績效管理課件

1、第七章績效管理 Human Resource Management第1頁，共63頁。一、是什么在困擾我們*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？第2頁，共63頁。二、我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業(yè)績；*如果我們不是抱

2、怨問題而是積極解決；*如果管理者真正關心下屬的培養(yǎng)；*如果管理者能夠與下屬坦誠對話；*如果員工對自己的提高負起責任；*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強項與不足 如果我們能夠解決這些問題的話：？第3頁，共63頁。三、是哪里出現(xiàn)了問題*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？ 能力和績效不相關，我們浪費了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價值。*為何我們抱怨問題而不去解決問題？ 抱怨永遠解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動機。*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？ 管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。第4頁，共63頁。三、是哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)）*為什么即便有利益的引導和

3、事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有 更多承擔責任的行為？ 利益的引導僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動力。責任是一種意識，是需要培養(yǎng)的。*為什么他們總是犯同樣的錯誤？ 組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會總是犯同樣的錯誤。*為什么他們不去思考如何把工作做好？ 是否有這樣的引導，組織有切實的手段和制度支持員工這樣的思考。第5頁，共63頁。三、是哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)）*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？ 組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習慣反應。*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？ 有督導和跟蹤嗎，說與做之間應該如何確保流暢連接，組織在鼓勵什么。*為什么管理者不僅承擔自己的工作還要承擔

4、下屬的工作？ 組織鼓勵培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔下屬的工作還是督導下屬的工作？第6頁，共63頁。四、對傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標的導引（心理導向）2、過程與結(jié)果（事后的懲罰）3、警察與教練4、對責任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證6、對員工職業(yè)發(fā)展的不負責任7、心理的負面效應而產(chǎn)生對考核的抵制第7頁，共63頁。五、績效管理的層面高層管理當局對績效管理政策的形成和對績效管理活動的行政支持人力資源管理部門對績效管理活動的策略支持和技術支持直線管理人員對績效管理活動的理解和日常運做第8頁，共63頁。因此： 組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的

5、評定者！第9頁，共63頁。本章學習目標績效的含義績效管理的含義績效管理的意義績效管理與人力資源管理其他職能的關系績效管理的實施階段以及主要內(nèi)容績效考核中的誤區(qū)績效考核的方法Human Resource Management 績效管理 第10頁，共63頁。引導案例拉繩實驗隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。德國科學家林格爾曼（Max Ringelmann） 在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度第11頁，共63

6、頁。 “拉繩實驗”中出現(xiàn)1+12的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”。看來，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。 一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙

7、咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍天下，同一方土地上，同樣的人們，實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責任制以后，在責任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。 這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。 第12頁，共63頁。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴佟?這就要改變一有任務就添人、要編制的習慣做法，通過明確的目標責任制，盤活人力資源，向現(xiàn)有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責權(quán)不明一鍋煮。

8、每項工作是好是壞，要有個說法，獎勵要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。第13頁，共63頁。社會懶惰現(xiàn)象可以用責任分散理論來解釋隨著組織規(guī)模的擴大，個體對組織的貢獻越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就越小。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻模糊理論來解釋：由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻可有可無或大小無關緊要，因此付出的努力就小了。第14頁，共63頁。消除社會

9、懶惰的途徑1、明確每個人的貢獻個體對組織的績效的貢獻都要能清楚的識別。（海爾OEC管理）2、增加任務的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務越令人厭倦，社會懶惰就越嚴重。（工作再設計）3、根據(jù)個體對組織的貢獻提供報酬，以增強組織成員對組織的關心。（從按勞分配到按貢獻分配）4、利用激勵手段，正負強化。（公司獎、希望獎、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴厲懲罰或公布于眾。第15頁，共63頁。以上說明：績效管理成為明確貢獻、區(qū)分責任的重要手段和方式?？冃Ч芾沓蔀榻M織中一項必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。 第16頁，共63頁。第一節(jié)： 績效管理概述 (一）績

10、效的含義，最主要的觀點有兩種： 一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進行理解； 二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。應當說，這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應當從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。 所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。 理解這個含義，應當把握以下幾點Human Resource Management 績效管理 績效考核的含義 第17頁，共63頁。1.績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效

11、的范圍。2.績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因為它與組織的目標沒有直接的關系。由于組織的目標最終都會體現(xiàn)在各個職位上，因此與組織目標有關就直接表現(xiàn)為與職位的職責和目標有關。3.績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。 例如，學生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用，因為它很難被評價。4.績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點是可能性，也就是說要評價員工是否能夠做出績效。第18頁，共63頁。（二）.績效的特點 一般

12、來說，績效具有以下三個主要的特點。1.多因性。多因性就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E) 在這個關系式中， P(performance)，就是績效；K(knowledge)，就是知識，指與工作相關的知識；A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation)，就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設備、工作的場所等等。2.多維性。多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績

13、效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必須從多方面進行考察。當然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。3.變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。第19頁，共63頁。績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。對于績效管理，在現(xiàn)實中存在著許多片面的

14、甚至錯誤的看法，完整準確的理解績效管理的含義，需要注意以下幾個問題。1.績效管理的內(nèi)容。對于績效管理，人們往往把它視同為績效考核，認為績效管理就是績效考核，兩者并沒有什么區(qū)別。其實，績效考核只是績效管理的一個組成部分，最多只是一個核心的組成部分而已，代表不了績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是有績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)，見圖績效管理的含義 第20頁，共63頁。組織目標分解KPI與績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導實施：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、

15、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓績效管理工作流程圖第21頁，共63頁。Human Resource Management 績效管理 績效管理的含義 績效計劃制定績效考核結(jié)果應用績效溝通績效考核數(shù)據(jù)收集與處理績效管理過程 第22頁，共63頁。2.績效管理的目的第一、員工都會希望通過提高自己的工作績效來提高自己的報酬水平和獲得晉升的機會，所以員工們都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能做得更好。 第二、績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲

16、系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。第三、便于組織進行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、清退不合格員工、調(diào)整薪酬、調(diào)配員工、并確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)等。 第23頁，共63頁。3.績效管理的責任 績效管理雖然是人力資源管理的一項職能，但這絕不意味著績效管理就完全是人力資源部門的責任。績效管理的目的是用來發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和不足，通過對這些問題和不足的改進來改善員工的工作績效，而對員工工作情況最為了解的正式員工所在部門的管理者，因此績效管理是企業(yè)所有管理者的責任，只是大家的分工不同而已，在某種程度上甚至可以說績效管理工作水平的高低反映了企

17、業(yè)管理水平的高低。 第24頁，共63頁。4.績效管理的實施 為了達成績效管理的目的，績效管理的實施應當貫穿管理者的整個管理過程，在某種意義上，管理者的管理工作其實就是一個績效管理的過程。績效管理絕不是在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價那么簡單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價只是這一過程的一個總結(jié)。第25頁，共63頁?？冃Ч芾碛兄谔嵘髽I(yè)的績效。 績效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致?？冃Ч芾碛兄谔岣邌T工的滿意度 績效管理的意義第26頁，共63頁。與工作分析的關系 與人力資源規(guī)劃的關系 與招聘錄用的關系 與培訓開發(fā)的關系 與

18、薪酬管理的關系 與人員調(diào)配的關系 績效管理與人力資源管理其他職能的關系績效管理培訓開發(fā)人力資源規(guī)劃員工關系管理薪酬管理計劃招聘錄用甄選工 作 分 析 和 工 作 評 價第27頁，共63頁。第二節(jié)： 績效管理的實施過程準備階段 第28頁，共63頁。（一）績效考核目標 績效考核目標，或者叫做績效目標，是對員工在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工績效考核時的參照系，績效目標由績效內(nèi)容和績效標準組成。績效內(nèi)容?？冃?nèi)容界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情 ，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵缚冃У木暥龋簿褪钦f要從那些方面來對員工的績效進行

19、考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。第29頁，共63頁?？冃е笜藙t是指績效項目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。對于工作業(yè)績，設定指標時一般要從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間四個方面進行考慮;對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據(jù)各個職位不同的工作內(nèi)容來設定不同的指標?？冃е笜说拇_定，有助于保證績效考核的客觀性。確定績效指標時，應當注意以下幾個問題。第30頁，共63頁

20、。 （1）績效應當有效。就是說績效指標應當涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能夠準確的評價出員工的實際績效，這包括兩個方面的含義：一是指績效指標不能有確失，員工的全部工作內(nèi)容應當包括在績效指標中；二是指績效指標不能有溢出，指責范圍以外工作內(nèi)容不應當包括在績效指標中，見圖。 由圖可以看出，有效地績效指標是績效指標和實際工作內(nèi)容這兩個圓重疊的部分，左邊的陰影表示績效指標的溢出，右邊的陰影表示績效指標的確失。這兩個圓重疊的部分越大，績效指標的有效性就越高。為了提高績效指標的有效性，應當依據(jù)工作說明書的內(nèi)容來確定績效指標。第31頁，共63頁。（2）績效指標應當具體。就是說指標要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)

21、容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時，“授課情況”就是一個不具體的指標，因為授課情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標進行考核，考核主體就會無從下手，應當將它分解成以下幾個具體的指標：“上課的準時性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動性”，這樣考核時就更有針對性。（3）績效指標應當明確，就是說當指標有多種不同的理解時，應當清晰地界定其含義，不能讓考核主題產(chǎn)生誤解，例如對于“工程質(zhì)量達標率”這一指標，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率”；二是指“質(zhì)量合格的工程在應該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別

22、，因此應當指明到底是按照哪種含義來進行考核。第32頁，共63頁。（4）績效指標應當具有差異性。這包括兩個層次的含義： 一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異，因為不同的指標對員工績效的貢獻不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關能力相對就比計劃能力重要。這種差異形式通過各個指標的權(quán)重來體現(xiàn)的。 二是指對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標就應當和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標是一樣的，權(quán)重也應當不一樣，因為每個職位的工作重點不同，例如，計劃能力對企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對法律事務部經(jīng)理的要大。第

23、33頁，共63頁。（5）績效指標應當具有變動性。 這也包括兩個層次的含義： 一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工培訓的計劃，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標中就不應當設置有關招聘的指標，而應當增加有關培訓的指標。 二是指在不同的績效周期，各個指標的權(quán)重也應當根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標中，質(zhì)量指標所占的比重就應當相應地提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。第34頁，共63頁。 2、績效標準 績效標準明確了員工的工作要求。

24、也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應當怎樣做或者做到什么樣的程度。第35頁，共63頁。（1）績效標準應當明確 按照目標激勵理論的解釋，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標準時應當具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標準。 量化的績效標準，主要有以下三種類型： 一是數(shù)值型的標準； 二是百分比型的標準； 三是時間型的標準。第36頁，共63頁?？冃藴柿炕姆绞?績效標準量化的方式則分為兩種， 一種是以絕對值的方式進行量化； 另一種是以相對值的方式進行量化。 此外，有些績效指標不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度的工作行為指標。對于這些指標，明確績效標準的

25、方式就是給出行為的具體描述，例如對于談判能力，就可以給出五個等級的行為描述，從而使這一指標的績效標準相對比較明確。 第37頁，共63頁。（2）績效標準應當適度 就是說制定的標準要具有一定的難度，但是員工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的。第38頁，共63頁。（3）績效標準應當可變 這包括兩個層次的含義： 一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效標準有可能也要變化。 二是指對于不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的不同，績效標準也可能不同。第39頁，共63頁。SMART原則對于績效目標的設計要求，我們將其概括為“明智”（SMART）原則： 第一，績效目標必須是具體的

26、（specific） ，以保證其明確的牽引性； 第二，績效目標必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標； 第三，績效目標必須是可以達到的(attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性； 第四，績效目標必須是相關的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系； 第五，績效目標必須是以時間為基礎的(time-based)，即必須有明確的時間要求。第40頁，共63頁。（二）績效考核周期 也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。 由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增

27、加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。 因此，在準備階段，還應當確定出恰當?shù)目冃Э己酥芷凇?第41頁，共63頁。考核周期確定，需考慮因素。1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。2、指標的性質(zhì)。不同的績效指標，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。3、標準的性質(zhì)。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應當保證

28、員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的。第42頁，共63頁。第三節(jié)： 績效考核體系設計 績效考核體系實體部分設計的關鍵內(nèi)容包括考核主體、考核指標和考核制度三個方面。 Human Resource Management 績效管理 績效考核體系設計流程 明確設計目標明確考核主體明確考核指標與標準明確考核制度第43頁，共63頁。第三節(jié)績效考核體系設計 考核主體的選擇沒有統(tǒng)一的標準，選擇什么樣的績效考核模式一方面取決于被考核對象的工作性質(zhì)，另一方面也要考慮到企業(yè)的實際情況，如企業(yè)文化氛圍、企業(yè)內(nèi)部人際關系復雜程度等等。 1.直接上級考核 2.同級部門考核3.直屬下級考

29、評 4.考核小組考評 5. 360度考核及其延伸 Human Resource Management 績效管理 考核的主體選擇 第44頁，共63頁。第三節(jié)績效考核體系設計 1.考核指標體系設計的原則SMART原則 SMART原則： 指標必須是具體描述的（Specific），切忌含混； 可以衡量的（Measurable），績效考核指標是可以衡量或評估的；考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得； 可以通過努力實現(xiàn)的（Achievable），即要求員工要“跳起來摘蘋果”，目標過低員工沒有成就感，目標過高員工會有挫折感； 有結(jié)果導向型的（Result Oriented），績效考核指標必須是與具體工作密切相關的，

30、它考核的是員工的主要工作職責和工作任務； 有時間性的（Timed），即員工的績效是在一定規(guī)定時間內(nèi)完成的目標績效。 Human Resource Management 績效管理 考核指標體系設計 第45頁，共63頁。績效考核體系設計 Human Resource Management 績效管理 考核指標體系設計 第46頁，共63頁。 績效考核體系設計 2、績效指標設計工具之一：經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA） EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。 EVA可以表示為資本收益率R和資本成本C之間的差額，與用于經(jīng)營的資本的經(jīng)濟賬面價值的乘積。

31、EVA計算公式如下：EVA=（RC）資本（資本收益率資本成本）資本 Human Resource Management 績效管理 考核指標體系設計 第47頁，共63頁。 績效考核體系設計 3. 績效指標設計工具之二關鍵績效指標KPI（Key Performance Index） 關鍵績效指標KPI是用來衡量某一職位工作人員或是某一組織中某一部門工作績效表現(xiàn)的具體量化指標。通過關鍵績效指標的考核，使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 Human Resource Management 績效管理 考核指標體系設計 第48

32、頁，共63頁。KPIs返回假設：1、操作合法；2、每一項服務要求，都可以通過管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。關鍵業(yè)績指標KPIs變量財務 營銷 研發(fā) 行政 人力 生產(chǎn) 供應 顧客服務顧客服務 顧客服務的項目管理在不超過預算的條件下，按時完成主要的安裝項目 顧客對安裝工作的滿意度 顧客服務的質(zhì)量 顧客對產(chǎn)品的不滿次數(shù) 有競爭力的產(chǎn)品價格 付款方式 一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量 第49頁，共63頁。 一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，即任務績效； 另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中

33、的一些表現(xiàn)，即周邊績效。 對任務績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價。 對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。 這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。 第50頁，共63頁。 在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。 對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對

34、工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。 對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。 第51頁，共63頁。 在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。 對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如

35、果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。 對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。 第52頁，共63頁。 通過以上分析，績效考核的內(nèi)容應該從業(yè)績、態(tài)度、能力、潛力、適應性五個方面入手進行。 在業(yè)績考核中，要注意兩個方面的內(nèi)容： 1、 該員工基于此崗位，應該擔負起的責任。 2、 對組織績效的貢獻。 態(tài)度在考核中是一個非常重要的因素，只有

36、在具有良好的工作態(tài)度的前提下，工作能力才能夠通過內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來。工作態(tài)度是實現(xiàn)良好工作業(yè)績的必要條件。第53頁，共63頁。 績效考核體系設計 例如：華為集團領導在分析了集團的價值樹之后認為，為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此制定如下六大KPI（全公司范圍內(nèi)）：人與文化、技術創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場領先、利潤和增長。 華為戰(zhàn)略KPI的內(nèi)部導向形成 Human Resource Management 績效管理 考核指標體系設計 人與文化工作氛圍HR系統(tǒng)能力文化技術創(chuàng)新產(chǎn)品多樣化市場相應研發(fā)有效性制造優(yōu)秀供應商管理物料管理產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務服務質(zhì)量培訓客戶主要項

37、目管理利潤增長資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力第54頁，共63頁。 績效考核體系設計 5.確定績效標準的外部導向法（Benchmarking） Benchmark是標桿、基準的意思。Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。主要的操作步驟是：（1）詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領域。（2）選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。 Human Resource Management 績效管理 考核

38、指標體系設計 第55頁，共63頁。（3）收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關鍵要領。 （4）溝通與交流。 （5）采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。（6）將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。（7）將標桿基準融入日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。第56頁，共63頁。 績效考核體系設計 6.績效指標設計的具體方法 關鍵績效指標是一個標準體系，是定量化的，或是行為化的，即關鍵績效指標是用于管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。 設定關鍵績效指標的具體過程如下：第一步：確定工作產(chǎn)出 第二步：確定客戶關