索尼愛(ài)立信公司中央采購(gòu)物流探究

1、索尼愛(ài)立信公司中央采購(gòu)物流研究摘要當(dāng)今世界企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統(tǒng)的生產(chǎn)和供應(yīng)模式差不多專門(mén)難滿足要求。競(jìng)爭(zhēng)的壓力迫使生產(chǎn)性企業(yè)改變模式，從而提高競(jìng)爭(zhēng)能力以獲得生存和進(jìn)展，供應(yīng)鏈治理(SCM)模式就應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈中最重要的確實(shí)是采購(gòu)，庫(kù)存操縱，交貨準(zhǔn)時(shí)治理等等。本文所研究的中央采購(gòu)物流是把采購(gòu)，庫(kù)存操縱，交貨準(zhǔn)時(shí)和第三方物流集中化，從而進(jìn)一步研究供應(yīng)鏈的內(nèi)容。在那個(gè)中央采購(gòu)物流中涉及了VMI理論，使我們意識(shí)到供應(yīng)商在此戰(zhàn)略中的重要地位。本文首先介紹供應(yīng)鏈治理研究的背景，以及國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀，來(lái)闡述供應(yīng)鏈治理研究的現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略意義，以及供應(yīng)鏈的改善對(duì)制

2、造業(yè)進(jìn)展的深遠(yuǎn)阻礙，從而引出索尼愛(ài)立信所面臨的問(wèn)題。第二部分要緊闡述中央采購(gòu)物流所涉及的供應(yīng)鏈治理相關(guān)理論。第三部分對(duì)索尼愛(ài)立信的公司狀況和各個(gè)代理加工廠進(jìn)行簡(jiǎn)介，然后對(duì)中央采購(gòu)物流進(jìn)行詳細(xì)介紹。第四部分對(duì)索尼愛(ài)立信的中央采購(gòu)物流進(jìn)行研究，采納理論和實(shí)踐相結(jié)合的方式，從深度上進(jìn)一步研究，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)而針對(duì)性地提出改善策略，從而為索尼愛(ài)立信的進(jìn)展提供參考，對(duì)提高制造業(yè)的供應(yīng)鏈治理，提高交貨的準(zhǔn)時(shí)性，滿足客戶的需求，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力和效益也有一定的借鑒作用。關(guān)鍵詞：采購(gòu)；庫(kù)存操縱；第三方物流；中央采購(gòu)物流；索尼愛(ài)立信AbstractAmong enterprises in todays wo

3、rld competition is very fierce, with the changes in market conditions and customer expectations continue to increase, the traditional mode of production and supply has been very difficult to meet the requirements. Competitive pressure to change the mode of production enterprises, thereby enhancing c

4、ompetitiveness for survival and development, supply chain management (SCM) model he came into being. The supply chain is the most important procurement, inventory control, delivery on time management. Studied in this paper is the central procurement logistics of procurement, inventory control, deliv

5、ery on time and third-party logistics concentration, thus further study the contents of the supply chain. In this central procurement of logistics involved in the VMI theory, makes us aware of suppliers in this strategy in an important position. This article first introduces the background of supply

6、 chain management research, as well as domestic and international status of research and to articulate the reality of supply chain management research and strategic significance, as well as the supply chain to improve the development of far-reaching impact on manufacturing, which leads to the Sony E

7、ricsson faces. The second set out some of the major central procurement logistics involved in the supply chain management theory. The third part of the Sony Ericssons corporate and individual agents processing plants profile, and then the central procurement logistics for detail. Part IV of the Sony

8、 Ericssons central procurement logistics research, theory and practice using a combination of methods, from the depth of further research, to find strengths and weaknesses, and then targeted to improve strategies, so as the development of Sony Ericsson reference to improving the manufacturing supply

9、 chain management and improve the timeliness of delivery to meet customer demand, improve the companys competitiveness and efficiency has some for reference. Keywords: Procurement; Inventory control; Third party logistics; Centralized Procurement& Logistics; Sony Ericsson目錄 TOC o 1-3 u 1.緒論 PAGEREF

10、_Toc257665602 h 22.中央采購(gòu)物流所涉及的供應(yīng)鏈相關(guān)理論 PAGEREF _Toc257665603 h 32.1中央采購(gòu)物流概念簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc257665604 h 32.2供應(yīng)鏈概念簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc257665605 h 32.2.1供應(yīng)鏈定義 PAGEREF _Toc257665606 h 32.2.2供應(yīng)鏈的分類 PAGEREF _Toc257665607 h 32.2.3供應(yīng)鏈的四個(gè)流程 PAGEREF _Toc257665608 h 42.2.4供應(yīng)鏈的要緊活動(dòng) PAGEREF _Toc257665609 h 52.3集中采購(gòu)概念簡(jiǎn)介

11、PAGEREF _Toc257665610 h 52.3.1集中采購(gòu)出現(xiàn)的緣故 PAGEREF _Toc257665611 h 52.3.2集中采購(gòu)的模式選擇 PAGEREF _Toc257665612 h 62.3.3集中采購(gòu)的益處 PAGEREF _Toc257665613 h 62.4 VMI概念簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc257665614 h 72.4.1推動(dòng)VMI運(yùn)行的先決條件 PAGEREF _Toc257665615 h 72.4.2 VMI系統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc257665616 h 72.4.3 VMI的運(yùn)行模式 PAGEREF _Toc2576656

12、17 h 82.5第三方物流概念簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc257665618 h 93.索尼愛(ài)立信中央采購(gòu)物流 PAGEREF _Toc257665619 h 103.1索尼愛(ài)立信公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc257665620 h 103.1.1產(chǎn)品簡(jiǎn)介和業(yè)務(wù)分組 PAGEREF _Toc257665621 h 113.1.2全球市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介紹 PAGEREF _Toc257665622 h 113.2索尼愛(ài)立信中央采購(gòu)物流 PAGEREF _Toc257665623 h 133.2.1手機(jī)產(chǎn)品特點(diǎn) PAGEREF _Toc257665624 h 133.2.2索尼愛(ài)立信的中

13、央采購(gòu)物流簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc257665625 h 143.2.3帶給索尼愛(ài)立信的利潤(rùn)分析 PAGEREF _Toc257665626 h 184.優(yōu)劣勢(shì)分析及改善策略 PAGEREF _Toc257665627 h 194.1統(tǒng)一預(yù)測(cè)和集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) PAGEREF _Toc257665628 h 194.1.1優(yōu)勢(shì)分析 PAGEREF _Toc257665629 h 194.1.2劣勢(shì)分析 PAGEREF _Toc257665630 h 204.2 VMI治理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) PAGEREF _Toc257665631 h 204.2.1優(yōu)勢(shì)分析 PAGEREF _Toc25

14、7665632 h 204.2.2劣勢(shì)分析 PAGEREF _Toc257665633 h 224.3 EMS訂單的治理優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) PAGEREF _Toc257665634 h 224.3.1優(yōu)勢(shì)分析 PAGEREF _Toc257665635 h 234.3.2劣勢(shì)分析 PAGEREF _Toc257665636 h 234.4第三方物流的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) PAGEREF _Toc257665637 h 244.4.1優(yōu)勢(shì)分析 PAGEREF _Toc257665638 h 254.4.2劣勢(shì)分析 PAGEREF _Toc257665639 h 264.5改善策略 PAGEREF _Toc257

15、665640 h 264.5.1改善預(yù)測(cè)輸出系統(tǒng) PAGEREF _Toc257665641 h 264.5.2合理操縱庫(kù)存 PAGEREF _Toc257665642 h 274.5.3標(biāo)準(zhǔn)件實(shí)施VMI PAGEREF _Toc257665643 h 284.5.4降低最小包裝量 PAGEREF _Toc257665644 h 294.5.5提高物流治理 PAGEREF _Toc257665645 h 305.總結(jié)與展望 PAGEREF _Toc257665646 h 31參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc257665647 h 321.緒論21世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，如何在市場(chǎng)

16、中生存成為每個(gè)企業(yè)研究的話題。在研究的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)意識(shí)到除了在高科技應(yīng)用和創(chuàng)新方面加大投入以外，對(duì)供應(yīng)鏈的完善也成為一個(gè)不容忽視的重要關(guān)鍵問(wèn)題。索尼愛(ài)立信（Sony Ericsson)移動(dòng)通訊公司是由無(wú)線通訊業(yè)制造商愛(ài)立信公司與電子消費(fèi)產(chǎn)品制造商索尼公司于2001年共同創(chuàng)立的。愛(ài)立信和索尼公司各持有其50%的股份?，F(xiàn)在索尼愛(ài)立信是全球第五大手機(jī)廠商。為了提高市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取進(jìn)入前三甲，索尼愛(ài)立信進(jìn)行一系列的創(chuàng)新措施，其中中央物流采購(gòu)確實(shí)是一個(gè)創(chuàng)新。索尼愛(ài)立信利用中央采購(gòu)物流對(duì)物料的采購(gòu)分配進(jìn)行統(tǒng)一治理，同時(shí)在香港創(chuàng)建中央物流中心，進(jìn)展VMI，和第三方物流公司辛克進(jìn)行合作。全球各地的供應(yīng)商把要緊

17、物料放到香港物流中心，然后依照索尼愛(ài)立信的需求變化去調(diào)整自己的庫(kù)存。之后辛克依照各個(gè)EMS的需求統(tǒng)一安排交貨。因?yàn)榻y(tǒng)一了所有EMS的需求，物料需求量專門(mén)大，在一定程度上降低了采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)也縮短了采購(gòu)時(shí)刻，保障了各個(gè)EMS的后端物料供應(yīng)，進(jìn)一步也保證了索尼愛(ài)立信的產(chǎn)品交貨的及時(shí)性，提高了客戶中意度。因?yàn)槟莻€(gè)中央采購(gòu)物流戰(zhàn)略對(duì)提升索尼愛(ài)立信的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有專門(mén)大的作用，因此本論文從深度上研究，探討其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并提出改善策略，同時(shí)推廣到其他行業(yè)，從而進(jìn)展推廣中央采購(gòu)物流。本文采納理論和實(shí)際相結(jié)合，通過(guò)對(duì)個(gè)案研究的方法，來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈中的集中采購(gòu)和VMI進(jìn)行研究。通過(guò)對(duì)索尼愛(ài)立信中央采購(gòu)物流的研究，鏈治理

18、體系中要緊環(huán)節(jié)，采納理論和實(shí)踐相結(jié)合的方法來(lái)分析供從更深度上去完善進(jìn)展供應(yīng)鏈的理論。在研究過(guò)程中通過(guò)對(duì)索尼愛(ài)立信中央采購(gòu)物流各個(gè)方面進(jìn)行兩面分析的方法，對(duì)中央采購(gòu)物流的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)加以分析，從理性上加深對(duì)供應(yīng)鏈治理體系的認(rèn)識(shí)。同時(shí)針對(duì)性的提出改善策略，為企業(yè)供應(yīng)鏈治理的完善和進(jìn)展提供參考。2.中央采購(gòu)物流所涉及的供應(yīng)鏈相關(guān)理論2.1中央采購(gòu)物流概念簡(jiǎn)介中央采購(gòu)物流(Centralized Procurement & Logistics)，簡(jiǎn)稱CPL。確實(shí)是公司進(jìn)行集中采購(gòu)，釋放訂單給供應(yīng)商，實(shí)施VMI供應(yīng)商治理庫(kù)存，同時(shí)公司和第三方物流公司合作讓第三方物流公司負(fù)責(zé)物料的運(yùn)輸。其中涉及了供應(yīng)鏈治理

19、理論，以及相應(yīng)的集中采購(gòu)治理，VMI和第三方物流等等。由于集合了供應(yīng)鏈治理中重要的組成部分，中央采購(gòu)物流才得以有效的實(shí)施。2.2供應(yīng)鏈概念簡(jiǎn)介2.2.1供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者等成員通過(guò)與上游、下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。由物料獵取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過(guò)程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門(mén)組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。形象一點(diǎn)，我們能夠把供應(yīng)鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹(shù)：生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成樹(shù)根；獨(dú)家代理商則是主桿；分銷商是樹(shù)枝和樹(shù)梢；滿樹(shù)的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個(gè)個(gè)結(jié)點(diǎn)，蘊(yùn)藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡(luò)便是信息治理

20、系統(tǒng)。2.2.2供應(yīng)鏈的分類1.內(nèi)部供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)、銷售部門(mén)等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。2.外部供應(yīng)鏈外部供應(yīng)鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的關(guān)系：二者共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈。能夠講，內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)峭獠抗?yīng)鏈的縮小化。如關(guān)于制造廠商，其采購(gòu)部門(mén)就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)不只在于外部供應(yīng)鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的關(guān)系：二者共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原

21、材料到成品到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈。能夠講，內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)峭獠抗?yīng)鏈的縮小化。如關(guān)于制造廠商，其采購(gòu)部門(mén)就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)不只在于外部供應(yīng)鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。2.2.3供應(yīng)鏈的四個(gè)流程供應(yīng)鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個(gè)流程。四個(gè)流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。1.物資流通那個(gè)流程要緊是物資(商品)的流通過(guò)程，這是一個(gè)發(fā)送物資的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費(fèi)者。由于長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)理論差不多上圍繞產(chǎn)品實(shí)物展開(kāi)的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過(guò)程中在短時(shí)刻內(nèi)以低成本將

22、物資送出去。2.商業(yè)流通那個(gè)流程要緊是買(mǎi)賣的流通過(guò)程，這是同意訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流淌的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化：既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門(mén)銷售、郵購(gòu)的方式，又有通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進(jìn)行購(gòu)物的電子商務(wù)形式。3.信息流通那個(gè)流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流淌的。過(guò)去人們往往把重點(diǎn)放在看得到的實(shí)物上，因而信息流通一直被忽視。因此有人認(rèn)為，國(guó)家的物流落后同它們把資金過(guò)分投入物質(zhì)流程而延誤對(duì)信息的把握不無(wú)關(guān)系。4.資金流通那個(gè)流程確實(shí)是貨幣的流通，為了保障企業(yè)的正常運(yùn)作，必須確保資金的及時(shí)回收，否則企業(yè)就無(wú)法建立完善

23、的經(jīng)營(yíng)體系。該流程的方向是由消費(fèi)者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。2.2.4供應(yīng)鏈的要緊活動(dòng)依照供應(yīng)鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應(yīng)商開(kāi)始，通過(guò)工廠的開(kāi)發(fā)、加工、生產(chǎn)至批發(fā)、零售等過(guò)程，最后到達(dá)用戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。因此供應(yīng)鏈的內(nèi)容也涵蓋了生產(chǎn)理論、物流理論和營(yíng)銷理論等三大理論。供應(yīng)鏈的要緊活動(dòng)包括：商品的開(kāi)發(fā)和制造；商品的配送；商品的銷售和售后服務(wù)2.3集中采購(gòu)概念簡(jiǎn)介集中采購(gòu)(Centralized Puchasing)是指企業(yè)在核心治理層建立專門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)業(yè)務(wù)。以組建內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)的方式來(lái)統(tǒng)一其分布于世界各地的分支機(jī)構(gòu)

24、的采購(gòu)業(yè)務(wù)，減少采購(gòu)渠道，通過(guò)批量采購(gòu)獲得價(jià)格優(yōu)惠。集中采購(gòu)體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)主體的權(quán)利、利益、意志、品質(zhì)和制度，有利于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，是經(jīng)營(yíng)主體降低進(jìn)貨及物流成本，贏得市場(chǎng)，操縱節(jié)奏，愛(ài)護(hù)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和商業(yè)秘密，提高效益，取得最大利益的戰(zhàn)略手段。集中采購(gòu)將成為以后企業(yè)要緊的采購(gòu)方式，具有良好的進(jìn)展前景。跨國(guó)公司的全球采購(gòu)部門(mén)是建設(shè)集中采購(gòu)的典型應(yīng)用。2.3.1集中采購(gòu)出現(xiàn)的緣故什么緣故會(huì)出現(xiàn)集中采購(gòu)呢?由于歷史緣故，跨國(guó)公司包括零部件企業(yè)生產(chǎn)基地比較分散，造成采購(gòu)相對(duì)分散。隨著這些企業(yè)在進(jìn)一步深入以及越來(lái)越多新進(jìn)入者造成的壓力，精益治理、降低成本尤其是采購(gòu)成本成為首選。多家工廠的采購(gòu)集中

25、起來(lái)后，規(guī)模的擴(kuò)大讓采購(gòu)商的議價(jià)能力有較大提高。另一方面，工廠的分散、供應(yīng)商數(shù)量增加后，采購(gòu)商對(duì)眾多供應(yīng)商有整合、統(tǒng)一治理的要求，需要對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化。2.3.2集中采購(gòu)的模式選擇為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購(gòu)業(yè)務(wù)集中管控的業(yè)務(wù)需求，集中采購(gòu)包括以下幾種典型模式的應(yīng)用：集中定價(jià)、分開(kāi)采購(gòu)；集中訂貨、分開(kāi)收貨付款；集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款；集中采購(gòu)后調(diào)撥等運(yùn)作模式。采納哪種模式，取決于集團(tuán)對(duì)下屬公司的股權(quán)操縱、稅收、物料特性、進(jìn)出口業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)等因素，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)可能同時(shí)存在少L種集中采購(gòu)模式。1.集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款模式集團(tuán)總部或采購(gòu)公司負(fù)責(zé)治理供應(yīng)商及制定采購(gòu)價(jià)格等采購(gòu)政策，同時(shí)負(fù)責(zé)采購(gòu)訂貨工作。

26、分支機(jī)構(gòu)提出采購(gòu)申請(qǐng)，前者進(jìn)行匯總、調(diào)整，并依照調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購(gòu)訂單，發(fā)收貨通知單給分支機(jī)構(gòu)；分支機(jī)構(gòu)依照收貨通知單或采購(gòu)訂單進(jìn)行收貨及入庫(kù)；前者匯合后者的入庫(kù)單進(jìn)行與外部供應(yīng)商貨款結(jié)算，并依照各分支機(jī)構(gòu)的入庫(kù)單與分支機(jī)構(gòu)分不進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。2.集中采購(gòu)后調(diào)撥模式集團(tuán)總部或采購(gòu)公司負(fù)責(zé)治理供應(yīng)商及制定采購(gòu)價(jià)格等采購(gòu)政策，同時(shí)負(fù)責(zé)采購(gòu)訂貨工作。分支機(jī)構(gòu)提出采購(gòu)申請(qǐng)，前者進(jìn)行匯總、調(diào)整，并依照調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購(gòu)訂單，前者完成后續(xù)的收貨、入庫(kù)、外部貨款結(jié)算處理。之后，依照各分支機(jī)構(gòu)的采購(gòu)申請(qǐng)，前者啟動(dòng)內(nèi)部調(diào)撥流程，制訂調(diào)撥訂單并作調(diào)撥出庫(kù)，后者依照調(diào)撥訂單作入庫(kù)處理，兩者最后作內(nèi)部結(jié)算處理。2.3.3集

27、中采購(gòu)的益處1.集中采購(gòu)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，有利于降低成本：一方面，能夠降低直接向供應(yīng)商采購(gòu)的價(jià)格；另一方面，集合其所有一二級(jí)供應(yīng)商的相同需求，由采購(gòu)商出面向下游原材料供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，獵取最有力的議價(jià)能力。如此做能夠關(guān)心采購(gòu)商明顯降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本。2.集中采購(gòu)能夠促進(jìn)協(xié)同開(kāi)發(fā)效應(yīng)，對(duì)多種產(chǎn)品的一些通用零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)，如此能夠極大地降低供應(yīng)商的模具開(kāi)發(fā)成本；同時(shí)，規(guī)模的擴(kuò)大能夠有效地?cái)備N這些研發(fā)、開(kāi)模等固定成本。這一協(xié)同效應(yīng)即使對(duì)不同平臺(tái)的產(chǎn)品都會(huì)有效。如豐田所有車型，統(tǒng)一發(fā)動(dòng)機(jī)前蓋支撐桿的型號(hào)。僅此一項(xiàng)，每年就能為豐田節(jié)約巨大成本。2.4 VMI概念簡(jiǎn)介所謂VMI(Vendor Ma

28、naged Inventory)是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商治理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存治理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。這種庫(kù)存治理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存治理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化治理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的、有代表性的庫(kù)存治理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此被越來(lái)越多的人重視。供應(yīng)商治理庫(kù)存要求供應(yīng)商對(duì)下游企業(yè)庫(kù)存策略、訂一貨策略以及配送策略進(jìn)行打算和治理。因此，不同環(huán)境下采納什么模式運(yùn)作VMI就成了當(dāng)前要解決的問(wèn)題。2.4.1 推動(dòng)VMI運(yùn)行的先決條件企業(yè)在實(shí)施VMI前，應(yīng)該對(duì)自己所

29、處的環(huán)境和自身的條件加以分析與比較。要緊考慮的因素如下：企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位，即是否為“核心企業(yè)”或者是否為供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的企業(yè)。它要求實(shí)施企業(yè)必須具備較高治理水平的人才和專門(mén)的用戶治理職能部門(mén)，用以處理供應(yīng)商與用戶之間的訂貨業(yè)務(wù)、供應(yīng)商對(duì)用戶的庫(kù)存操縱等其他業(yè)務(wù)；必須有強(qiáng)大的實(shí)力推動(dòng)VMI，使供應(yīng)鏈中的企業(yè)都按照它的要求來(lái)實(shí)行補(bǔ)貨、配送、共享信息等目標(biāo)框架協(xié)議。企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置，VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，最典型的例子確實(shí)是沃爾瑪和戴爾集團(tuán)。他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，確實(shí)是在供應(yīng)鏈中所處的位置都專門(mén)接近最終消費(fèi)者，即處在供應(yīng)鏈的末端。其中有一個(gè)要緊緣故確實(shí)是，VMI能夠消除“牛鞭效應(yīng)”

30、的阻礙。信譽(yù)良好的合作伙伴，VMI在實(shí)施過(guò)程中要求零售商(在制造業(yè)為生產(chǎn)商)提供銷售數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商要按時(shí)準(zhǔn)確的將物資送到客戶指定的地點(diǎn)，這一點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)商的要求尤其高。2.4.2 VMI系統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)由于核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，形態(tài)也有所不同，一般按核心企業(yè)的位置不同分為兩類，A.供應(yīng)鏈下游為核心企業(yè)；B.供應(yīng)鏈上游為核心企業(yè)。由于核心企業(yè)在VMI系統(tǒng)中的位置不同，導(dǎo)致核心企業(yè)與其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企業(yè)在上游時(shí)它們一般選擇自營(yíng)物流，而在下游時(shí)能夠選擇自營(yíng)物流，也能夠選擇外包物流。這會(huì)導(dǎo)致VMI運(yùn)行結(jié)構(gòu)的變化。2.4.3 VMI的運(yùn)行模式在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)即能夠在供應(yīng)

31、鏈的上游，也能夠在供應(yīng)鏈的下游，而當(dāng)在下游時(shí)它又即能夠是供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，也能夠在供應(yīng)鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運(yùn)作模式差不多上不相同的，要緊有三種情況：供應(yīng)商制造商，供應(yīng)商零售商，第三方物流企業(yè)的參與模式。(l)供應(yīng)商制造商VMI運(yùn)作模式在這種運(yùn)作模式中，除了要為核心企業(yè)以外，一般還有如下特點(diǎn)：生產(chǎn)規(guī)模比較大，制造商的生產(chǎn)一般比較穩(wěn)定，即每天對(duì)零配件或原材料的需求量變化不是專門(mén)大；要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個(gè)小時(shí)；供貨頻率要求較高，有時(shí)甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續(xù)的生產(chǎn)，一般不同意發(fā)生缺貨現(xiàn)象，即服務(wù)水平要求達(dá)到99%以上。由于

32、這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應(yīng)商為其供應(yīng)零配件或原材料。假如讓每一個(gè)供應(yīng)商都要在制造商的附近建立倉(cāng)庫(kù)的話，顯然是不經(jīng)濟(jì)的。因此，能夠制造商的附近建立一個(gè)VMI HUB。加入VMI HUB具有以下效果：緩沖作用。由于一個(gè)客戶要對(duì)應(yīng)N個(gè)供應(yīng)商，假如客戶對(duì)供貨頻率要求較高，那么在可能會(huì)出現(xiàn)多個(gè)供應(yīng)商同時(shí)將物資送達(dá)的情況，由于事先沒(méi)有安排勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)混亂的卸貨場(chǎng)面，嚴(yán)峻的阻礙生產(chǎn)秩序，給企業(yè)的正常工作帶來(lái)不便。有了VMI HUB，能夠以專業(yè)的陪送方式幸免以上現(xiàn)象，起到了緩沖作用。增加了深層次的服務(wù)。在沒(méi)有VMI HUB時(shí)，供應(yīng)商彼此差不多上獨(dú)立的，送達(dá)的物資差不多上彼此分開(kāi)的，當(dāng)有了VM

33、I HUB后，它會(huì)在發(fā)貨之前先提供揀貨的服務(wù)，VMI HUB會(huì)按照生產(chǎn)企業(yè)的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再發(fā)送給生產(chǎn)商，如此就提高了生產(chǎn)商的生產(chǎn)效率。(2)供應(yīng)商零售商VMI運(yùn)作模式當(dāng)零售商把銷售等相關(guān)信息通過(guò)EDI傳輸給供應(yīng)商后(通常是一個(gè)補(bǔ)貨周期的數(shù)據(jù)，如3天，甚至1天)，供應(yīng)商依照接收到的信息進(jìn)行對(duì)需求的預(yù)測(cè)，然后將預(yù)測(cè)的信息輸入物料需求打算系統(tǒng)(MRP)，并依照現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存量和零售商倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量，生產(chǎn)補(bǔ)貨定單，安排生產(chǎn)打算，進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的成品通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、包裝、運(yùn)送給零售商。(3)第三方物流企業(yè)的參與模式在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，有時(shí)需要第三方物流服務(wù)提供商的參與。緣故如

34、下：在供應(yīng)商生產(chǎn)商模式中，不論對(duì)生產(chǎn)商依舊供應(yīng)商來(lái)講，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力要緊是體現(xiàn)在其生產(chǎn)制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應(yīng)商或者生產(chǎn)商去治理VMI HUB差不多上不經(jīng)濟(jì)的。在供應(yīng)商一一零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠(yuǎn)，直接從供應(yīng)商處向零售商補(bǔ)貨的提早期較長(zhǎng)，不利于進(jìn)行準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問(wèn)題的折衷方案確實(shí)是供應(yīng)商在零售商附近租用或建筑倉(cāng)庫(kù)，由那個(gè)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)直接向零售商供貨。基于上述緣故，讓一家專業(yè)化程度較高的企業(yè)來(lái)治理這VMI HUB或倉(cāng)庫(kù)是最合適只是了，而這時(shí)最理想的對(duì)象確實(shí)是“第三方物流企業(yè)”。況且供應(yīng)鏈治理強(qiáng)調(diào)的是，在供應(yīng)鏈上

35、的各個(gè)企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)第三方物流企業(yè)來(lái)講正好適應(yīng)這種庫(kù)存運(yùn)作模式的要求，充分發(fā)揮其特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。2.5第三方物流概念簡(jiǎn)介“第三方物流”一詞于20世紀(jì)80年代中后期開(kāi)始盛行，當(dāng)時(shí)它是對(duì)物流環(huán)節(jié)的要素進(jìn)行外包的一個(gè)要緊考慮方面。在1988年美國(guó)物流治理委員會(huì)的一項(xiàng)顧客服務(wù)調(diào)查中，首次提到“第三方服務(wù)提供者”，這種新思維被納入到顧客服務(wù)職能中。它也被用來(lái)描述“與服務(wù)提供者的戰(zhàn)略聯(lián)盟”，尤其指“物流服務(wù)提供者”。 合同制物流(Contract logistics)也是指物流職能的外包。從更大范圍看，不僅僅包括倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和EDI信息交換，也包括訂貨履行、自動(dòng)補(bǔ)貨、選擇運(yùn)輸工具、包裝與

36、貼標(biāo)簽、產(chǎn)品組配、進(jìn)出口代理等。對(duì)上述提及的服務(wù)和其他許多服務(wù)，企業(yè)正愈加轉(zhuǎn)向由合同制供應(yīng)商提供。第三方服務(wù)的用戶與提供者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟、物流伙伴關(guān)系均要求彼此更多的信息公開(kāi)，打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)關(guān)系束縛，從“基于交易上”的業(yè)務(wù)關(guān)系向更為一體的、長(zhǎng)期的“伙伴關(guān)系”轉(zhuǎn)變。在物流領(lǐng)域，第三方物流的應(yīng)用接著擴(kuò)大，并在90年代不斷地融入新的關(guān)系、新的手段，以改進(jìn)分銷渠道，滿足顧客服務(wù)需求。第三方物流服務(wù)的提供者因?yàn)橹圃焐倘找骊P(guān)注其差不多業(yè)務(wù)，他們傾向于查找那些合同制服務(wù)的提供者(第三方物流提供者)。在第三方領(lǐng)域，眾多的提供者來(lái)自各行各業(yè)。一般情況下，從事此項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的公司，其傳統(tǒng)背景是公共倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、公共交通運(yùn)輸業(yè)

37、、經(jīng)紀(jì)業(yè)、貨運(yùn)代理業(yè)和銀行業(yè)(由于對(duì)加快資金回籠的需要)等。目前，合同制物流服務(wù)最大的供應(yīng)者來(lái)自倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)，這些公司均提供一體化的物流服務(wù)，包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、EDI信息處理等內(nèi)容，以及其他許多增值服務(wù)。每個(gè)公司也都在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)重要地位，1992年的經(jīng)營(yíng)收入均超過(guò)2億美元。來(lái)自英國(guó)的EDI物流公司不僅在美國(guó)，而且在加拿大、墨西哥和歐洲大陸都開(kāi)展了業(yè)務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展，在那個(gè)服務(wù)領(lǐng)域的公司數(shù)量正不斷增加。一些提供第三方物流服務(wù)的運(yùn)輸公司，在開(kāi)發(fā)合同制關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟上專門(mén)積極，他們包括：Leaseway運(yùn)輸公司、Menlo物流公司、聯(lián)邦快遞公司、TNT合同制物流公司等聞名的物流提供商。3索尼愛(ài)立信

38、中央采購(gòu)物流3.1索尼愛(ài)立信公司簡(jiǎn)介索尼愛(ài)立信(Sony Ericsson)移動(dòng)通訊公司是由無(wú)線通訊業(yè)制造商愛(ài)立信公司與電子消費(fèi)產(chǎn)品制造商索尼公司于2001年共同創(chuàng)立的。愛(ài)立信和索尼公司各持有其50%的股份。汲取兩家母公司之成功經(jīng)驗(yàn)，融合雙方之創(chuàng)新理念，索尼愛(ài)立信始終致力于為全球營(yíng)運(yùn)商提供全新移動(dòng)多媒體通信方式，不斷制造嶄新價(jià)值。索尼愛(ài)立信在獲得歐盟及相關(guān)行業(yè)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)后于2001年10月1日開(kāi)始運(yùn)作。公司總部設(shè)在英國(guó)倫敦，目前在全球擁有80，000名職員，負(fù)責(zé)全球性的產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷和經(jīng)銷渠道的拓展，為全球用戶提供完善的客戶服務(wù)。公司在隆德、曼徹斯特、慕尼黑、研究三角公元、北京、東

39、京等地設(shè)有研發(fā)中心。索尼愛(ài)立信于2002年8月12日成立索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信產(chǎn)品(中國(guó))有限公司，正式啟動(dòng)中國(guó)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)，索尼愛(ài)立信還在北京成立了一個(gè)研發(fā)中心，要緊開(kāi)發(fā)強(qiáng)調(diào)影像、娛樂(lè)和互聯(lián)功能的本地化產(chǎn)品。成立至今，索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信產(chǎn)品(中國(guó))有限公司差不多向中國(guó)市場(chǎng)推出了本地化的高、中、低端完整產(chǎn)品線，包括業(yè)界第一款彩信產(chǎn)品T68ie以及全功能智能產(chǎn)品P802等。秉承了愛(ài)立信和索尼各自在技術(shù)和多媒體內(nèi)容應(yīng)用方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，索尼愛(ài)立信一直走在移動(dòng)多媒體領(lǐng)域的前列，并以其強(qiáng)大的實(shí)力，明確提出了在五年內(nèi)成為移動(dòng)多媒體領(lǐng)域業(yè)界第一的目標(biāo)3.1.1產(chǎn)品簡(jiǎn)介和業(yè)務(wù)分組索尼愛(ài)立信的業(yè)務(wù)要緊分為手機(jī)系列和附

40、件諸如耳機(jī)，座充系列等。手機(jī)系列：Z系列是索尼愛(ài)立信的時(shí)尚系列，清一色的翻蓋機(jī)，從當(dāng)初的2608到現(xiàn)在的27501差不多上講究外觀的機(jī)器，硬件比較一般。K系列是影音娛樂(lè)機(jī)，其中打上索尼CYBER-SHOT烙印的機(jī)器是在拍照方面比較出色的，拍照軟件啟動(dòng)會(huì)有CYBER-SHOT字樣，一般都有鏡頭蓋和LOGO。W系列WALKMAN音樂(lè)機(jī)，都搭載了WALKMAN播放軟件，外觀也都比較時(shí)尚，配色比較鮮艷。P系列是智能系列，對(duì)應(yīng)的是塞班0S的UIQ系統(tǒng)平臺(tái)，機(jī)型有P9901，Pl1等。此外還有T系列入門(mén)級(jí)不產(chǎn)品。3.1.2全球市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介紹索尼愛(ài)立信目前的市場(chǎng)排名處于第五位。第一是諾基亞，其次是三

41、星，摩托羅拉，LG，索尼愛(ài)立信。在手機(jī)日常日益激烈的今天，索尼愛(ài)立信面臨著巨大挑戰(zhàn)，在穩(wěn)定目前市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，進(jìn)而趕超前幾位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為索尼愛(ài)立信所研究的課題。08年對(duì)全球經(jīng)濟(jì)來(lái)講是一個(gè)比較困難的年份，因?yàn)榻鹑谖C(jī)使專門(mén)多企業(yè)都處于困難境地，尤其IT行業(yè)所受阻礙更加嚴(yán)峻，索尼愛(ài)立信也沒(méi)有獨(dú)善其身。索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信集團(tuán)公布了截止到2008年12月31日的第四季度和全年的財(cái)務(wù)報(bào)告(表3-l)。第四季度手機(jī)出貨量為2420萬(wàn)部，比2008年第三季度減少6%，與去年同期相比減少了21%。受匯率波動(dòng)的積極阻礙，本季度銷售額為29.14億歐元，比2008年第三季度增長(zhǎng)4%，但與2007年同期相比下降

42、了23%。與去年同期相比，銷售額降低是由出貨量減少所致，而全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)又導(dǎo)致了消費(fèi)者可支配資金減少，消費(fèi)需求隨之降低。與2007年第四季度5.01億歐元的利潤(rùn)相比，2008年第四季度的稅前收入為-1.33億歐元，其中因結(jié)構(gòu)調(diào)整所支出的1.29億歐元不計(jì)在內(nèi)。盡管2008年第四季度盈利狀況不佳，索尼愛(ài)立信公司仍然保持著健康的資產(chǎn)負(fù)債表，公司有10.72億歐元的現(xiàn)金流。索尼愛(ài)立信公司2008年第四季度手機(jī)平均銷售價(jià)格(ASP)是121歐元，比上一季度有所增加，但與去年同期相比有所下降。第四季度比第三季度價(jià)格增長(zhǎng)的緣故一方面是匯率變化帶來(lái)的積極結(jié)果，另一方面則是因?yàn)楦叨耸謾C(jī)銷售份額的增長(zhǎng)。2008年

43、第四季度索尼愛(ài)立信公司所占市場(chǎng)份額仍在8%左右。3.2索尼愛(ài)立信中央采購(gòu)物流3.2.1手機(jī)產(chǎn)品特點(diǎn)手機(jī)是技術(shù)含量高、價(jià)值高的商品，具有市場(chǎng)變化快、產(chǎn)品生命周期短、利潤(rùn)高的特點(diǎn)?？焖偻瞥鲂庐a(chǎn)品、功能多樣化、渠道覆蓋等是中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)。低成本、差異化這兩種最差不多的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在手機(jī)市場(chǎng)同樣適用，但不管采納哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，都需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈治理能力為后盾，它既是手機(jī)總體成本操縱的要緊手段，也是按打算上市、及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要保證。供應(yīng)鏈治理面臨縮短供應(yīng)鏈長(zhǎng)度、降低物流和采購(gòu)成本的巨大壓力。手機(jī)供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷拿艚菪凸?yīng)鏈。研發(fā)對(duì)手機(jī)供應(yīng)鏈阻礙重大。手機(jī)設(shè)計(jì)方案一旦確定，也就確定了零部件型號(hào)、

44、供應(yīng)商及生產(chǎn)方式；一般元器件會(huì)指定兩到三個(gè)供應(yīng)方案，而核心器件的供應(yīng)商則一般為一家，不能隨意更換；在缺貨的緊急情況下，改變?cè)O(shè)計(jì)方案與變更供應(yīng)商，都會(huì)增加時(shí)刻成本。因此研發(fā)是整個(gè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和運(yùn)行的前提條件，是供應(yīng)治理的關(guān)鍵，它從全然上決定了品牌廠商的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和量產(chǎn)能力。手機(jī)研發(fā)需要供應(yīng)鏈多個(gè)成員企業(yè)的協(xié)作。手機(jī)的產(chǎn)品功能性特性和時(shí)尚型特性兩者缺一不可，手機(jī)的研發(fā)不僅僅局限在有關(guān)通信的核心技術(shù)研發(fā)上，而且還包括產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)、關(guān)鍵零配件研發(fā)以及與手機(jī)創(chuàng)新功能緊密相關(guān)的其它技術(shù)研發(fā)；在激烈的價(jià)格戰(zhàn)同時(shí)，以時(shí)刻為競(jìng)爭(zhēng)要素的新產(chǎn)品戰(zhàn)略愈演愈烈，而產(chǎn)品創(chuàng)新則需要包括芯片、LCD等上游供應(yīng)商、方案設(shè)

45、計(jì)公司和生產(chǎn)廠商的大力協(xié)作。只有構(gòu)建出完整的上下游供應(yīng)鏈，為手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈建立良好的生態(tài)系統(tǒng)，核心企業(yè)才能完全解除市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后顧之憂。一部手機(jī)包括大約300400個(gè)零部件，按重要性可分為關(guān)鍵部件與配件；零部件的采購(gòu)必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，漫長(zhǎng)的供應(yīng)鏈要求供應(yīng)治理必須重視供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商保持緊密的合作關(guān)系，對(duì)供應(yīng)鏈治理提出了更高的要求。生產(chǎn)決定新產(chǎn)品推出速度和品質(zhì)。目前，手機(jī)關(guān)鍵元器件的生產(chǎn)集中在少數(shù)廠商手中，如飛利浦、愛(ài)普生等。隨著整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的快速進(jìn)展，關(guān)鍵元器件出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面，要緊包括LCD(液晶顯示屏)、晶體振蕩器、LCD連接器和操縱器三大類。當(dāng)手機(jī)元器件緊缺時(shí)，供應(yīng)商一般優(yōu)先

46、供應(yīng)Nokia、MOTO、三星、LG等重點(diǎn)廠商，而國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商則不同程度地面臨著關(guān)鍵元器件短缺的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)打算難以按時(shí)完成和新品無(wú)法按時(shí)推出。國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商開(kāi)始通過(guò)參股、控股等資本的方式來(lái)鞏固自己的供應(yīng)鏈，例如TCL收購(gòu)阿爾卡特。由于手機(jī)零部件的供應(yīng)是全球性的，實(shí)際操作中存在代理層次過(guò)多、信息不暢、報(bào)關(guān)等一系列問(wèn)題，加大了治理的難度。3.2.2索尼愛(ài)立信的中央采購(gòu)物流簡(jiǎn)介1.功能定義CPL=Centralized Procurement & Logistics中文為中央采購(gòu)物流。那個(gè)功能的設(shè)置確實(shí)是為了確保索尼愛(ài)立信合作伙伴的物料供應(yīng)，確保產(chǎn)品產(chǎn)出。索尼愛(ài)立信在北京建立了CPL總部，要緊負(fù)責(zé)

47、物料的采購(gòu)和供應(yīng)。辛克成為其第三方物流公司，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的物料運(yùn)送，以及到EMS的物料運(yùn)送，和EMS各個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)送。同時(shí)辛克在香港建立了HUB，一為供應(yīng)商的VMI，二為索尼愛(ài)立信的中央物流中心。索尼愛(ài)立信每年進(jìn)行全球供應(yīng)商大會(huì)。大會(huì)的目的是與來(lái)自全球各地供應(yīng)商更好地進(jìn)行交流和溝通，優(yōu)化供應(yīng)鏈，以期公司戰(zhàn)略進(jìn)展再次實(shí)現(xiàn)新的跨越。供應(yīng)鏈在確保索尼愛(ài)立信業(yè)務(wù)成功方面起著至關(guān)重要的作用。通過(guò)與供應(yīng)商在操縱成本、提升質(zhì)量和零部件及時(shí)供應(yīng)等方面進(jìn)行緊密合作，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。大會(huì)使供應(yīng)商們更好地了解了索尼愛(ài)立信的戰(zhàn)略進(jìn)展方向，增強(qiáng)與索尼愛(ài)立信共同成長(zhǎng)和進(jìn)展的信心。大會(huì)的議題要緊包括遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略、增長(zhǎng)機(jī)遇、技術(shù)進(jìn)

48、展趨勢(shì)，環(huán)境愛(ài)護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)社會(huì)責(zé)任等。索尼愛(ài)立信，供應(yīng)商，和各個(gè)代工廠(EMS)之間的關(guān)系和流程如圖3-1所示。物料在香港的HUB倉(cāng)，物料的所有權(quán)歸供應(yīng)商所有。依照Min和Max補(bǔ)充庫(kù)存數(shù)量。依照每周的預(yù)測(cè)和出庫(kù)數(shù)量補(bǔ)充相應(yīng)的庫(kù)存。在物料出庫(kù)后，所有權(quán)轉(zhuǎn)移到索尼愛(ài)立信。2.組織架構(gòu)在CPL架構(gòu)圖中，經(jīng)理負(fù)責(zé)所有CPL的事務(wù)。采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)依照預(yù)測(cè)需求和種類下達(dá)采購(gòu)訂單，同時(shí)依照物料短缺情況，跟催物料，以及其他物料相關(guān)事宜。物料供應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)接收各個(gè)EMS的訂單，同時(shí)依照需求檢查物料，并提出短缺物料給采購(gòu)，跟蹤及協(xié)調(diào)事宜。數(shù)據(jù)維護(hù)部門(mén)(MDG)負(fù)責(zé)SAP主數(shù)據(jù)的維護(hù)，例如：物料SKU，物料毛重

49、，凈重，單價(jià)等。供應(yīng)商質(zhì)量部門(mén)(SQE)負(fù)責(zé)日常物料以及和供應(yīng)商之間出現(xiàn)的質(zhì)量等問(wèn)題。預(yù)測(cè)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)的匯總和輸出。物流部門(mén)負(fù)責(zé)處理日常物流問(wèn)題，以及和辛克之間所出現(xiàn)的物流問(wèn)題等。3.工作流程預(yù)測(cè)team依照公司銷售產(chǎn)品數(shù)據(jù)和BOM(Bin of Materials，物料清單)拆散到原物料級(jí)不，同時(shí)計(jì)算出每月各種物料需求數(shù)量。預(yù)測(cè)部門(mén)把這些數(shù)據(jù)更新到APO系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)就會(huì)自動(dòng)發(fā)送到各個(gè)供應(yīng)商。索尼愛(ài)立信把每月的戰(zhàn)略性預(yù)測(cè)作為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)確保公司的產(chǎn)能，同時(shí)每月發(fā)出一次。預(yù)測(cè)周期是從第七個(gè)月的第一天到第十二個(gè)月的最后一天。每月將固定發(fā)出六個(gè)月的預(yù)測(cè)(7一12)，同時(shí)以6個(gè)月為固定周期發(fā)出滾動(dòng)預(yù)測(cè)

50、。索尼愛(ài)立信提供每周從HUB打算出貨的詳細(xì)的以周為單位的預(yù)測(cè)，并每周發(fā)出一版預(yù)測(cè)。周預(yù)測(cè)包含庫(kù)存的最大和最小值，從而操縱供應(yīng)商的VMI庫(kù)存。給供應(yīng)商的VMI設(shè)定最小(min)和最大(max)。供應(yīng)商依照min和max數(shù)據(jù)，以及HUB的庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)充物料。預(yù)測(cè)周期是從第N+l周的第一個(gè)星期一到第六個(gè)月的最后一個(gè)日歷天。注意本周是第N周，預(yù)測(cè)數(shù)量的開(kāi)始日期是第N+l周。前17周的預(yù)測(cè)，每周將統(tǒng)一發(fā)出。后兩個(gè)的預(yù)測(cè)，每月固定發(fā)出，以此形成所有6個(gè)月的預(yù)測(cè)。最后兩個(gè)月的預(yù)測(cè)是以第五個(gè)月的第一天為開(kāi)始日期。第六個(gè)月的預(yù)測(cè)是以第六月的第一天為開(kāi)始日期，最后一個(gè)日歷天為結(jié)束日期。采購(gòu)提早六個(gè)月發(fā)出一個(gè)空白訂

51、單，那個(gè)訂單的目的不是提供確定的訂單數(shù)量，而是確定在規(guī)定時(shí)期的采購(gòu)價(jià)格和訂單號(hào)碼。物料最后消耗的數(shù)量以從Hub倉(cāng)VMI的庫(kù)存實(shí)際轉(zhuǎn)走的數(shù)量為準(zhǔn)。以VMI的思想為動(dòng)身點(diǎn)，在基于Internet的基礎(chǔ)上，為VMI與企業(yè)供應(yīng)鏈治理有效地設(shè)計(jì)了一個(gè)開(kāi)放，透明的實(shí)現(xiàn)模式。在此治理模式下，供應(yīng)商和客戶之間不僅能夠?qū)崿F(xiàn)同步的分析各自的庫(kù)存，對(duì)企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)行有效實(shí)時(shí)的治理客戶操縱，而且還能夠通過(guò)internet來(lái)進(jìn)行訂單處理，網(wǎng)上結(jié)算，庫(kù)存信息查詢，庫(kù)存治理登業(yè)務(wù)，使核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存的治理。同時(shí)保證整個(gè)供應(yīng)鏈的同步優(yōu)化，協(xié)調(diào)的運(yùn)行。各個(gè)EMS依照本公司的生產(chǎn)打算和庫(kù)存狀況，運(yùn)行系統(tǒng)產(chǎn)生PO。通過(guò)Rosett

52、aNett網(wǎng)頁(yè)上傳PO。Rosetta Nett和索尼愛(ài)立信的SAP關(guān)聯(lián)，這些Po自動(dòng)進(jìn)入SAP系統(tǒng)，同時(shí)轉(zhuǎn)化為CPL的SO(Sales Orders，銷售訂單)。依照SO的E認(rèn)(可能到貨)日期，SAP系統(tǒng)會(huì)提早3天產(chǎn)生運(yùn)單和發(fā)票。這些運(yùn)單和發(fā)票會(huì)自動(dòng)通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)傳遞到辛克的系統(tǒng)內(nèi)。辛克在系統(tǒng)看到信息后就會(huì)依照客戶名稱，物料名稱，以及要求數(shù)量和日期，進(jìn)行相關(guān)預(yù)備，并在客戶要求的日期內(nèi)，按照交易條件運(yùn)送到指定地點(diǎn)。索尼愛(ài)立信和辛克，代工廠交貨信息流程如圖3-3所示。4.第三方物流公司辛克Schenker中文譯名為全球貨運(yùn)有限公司，是世界500強(qiáng)德國(guó)鐵路(Deutsche Bahn AG,簡(jiǎn)稱

53、DB)的子公司。是一家擁有135年歷史的全球領(lǐng)先一體化國(guó)際物流服務(wù)公司。辛克為工業(yè)及商業(yè)企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持：包括陸運(yùn)，全球海運(yùn)和空運(yùn)以及所有與之相關(guān)的物流服務(wù)。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋貨代、物流整合服務(wù)、供應(yīng)鏈治理方案，甚至奧運(yùn)、展會(huì)等專門(mén)的物流服務(wù)。是世界聞名的國(guó)際貨代公司和第三方物流公司。辛克依舊國(guó)際奧委會(huì)的指定貨代商而因此揚(yáng)名國(guó)際物流界。成為2008北京奧運(yùn)的獨(dú)家供應(yīng)商。是世界領(lǐng)先的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商之一，是為全球國(guó)際貿(mào)易和工業(yè)產(chǎn)品交流提供海陸空運(yùn)輸和全部綜合物流服務(wù)的集團(tuán)公司。有近55000名職員分布在世界各地的1500家辦事處，公司每年總收入達(dá)132億歐元。第三方物流公司辛克為索尼愛(ài)立信所提

54、供的服務(wù)：-門(mén)對(duì)門(mén)服務(wù)-進(jìn)出口運(yùn)輸-倉(cāng)庫(kù)治理解決方案-供應(yīng)商和VMI系統(tǒng)的協(xié)同-通過(guò)Rosetta Net and Web溝通來(lái)查看物料的情況-報(bào)關(guān)(可選擇)-辛克的實(shí)際倉(cāng)庫(kù)在香港-運(yùn)輸條件是FCA香港，所有物料存儲(chǔ)于香港HUB倉(cāng)庫(kù)辛克作為索尼愛(ài)立信的物流合作方要確保有100%的追溯和追蹤物資的能力。這也包括從供應(yīng)商到香港HUB(含蓋補(bǔ)充出貨)。這些運(yùn)輸費(fèi)用都有索尼愛(ài)立信承擔(dān)。辛克代替索尼愛(ài)立信負(fù)責(zé)香港倉(cāng)庫(kù)的治理，所有設(shè)施要符合技術(shù)資產(chǎn)愛(ài)護(hù)協(xié)會(huì)的A級(jí)安全標(biāo)準(zhǔn)。每年要有兩次全面的實(shí)地盤(pán)庫(kù)。另外，循壞計(jì)數(shù)要持續(xù)進(jìn)行。供應(yīng)商進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)要有索尼愛(ài)立信的許可。辛克負(fù)責(zé)維護(hù)追溯和追蹤系統(tǒng)以及倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存系統(tǒng)。索

55、尼愛(ài)立信的SAP R/3要和VMI的數(shù)據(jù)保持同步更新例如庫(kù)存數(shù)量。Rosetta Net和internet網(wǎng)絡(luò)是物料信息的交流平臺(tái)。Rosetta Net作為合作伙伴之間所有電子信息交流的平臺(tái)。為B2B貿(mào)易模式提供了信息端口。供應(yīng)商，索尼愛(ài)立信，EMS工廠，辛克之間的信息交流差不多上通過(guò)Rosetta Net來(lái)傳遞并同時(shí)轉(zhuǎn)換信息到各自的系統(tǒng)內(nèi)的。5.中央采購(gòu)物流程序圖依照索尼愛(ài)立信工作流程的設(shè)置，索尼愛(ài)立信，供應(yīng)商，EMS，第三方物流的關(guān)系和流程設(shè)置如下圖所示。供應(yīng)商的物料運(yùn)送到香港的HUB倉(cāng)，然后辛克依照代工廠的訂單發(fā)送物料到各個(gè)代工廠，這些是實(shí)際物資的流淌。假如遇到緊急需求，供應(yīng)商能夠直接

56、發(fā)送物料到代工廠，然而信息流依舊供應(yīng)商一香港HUB一代工廠，也是虛擬物流。3.2.3帶給索尼愛(ài)立信的利潤(rùn)分析因?yàn)閷?shí)施CPL戰(zhàn)略，確保了后端物料供應(yīng)從而使索尼愛(ài)立信的成品銷售直線上升。在索尼愛(ài)立信，供應(yīng)商，EMS，第三方物流的緊密合作之下，供應(yīng)鏈得到了專門(mén)大完善，確保了信息流，資金流和物流的快速有效的傳遞，從而提高了供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的提高，使索尼愛(ài)立信的手機(jī)成品的銷售也了相應(yīng)的改善，2007年第一季度和第四季度索尼愛(ài)立信銷售數(shù)據(jù)對(duì)比，從表3一2就能夠看到索尼愛(ài)立信利潤(rùn)有專門(mén)大的增長(zhǎng)。2007年第四季度的銷售數(shù)量是3080萬(wàn)部手機(jī)，比第一季度增長(zhǎng)了900萬(wàn)部，銷售額也增加了4.46億歐元

57、。第四季度銷售的增長(zhǎng)也充分顯示了強(qiáng)有力的后端供應(yīng)，而中央采購(gòu)物流在后端供應(yīng)中也擔(dān)當(dāng)了特不重要的角色。4優(yōu)劣勢(shì)分析及改善策略4.1統(tǒng)一預(yù)測(cè)和集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)4.1.1優(yōu)勢(shì)分析索尼愛(ài)立信把所有EMS的預(yù)測(cè)搜集以后，發(fā)給供應(yīng)商，實(shí)行索尼愛(ài)立信為代表集中采購(gòu)，統(tǒng)一安排交貨，統(tǒng)一付款。因?yàn)槊總€(gè)EMS都有不同產(chǎn)品和不同數(shù)量的需求，當(dāng)索尼愛(ài)立信把所有需求依照種類和數(shù)量匯總以后，所產(chǎn)生原物料需求量專門(mén)大，在一定程度上增加了供應(yīng)商的銷售額，使供應(yīng)商形成規(guī)模生產(chǎn)。由于集中采購(gòu)遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，具有招標(biāo)采購(gòu)的部分特點(diǎn)。一方面，能夠在供應(yīng)商之間挑起“背靠背”競(jìng)價(jià)，各供應(yīng)商為了達(dá)到其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，存在競(jìng)相以優(yōu)惠的價(jià)

58、格出賣產(chǎn)品的客觀事實(shí)。另一方面，由于集中采購(gòu)的規(guī)則由買(mǎi)方制定，買(mǎi)方能夠更加方便地采納有利于己方的方案確定交易，實(shí)現(xiàn)最佳資源配置的目標(biāo)，而且還可大大節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用。如此索尼愛(ài)立信就促使供應(yīng)商降低了成本，進(jìn)而索尼愛(ài)立信在一定程度上大大降低了原物料的價(jià)格，降低了手機(jī)原物料成本，增強(qiáng)了成本上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。索尼愛(ài)立信的中央采購(gòu)物流戰(zhàn)略有利于物流優(yōu)化。物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流淌。是依照實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能的有機(jī)結(jié)合。物流服務(wù)能將傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸、包裝等物流活動(dòng)信息化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，克服一體化供應(yīng)鏈存在的效益背反思想，賦之以新的增值服務(wù)內(nèi)

59、容，實(shí)現(xiàn)在較大范圍內(nèi)降低產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的整體成本，以達(dá)到滿足客戶需求、優(yōu)化資源配置的目的。集中采購(gòu)的推行，使得采購(gòu)資源得到了調(diào)配統(tǒng)一，分撥有序，物資的流向和流量得到了有效操縱，方便了企業(yè)組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了物流優(yōu)化。在成本上索尼愛(ài)立信實(shí)現(xiàn)了和供應(yīng)商共贏的目標(biāo)，同時(shí)最重要的是減輕了牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的阻礙。牛鞭效應(yīng)是各個(gè)企業(yè)，尤其制造業(yè)的供應(yīng)鏈治理專門(mén)難的一個(gè)課題。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個(gè)產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個(gè)訂單，看他們誰(shuí)先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因?yàn)橐獝?ài)護(hù)自己，庫(kù)存壓力就能夠轉(zhuǎn)嫁給供貨商。如此，供貨商們總共拿到300個(gè)訂單，而實(shí)際需要

60、的只有100個(gè)訂單。供貨商們拿到這300個(gè)訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個(gè)訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。盡管實(shí)際上真正需要的只是100個(gè)訂單，到了第三層以上時(shí)，就變成10000個(gè)訂單，這是可怕的放大效應(yīng)。4.1.2劣勢(shì)分析因?yàn)轭A(yù)測(cè)為統(tǒng)一預(yù)測(cè)，同時(shí)固定時(shí)刻輸出，當(dāng)有EMS的需求變化時(shí)不能及時(shí)調(diào)整整體預(yù)測(cè)，造成信息傳遞的滯后，從而造成供應(yīng)商后端備料的風(fēng)險(xiǎn)，而且依照和索尼愛(ài)立信的協(xié)議，假如預(yù)測(cè)調(diào)整超出規(guī)定的范圍，那么索尼愛(ài)立信要對(duì)最后造成的物料擠壓承擔(dān)責(zé)任。索尼愛(ài)立信給出的預(yù)測(cè)只是定期減掉了歸索尼愛(ài)立信擁有的庫(kù)存。這些庫(kù)存將優(yōu)于其他供應(yīng)商的庫(kù)存被提早消耗掉。然而