石油化工公司治理結(jié)構(gòu)

1、案例一 華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)一、本案例知識點 1.華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架結(jié)構(gòu)和制度安排。 2.股東與股東大會的權(quán)利與義務(wù)、股東大會的職責(zé)與議事規(guī)則，董事會與監(jiān)事會的結(jié)構(gòu)及權(quán)限責(zé)任的規(guī)定、董事會下屬委員會的設(shè)置及功能、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)與約束。 3.掌握公司治理的架構(gòu)下各機(jī)構(gòu)相互的約束、財務(wù)的分層治理機(jī)制及具體治理的內(nèi)容。二、考核要求 （一）結(jié)合案例重點掌握：法人治理結(jié)構(gòu)中的要緊財務(wù)問題 （二）一般掌握： 1.中華人民共和國公司法，有關(guān)股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的差不多規(guī)范。 2.上市公司章程指引 3.中國上市公司治理準(zhǔn)則要緊內(nèi)容 4.中國證監(jiān)會關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度

2、的指導(dǎo)意見（2001-8-21）的要緊內(nèi)容。習(xí)題（一）名詞解釋 獨立董事 關(guān)聯(lián)交易 類不股東 薪酬打算(二）理論分析 1.該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能式結(jié)構(gòu)相比有何差異，該模式下股東大會、董事會的財務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？ 2.該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布狀況如何？你認(rèn)為集團(tuán)公司如何才能與上市公司實現(xiàn)五分開（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財務(wù)）？ 獨立董事的設(shè)立有何目的？ 3.本案例中對董事會的權(quán)責(zé)是否進(jìn)行了量化？尚有哪些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？ 4.該公司對中小股東權(quán)益采取了何種愛護(hù)措施？為何要提出此問題？ 5.該公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部（內(nèi)部審計）這三者職能是否重疊？三者的關(guān)

3、系是什么？ 6.董事長與總經(jīng)理是否分開對公司的決策有無阻礙？在何種情況分開或合一？綜合案例分析題資料依照下列案例資料，對神馬集團(tuán)公司的財務(wù)體制進(jìn)行分析。 “中國神馬企業(yè)集團(tuán)”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額 50億元，職員11萬余人。為了更有效治理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對企業(yè)集團(tuán)治理的特點，積極地進(jìn)行了集團(tuán)治理的功能建設(shè)。要點包括： 1.確定母公司在企業(yè)集團(tuán)中的半導(dǎo)作用 作為企業(yè)集團(tuán)的治理主體，中

4、國神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了治理委員會，它是集團(tuán)的協(xié)商量事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在治理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動，不另設(shè)職能治理部門，其日常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能要緊包括： （l）制定企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略和進(jìn)展規(guī)劃； （2）決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)項目； （3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系； （4）編制集團(tuán)合并會計、統(tǒng)計報表； （5）推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整； （6）統(tǒng)一治理集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。 2.統(tǒng)一企業(yè)

5、集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能 中國神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的要緊措施包括如下幾個方面：（1）完善集團(tuán)戰(zhàn)略治理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立進(jìn)展部，在母公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，對集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略及進(jìn)展規(guī)劃的制定、實施、操縱、調(diào)整和實現(xiàn)等全過程實行統(tǒng)籌治理，并對集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略及進(jìn)展規(guī)劃的各項工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分不建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各向分擔(dān)的職貢及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略和進(jìn)展規(guī)劃的落實工作。 （2）建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)督體系。按照逐級分解、落實措施、實施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程操縱，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)

6、劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。（3）健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實施考核制度。在對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎罰，對各子公司貫徹落實集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制掛鉤，對其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎罰?？傮w戰(zhàn)略能夠分為以下八個方面： （l）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場意識和競爭意識，樹立危機(jī)感，使思想和行動適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場形勢。 （2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向

7、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度進(jìn)展多角經(jīng)營，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點研究開發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。 （3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)進(jìn)展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。 （4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強(qiáng)與國外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的進(jìn)展動態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國際水平同步進(jìn)展。 （5）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部治理，提高集團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和治理要效益，建立有效的激勵和約束機(jī)制，完善

8、按勞分配制度，充分調(diào)動全體職工的積極性和制造性；加強(qiáng)企業(yè)民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)”成為集團(tuán)進(jìn)展的全然原則。 （6）完善市場機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競爭策略。對集團(tuán)的市場實行統(tǒng)籌安排，運用綜合高效的營銷手段，在國內(nèi)外建立比較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場占有率。 （7）集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢，提高集團(tuán)的融投資功能。 （8）全面樹立”以人為本”的治理思想，加大教育投入，加強(qiáng)職員培訓(xùn)力度，全面提高職員素養(yǎng)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營與進(jìn)展提供人力資源保證。 3.統(tǒng)一企

9、業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)（RD）功能 企業(yè)集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專家委員會為咨詢機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實施機(jī)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)體制，對集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)實行集中統(tǒng)一治理。 4.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能。 （1）實行一體化的融資和投資治理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的融資中心和投資中心對融投資實行集中統(tǒng)一治理。各子公司的融資和投資項目必須報經(jīng)母公司董事會討論決定后方可實施。 （2）集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。 （3）加快推行“財務(wù)總監(jiān)制”。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財務(wù)總監(jiān)制度，對各子公司的財務(wù)治理工作實行直接監(jiān)管。 （4）進(jìn)一步

10、加大對投資項目的監(jiān)管力度。在規(guī)范投資項目的可行性研究、立項報批和監(jiān)督實施的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善投資項目的監(jiān)管制度，對工程建設(shè)投資項目和對外投資項目的實施過程，由集團(tuán)母公司運營部會同有關(guān)部門進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對投資效果進(jìn)行評價和考核，依照投資項目的實施效果及運營收益情況，對負(fù)責(zé)單件或負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎罰，進(jìn)一步強(qiáng)化對投資項目的監(jiān)管力度。 5.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運營功能 集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運營中心，設(shè)立了資本運營治理委員會和資本運營治理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營活動的具體操作及治理工作。 （1）實行集中統(tǒng)一的資本運營體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運營中心，由母公司資產(chǎn)運營委員會對集團(tuán)的資本運營實行集中統(tǒng)

11、一治理。 （2）進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運營效率和盈利能力，按照集團(tuán)既定的進(jìn)展戰(zhàn)略，在接著抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進(jìn)一步對存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。 （3）加大知識產(chǎn)權(quán)的運營力度。中國神馬企業(yè)集團(tuán)擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽等價值巨大的知識產(chǎn)權(quán)。因此，運用通過轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識產(chǎn)權(quán)的運營效率。 6.加強(qiáng)市場營銷功能 集團(tuán)母公司設(shè)有代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，

12、并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 （l）完善國內(nèi)市場營銷治理體系。集團(tuán)母公司對國內(nèi)市場營銷實行統(tǒng)籌治理，統(tǒng)一制定并實施國內(nèi)市場營銷戰(zhàn)略，對國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立實行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中治理。 （2）全面實施名牌戰(zhàn)略。堅持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量治理和完善質(zhì)量愛護(hù)體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場營銷。 （3）進(jìn)一步強(qiáng)化市場開拓能力。為不斷增強(qiáng)市場競爭能力，提高國內(nèi)市場占有率，公司重點抓好營銷隊伍建設(shè)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素養(yǎng)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊伍。 案例一：分析1、 該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線

13、職能式結(jié)構(gòu)相比有何差異，該模式下股東大會、董事會的財務(wù)分層治理作用如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)下的科層體系。與傳統(tǒng)的直線職能式結(jié)構(gòu)相比的差異為：直線職能結(jié)構(gòu)是將集團(tuán)公司的治理人員分為兩類：一類是擁有對垂直下級實行統(tǒng)一指 揮、全面負(fù)責(zé)的人員；另一類是只對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與參謀咨詢，但不能對下級進(jìn)行直接指揮和下達(dá)命令的人員。這種組織結(jié)構(gòu)有助于克服或消除多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一、內(nèi)耗摩擦等職能制組織結(jié)構(gòu)的弊端，發(fā)揮政令統(tǒng)一、決策迅捷等優(yōu)點，又發(fā)揮了職能部門的專業(yè)特長。而公司法人治理結(jié)構(gòu)的科層體系中，作為兩極的財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營治理權(quán)是分離的，而這兩極之間的法人產(chǎn)權(quán)，它直接同意所有權(quán)的約束（即股

14、東托付，由董事會代理），行使其完整的財產(chǎn)責(zé)任和日常事項決策權(quán)，重大事項制定權(quán)。同時，又作為托付方托付經(jīng)理人員行使日常治理權(quán)。公司法人治理結(jié)構(gòu)，力圖通過上述多層代理關(guān)系，從激勵和監(jiān)督、責(zé)權(quán)利對等等方面形成一個相互制約，又降低代理成本，提高決策效率的組織體系，這種結(jié)構(gòu)決定了股東如何行使其所有權(quán)？如何使經(jīng)營者有充分的激勵來發(fā)揮其人力資本優(yōu)勢，同時又能保證對經(jīng)營者目標(biāo)不偏離股東目標(biāo)？同時由于公司法人治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)治理也是分層的，分為出資者、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)，從而有利于明確權(quán)責(zé)，同時從決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效治理模式看，有利于公司財務(wù)內(nèi)部約束機(jī)制的有效形成。該模式下股東大會、董事會的財

15、務(wù)分層治理作用如此體現(xiàn)的：項目 治理對象 治理目標(biāo) 特征 權(quán)限劃分出資者財務(wù) 資本 保值增值 間接操縱 監(jiān)督權(quán)經(jīng)營者財務(wù) 法人資產(chǎn) 法人資產(chǎn)的有效配置和高效運行 長遠(yuǎn)（或決策）操縱 決策權(quán)財務(wù)經(jīng)理財務(wù) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) 現(xiàn)金性質(zhì)收益提高 短期經(jīng)營 執(zhí)行權(quán)2、 該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布狀況如何？你認(rèn)為集團(tuán)公司如何才能與上市公司在業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面實現(xiàn)五分開？什么緣故設(shè)立獨立董事？答：該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布完全符合公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求，由三權(quán)分離達(dá)到了分成股東大會（權(quán)利機(jī)構(gòu)，行使決策權(quán)）、董事會（執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使執(zhí)行權(quán)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機(jī)構(gòu)，行使監(jiān)督權(quán)）。就本案例來講，我認(rèn)為作為發(fā)起人的華南石油

16、化工集團(tuán)是依照公司法、證券法和國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股及上市的特不規(guī)定獨家發(fā)起設(shè)立的華南石化股份有限公司的，因此，它必須受公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，集團(tuán)公司對其投資的上市公司應(yīng)嚴(yán)格按法律規(guī)定行使出資人的權(quán)利，不得利用其專門地位謀取額外的利益，不得對股東大會人事選舉決議和董事會人事聘任決議履行批準(zhǔn)手續(xù)，不得越過股東大會、董事會任免上市公司的高級治理人員，不得直接干預(yù)上市公司的決策及依法開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動，損害上市公司及其他股東的利益，除董事外的其他人員不得兼任上市公司執(zhí)行人員，不得干預(yù)上市公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)立和運作，不得向上市公司及下屬機(jī)構(gòu)下達(dá)有關(guān)經(jīng)營情況的指令或指示，也不得以其

17、他形式阻礙其獨立性，上市公司財務(wù)應(yīng)獨立。我認(rèn)為集團(tuán)公司確實是如此與上市公司在業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面實現(xiàn)五分開的。依照公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，上市公司應(yīng)建立獨立董事制度。獨立董事是指不在公司擔(dān)任董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其要緊股東不存在可能防礙其獨立客觀推斷的關(guān)系的董事。獨立董事對上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)。獨立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見和公司章程的要求，認(rèn)真旅行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨立董事應(yīng)當(dāng)獨立履行職責(zé)，不受上市公司要緊股東、實際操縱人、或者其他與上市公司存在利害

18、關(guān)系的單位或個人的阻礙。獨立董事最多兼5家上市公司。獨立董事除應(yīng)當(dāng)具有法律法規(guī)給予的職權(quán)外，上市公司還應(yīng)當(dāng)給予其特不職權(quán)，如重大關(guān)聯(lián)交易、向董事會提聘會計師事務(wù)所、提請召開臨時股東大會等等，必須經(jīng)獨立董事認(rèn)可等等。因此上市公司中要設(shè)立獨立董事。3、 本案例中對董事會的權(quán)責(zé)是否進(jìn)行了量化？尚有哪些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？答：本案例中對董事會的權(quán)責(zé)沒有出現(xiàn)數(shù)量化的限定，下設(shè)委員會的具體職能中也沒有出現(xiàn)數(shù)量化的條款。存在的不足是更多地使用了“重大”事項這一常用提法，使投資者無法詳細(xì)明了公司治理結(jié)構(gòu)的具體狀態(tài)及具體監(jiān)控和制約的機(jī)制。量化必須有度，從股東和其他投資者的利益動身，董事會的決策權(quán)必須限定在

19、較小的范圍內(nèi)，而且必須有具體的可衡量的指標(biāo)，指標(biāo)的確定，要依照公司的實際情況，首先一個原則是按照公司立法規(guī)定屬于股東大會權(quán)利范圍內(nèi)的決定的事項，不能以章程或其他方式劃歸董事會的權(quán)利范圍，這兩者權(quán)利是不具可授權(quán)性的。第二個原則是授權(quán)比例既要有利于調(diào)動董事會的積極性，又能使股東大會對重大事項保留決定權(quán)，有效維護(hù)股東利益，兩個目標(biāo)皆不可偏廢。4、 該公司對中小股東權(quán)益采取了何種愛護(hù)措施？為何要提出此問題？答：該公司嚴(yán)格按照國際上市公司的標(biāo)準(zhǔn)，注重愛護(hù)中小股東權(quán)益，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，幸免同業(yè)競爭，注重與投資者的溝通，提高投資者關(guān)系服務(wù)質(zhì)量。該公司董事會秘書局在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格按照中國證監(jiān)會、香港、美國

20、及英國證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)的相關(guān)法律法規(guī)要求，遵照信息披露要緊包括定期報告，臨時公告及日常信息披露。另外，該公司制定了一系列的投資服務(wù)打算，建立和健全及時與投資者溝通和及時披露信息的機(jī)制以提高公司的透明度，通過面對面會談、電子郵件、電話、傳真等多種形式，及時解答投資者、分析師的問題，搜集并分析證券分析師對公司的分析報告以及投資者對公司的意見，每月定期向公司治理層反饋投資者的意見，使公司治理層了解投資者關(guān)懷的焦點問題。因為這是依照公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，要平等對待所有股東，特不是中小股東，愛護(hù)其合法權(quán)益。因此，一定要提出那個問題。5、 該公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部（內(nèi)部審計）這三者職能是否