制不健全：總裁年薪逾千萬，現行機制實質上是只獎不罰，導致公司管理層愿意把國家和股東的資源聚集到自己手中，去進行高風險的投機。賭贏了，利益是個人的，而且，贏得越多，個人獲利越大；賭輸了，損失的是國家和公司。2022/7/2425中航油事件對建立管控體系的思考應加強對公司高層的監(jiān)控力度。一大堆制度管不住一個人，如何避免由于個人行為導致的無可挽回的巨大損失。應重視強有力的過程管控，而不僅僅是事后監(jiān)督。應建立分層歸口控制的運行機制，規(guī)避風險。尤其是對重大項目和重要合同應進行歸口層層審批。應建立全方位、多元化的財務管控體系，實行集中式財務管理。2022/7/2426企業(yè)集團財務管

14、控制模式的主要類型 集權制是指集團內部的主要管理權限制于母公司，分部或子公司主要執(zhí)行其指令。 分權制是指集團內的管理權限包括財務決策分散于各子公司，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，子公司只要將一些決策結果報母公司備案即可，子公司財務結構具有相對獨立性 。集權與分權結合制：集中式財務管控模式。2022/7/2427“集中式”財務管控模式一、財權配置 財務控制權（財務監(jiān)控與管理權、財務評價與激勵和財務決策與處理）配置集中在集團財務總部；非重大事項及日常財務處理等部分授權。2022/7/2428“集中式”財務管控模式下的財權配置財 務 控 制 權 財務監(jiān)督與管理權財務決策與處理權財務制度、政

15、策制權財務機構設置及財務主管任免權財務管理信息權財務評價與激勵權財務權限集中集團總部重大事務決策權集團分部資本結構控制權對外投資、融資權重大資產處置權非重大事項及日常財務處理權部分授權授權2022/7/2429二、全方位、多元化的管控體系財務監(jiān)控滲透到的集團及其所屬公司法人治理結構的各個層次，經營管理、安全服務各個環(huán)節(jié)的全過程，覆蓋集團所有的部門、崗位，尤其是高級管理層。多元化的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財務政策、制度規(guī)范、現金流量集中控制、財務信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機制，又有激勵安排，包括六項具體措施，并形成體系。

16、2022/7/2430“集中式”的財務管控體系集 團 財 務 管 控 體 系資本及其結構監(jiān)控組織與人員監(jiān)控財務制度監(jiān)控財務信息系統監(jiān)控財務評價與激勵機制內部審計控制財務結算中心財務主管委派制財務主管（人員）合署辦公制被投資企業(yè)業(yè)績評價與考核委派財務主管績效考核2022/7/2431三、分層歸口控制的運行機制從縱向上，第一控制層次是集團母公司財務總部。負責整個集團資源配置、資金運用、投資管理的總體規(guī)劃。同時與審計部門共同對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調節(jié)。集團財務監(jiān)控第三道防線。第二控制層次是子公司、分公司（利潤中心）。在集團總體規(guī)劃下安排具體經營活動，建立財務機構，

17、對具體業(yè)務崗位實行雙人、雙職、雙責的管理的財務專業(yè)層監(jiān)控。第二道財務防線。第三控制層次是分、子公司中的各部門（成本中心）。不設專門財務結構，但有專職人員如成本核算員進行成本控制。第一道財務防線。32分層歸口控制的運行機制中航油事件說明單向報批模式不能規(guī)避風險，盡管層層把關，但研究論證不充分。重大事項每到一個層面要“橫著走”，由相關專業(yè)部門論證研究，避免簡單草率決策。橫向上，每一控制層又集中按不同職能部門的職責，建立起投資、基本建設、設備物質采購、等重大事項在所屬公司及母公司相關部門之間傳遞審批制度，實行統一建設、統一采購和統一審批等規(guī)范處理，使重大事項的決策更具科學性，規(guī)避可能的風險。2022

18、/7/2433機場集團采取的集中式財務管控模式可概述為： 在全方位、多元化的管控體系基礎上，通過分層歸口多道財務防線控制的運行機制，形成“財務管理與會計核算統一制度，財務主管統一委派，資金統一調度，財務信息統一控制，財務評價與激勵統一政策，統一審計監(jiān)督”的財務管控格局，實現財務控制權集中控制的目標。2022/7/2434第三部分 機場集團財務管控舉措2022/7/2435一、資本及其結構控制（1）解決法人治理結構存在問題的關鍵。現代企業(yè)制度所有權與經營權分離情況下，產權控制是最有效、最為根本的財務控制，股本結構是影響產權控制效率的主要因素，但民航機場由于具有壟斷的特性，長期以來國有資本是其唯一

19、的出資者，即使是上市公司，國有法人股一股獨大的現象也較其他行業(yè)突出。實施機場集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。機場集團自身的資金資源總是有限的，必然要求集團公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。2022/7/2436主要內容（2） 優(yōu)化集團母公司股本結構：解決長期困擾民航機場資金投入不足的問題，又能完善集團公司法人治理，解決國有股一股獨大問題。集團母公司對子公司股本控制：絕對控制、相對控股 、參股。負債比率指標控制。集團的層次控制：資本控制層次一般應控制在三級之內。2022/7/2437二、財務制度建設（1） “企業(yè)競爭和較量的過程就是制度比較和競爭的過程。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結果就是制度選

20、擇的結果。優(yōu)秀的制度才能造就優(yōu)秀的企業(yè)，落后的制度即使是曾經優(yōu)秀的企業(yè)也難逃被淘汰的命運”。 -謝志華，競爭的基礎：制度選擇 2022/7/2438財務制度建設為依托 （2） 產權關系復雜化和財務主體多元化要求集團財務管控以財務制度為依托。隨著集團組織規(guī)模不斷擴大，管理跨度越來越大，財務管理只要上升到制度管理層面，才能使管理過程有條不紊。母公司的決策結果通過規(guī)范的制度被低層次經營單位完全執(zhí)行，并保證集團管理的一致性、連續(xù)性 。2022/7/2439集團財務制度體系（3） 財務組織體系的設計 日常管理工作的規(guī)范財務政策、制度的制定：集團總部董事會與經營層的職權界定的制度；體現總部與所屬公司財務協

21、同的制度體系，包括：財務管理制度、財務結算制度、投資管理制度、合同管理制度、財務信息管理制度等。2022/7/2440機場集團財務制度體系（4）內部控制制度： 多個部門或多個崗位在處理業(yè)務過程中，相互聯系、相互制約的管理制度預算管理制度： 保障“成本領先”策略實現的辦法與機制。業(yè)績考核與激勵制度： 績效評估與考核辦法2022/7/2441三、財務組織與人事管控 （1）財務結算中心控制資源配置定位： 盤活集團資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。 風險防患定位： 加強對成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風險 。 2022/7/2442適合機場集團的結算中心的運行模式 （2）集團各成員公司同時在結算中心

22、及其指定的外部銀行和結算中心內開戶。 各成員公司賦予結算中心統一調控、統一結算的權利。實行收支兩條線。 結算中心根據集團財務制度和各公司經批準的財務制度，監(jiān)控各公司資金的使用情況 結算中心統一辦理對外融資業(yè)務，各子公司可按程序向結算中心借款，利率水平與外部銀行同等。2022/7/2443財務主管委派制（3） 完善公司治理結構的重大舉措。在治理層面上與總經理處于平等地位，構成第二層委托代理關系。雙重職責 ：受集團公司委派，對集團母公司負責；該公司財務工作的負責人，具有經營者財務的職責 。雙重領導 ：同時向子公司總經理和集團母公司財務總監(jiān)（或財務負責人）匯報。財務主管的選拔、聘任和考核由母公司（或

23、通過子公司董事會）負責，子公司總經理只有參與考核及人選建議權力。2022/7/2444財務主管的考核與約束（4）考核體系建立的原則：保障出資者利益應成為考核的首要內容；不僅要對崗位的工作職責考核，還要對任職該崗位的基本素質進行考核；盡量選擇可量化的考核指標，以保證客觀公正性過程與結果相結合。約束機制：連續(xù)考核不合格，予撤換；定期輪崗，防止“共謀”。2022/7/2445四、財務信息系統管控（1） “信息化建設對企業(yè)經營利潤增長的貢獻率一般為1.5，而電子機場項目建設后將超過這一數字。”白云機場總裁崔建國英航04年收入7.4億美元，利潤率5.4，其每個座位每英里營運成本比美國航空公司低7.2美分

24、，其中65差額來自信息化。中國民航報，20052022/7/2446網絡財務的優(yōu)勢：（2）拓展了財務管控空間，充分發(fā)揮集團財務資源的聚合效應；加快了財務管控時效，實現了實時監(jiān)控。加強過程監(jiān)控，避免無可挽回的巨額損失發(fā)生。提升了財務管控能力，表現在：實現信息共享 ；智能的決策支持 ；辦公方式多樣化 。2022/7/2447集團公司實現網絡財務監(jiān)控的具體方法 （3）第一層次是報表的集中：對各子公司的財務處理在集團總部進行中央備份，并不改變原有的業(yè)務和管理流程的集中，被普遍推行。第二層次是會計憑證的集中：對所有子公司的會計憑證進行集中控制，由總部進行審核并作賬務處理，經營風險進一步得到控制。第三層次

25、是業(yè)務的集中：對所有子公司的交易業(yè)務信息傳至集團總部，經審批后再進行交易，改變原有的業(yè)務和管理流程，對運行效率要求較高 。 2022/7/2448五、被投資公司業(yè)績評價與考核（1） 如何讓總經理“跳起來摘蘋果” ？強調“參與式”：指標制定、考核辦法、獎勵辦法多聽取下屬公司意見以財務指標體系為主的多目標考核體系：投資中心應確立以業(yè)績指標（營業(yè)收入、利潤）考核為關鍵績效指標，資金使用指標（應收賬款周轉天數、存貨周轉天數）考核為輔，重要費用項目（業(yè)務招待費、工資總額）嚴格控制的指標考核機制，考核指標體系除上述財務指標外，主業(yè)公司增加安全和服務質量指標，純市場公司還增加可持續(xù)發(fā)展指標，如市場占有率、研

26、發(fā)能力等。2022/7/2449如何讓總經理“跳起來摘蘋果” （2）確實可行的考核指標：要考慮各子公司行業(yè)差異，做到各有側重、切合實際。但是所制訂的指標下屬公司必須通過努力才能完成，也就是必須使其“跳起來摘蘋果”。靈活多樣的激勵機制：從超指標利潤留成方式逐步向有償使用資源的固定回報提成的辦法過渡。上有封頂，避免過度投機行為，下有保底，體現用人成本。剛性的獎懲制度：計劃下達的同時確定獎懲方案，年末嚴格兌現。 2022/7/2450六、機場集團內部審計管控（1）企業(yè)集團內部審計機構設置原則獨立性原則 權威性原則 垂直管理原則 經濟性原則 2022/7/2451企業(yè)集團內部審計的組織模式（2）內部審

27、計機構隸屬財務部門內部審計機構隸屬總經理內部審計機構設在董事會內部審計機構設在董事會下設的審計委員會內部審計機設在監(jiān)事會。根據機場集團的特點，我們傾向于采用機構設置的第四種模式 2022/7/2452企業(yè)集團內部審計的內容（3） 內部財務審計。內部財務審計是對企業(yè)資產、負債、損益的真實性進行審計。經濟效益審計。經濟效益審計是現代審計的重要標志，主要包括經濟性(Economy)、效率性(Efficiency)、效果性(Effectiveness)審計。因此也稱“3E”審計。 2022/7/2453第四部分機場集團財務管控案例財務主管績效考核辦法2022/7/2454 制定的背景集團公司成立以來，

28、確立下屬公司財務主管由集團委派，接受雙重領導的干部管理制度。財務主管的職責除負責組織所在公司財務管理和會計核算外，還必須履行監(jiān)督職責；財務主管的考核與薪酬制度由集團統一制定。財務主管的考核手段、辦法相對簡單，特別是與對總經理的考核趨于一致，易導致短期行為。構建新型財務管理模式，全面、客觀、公正地評價集團委派財務主管的工作績效，完善集團委派財務主管激勵機制和約束機制。2022/7/2455考核內容和評分標準 財務主管工作績效考核內容包括執(zhí)行財經制度、會計核算、財務管理、個人綜合素質及所在公司完成指標情況五項內容，各項內容所占權重為20%、30%、20%、10%和20%?？己梭w系舉例說明評分辦法2

29、022/7/2456財務主管考核體系2022/7/2457 財務主管考核體系2022/7/2458 財務會計報告評分辦法2022/7/2459 財務會計報告評分辦法2022/7/2460 考核程序、考核結果及獎懲 財務主管工作績效考核由集團董事會、各公司董事會委托考核小組組織實施。考核小組由集團各職能部門（計財部、企劃部、人力資源部、審計部、紀律檢查部）和財務主管所在公司總經理組成。根據財務主管年度考核綜合得分分級。2022/7/2461 考核結果分為AF六個級別，完成考核目標為D級： 年度綜合得分在70分（含）以下為F級；年度綜合得分在71-85分（含）以下為E級；年度綜合得分在86-100

30、分（含）以下為D級；年度綜合得分在101-115分（含）以下為C級；年度綜合得分在116-130分（含）以下為B級；年度綜合得分在131分以上為A級。 2022/7/2462集團公司董事會依據工作績效考核結果，對被考核財務主管實施獎懲。財務主管年度薪酬分為基薪和績效年薪兩個部分。績效年薪與年度考核結果掛鉤。對連續(xù)二年工作績效考核結果為A級的財務主管，可推薦續(xù)聘下一任財務主管崗位（叁年期），同時可獲月浮動工資系數高套一檔的獎勵。對連續(xù)二年工作績效考核結果為F級的財務主管，除下浮一檔月浮動工資系數外，將視具體情況，可不再對其任命、續(xù)聘或對其工作進行調整。財務主管虛報、瞞報財務狀況的，情節(jié)嚴重的，按

31、員工管理條例另行處罰；觸犯刑律的，依法移送司法機關追究刑事責任。 2022/7/2463謝謝！2022/7/2464（第14講）考場作文開拓文路能力分解層次(網友來稿)江蘇省鎮(zhèn)江中學 陳乃香說明：本系列稿共24講，20XX年1月6日開始在資源上連載【要義解說】文章主旨確立以后，就應該恰當地分解層次，使幾個層次構成一個有機的整體，形成一篇完整的文章。如何分解層次主要取決于表現主旨的需要。【策略解讀】一般說來，記人敘事的文章常按時間順序分解層次，寫景狀物的文章常按時間順序、空間順序分解層次；說明文根據說明對象的特點，可按時間順序、空間順序或邏輯順序分解層次；議論文主要根據“提出問題分析問題解決問題

32、”順序來分解層次。當然，分解層次不是一層不變的固定模式，而應該富于變化。文章的層次，也常常有些外在的形式：1小標題式。即圍繞話題把一篇文章劃分為幾個相對獨立的部分，再給它們加上一個簡潔、恰當的小標題。如世界改變了模樣四個小標題：壽命變“長”了、世界變“小”了、勞動變“輕”了、文明變“綠”了。 2序號式。序號式作文與小標題作文有相同的特點。序號可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”從全文看，序號式干凈、明快；但從題目上看，卻看不出文章內容，只是標明了層次與部分。有時序號式作文，也適用于敘述性文章，為故事情節(jié)的展開，提供了明晰的層次。 3總分式。如高考佳作人生也是一張答

33、卷。開頭：“人生就是一張答卷。它上面有選擇題、填空題、判斷題和問答題，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手來書寫，人生的答卷卻要用行動來書寫?！敝黧w部分每段首句分別為：選擇題是對人生進行正確的取舍，填空題是充實自己的人生，判斷題是表明自己的人生態(tài)度，問答題是考驗自己解決問題的能力。這份“試卷”設計得合理而且實在，每個人的人生都是不同的，這就意味著這份人生試卷的“答案是豐富多彩的”。分解層次，應追求作文美學的三個價值取向：一要勻稱美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料詳寫，什么材料略寫，要通盤考慮。自然段是構成文章的基本單位，恰當劃分自然段，自然就成為分解層次的基本要求。該分段處

34、就分段，不要老是開頭、正文、結尾“三段式”，這種老套的層次顯得呆板。二要波瀾美。文章內容應該有張有弛，有起有伏，如波如瀾。只有這樣才能使文章起伏錯落，一波三折，吸引讀者。三要圓合美。文章的開頭與結尾要遙相照應，把開頭描寫的事物或提出的問題，在結尾處用各種方式加以深化或回答，給人首尾圓合的感覺。【例文解剖】 話題：忙忙，不亦樂乎 忙，是人生中一個個步驟，每個人所忙的事務不同，但是不能是碌碌無為地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦樂乎。 忙是問號。忙看似簡單，但其中卻大有學問。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦樂乎，卻并不簡單。人生如同一張地圖，我們一直在自己的地圖上行走，時不

35、時我們眼前就出現一個十字路口，我們該向哪兒，面對那縱軸橫軸相交的十字路口，我們該怎樣選擇?不急，靜下心來分析一下，選擇適合自己的坐標軸才是最重要的。忙就是如此，選擇自己該忙的才能忙得有意義。忙是問號，這個問號一直提醒我們要忙得有意義，忙得不亦樂乎。 忙是省略號。四季在有規(guī)律地進行著冷暖交替，大自然就一直按照這樣的規(guī)律不停地忙，人們亦如此。為自己找一個目標，為目標而不停地忙，讓這種忙一直忙下去。當目標已達成，那么再找一個目標，繼續(xù)這樣忙，就像省略號一樣，毫無休止地忙下去，翻開歷史的長卷，我們看到牛頓在忙著他的實驗；愛迪生在忙著思考；徐霞客在忙著記載游玩；李時珍在忙著編寫本草綱目。再看那位以筆為刀槍的充滿著朝氣與力量的文學泰斗魯迅，他正忙著用他獨有的刀和槍在不停地奮