績效管理理論與實務

1、1績效管理理論與實務 提升組織績效，幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值目 錄前 言 績效管理的定位第一局部 績效管理理論綜述第二局部 績效管理流程 1、績效方案 2、績效輔導 3、績效考核與面談 4、績效診斷與改進第三局部 績效考核結(jié)果應用第四局部 績效面談技巧2迷思一、績效管理的目的? Why多數(shù)人認為, 推動效管理的目的無非就是:要拿來區(qū)別好員工與壞員工(貼標簽)要拿來作財務分配(調(diào)薪/獎金)的依據(jù)遲到扣錢3迷思二、績效管理的對象(whom)個人績效組織績效價值主張1. 績效是指員工的個人表現(xiàn)2. 績效指標員工個人績效指標3. 績效考核的對像為員工個人4. 多數(shù)員工績效好，組織的績效就好1.組織是

2、否能滿足客戶？2.組織是否有競爭優(yōu)勢？3.組織財務指標是否能達成？4.組織的愿景與策略是否能達成？問題1. 員工個人績效= 組織整體績效?4迷思三、績效管理的指標?(what)我們說某部屬績效不好, 到底是指部屬哪里不好？績效好與不好的標準何在？1. 人格特質(zhì)？ (忠誠？老實？守時？ 積極？ 主動？ 守信？)2. 行為態(tài)度？ (加班？ 遲到？工作態(tài)度？出勤率？)3. 工作結(jié)果？ (生產(chǎn)量？業(yè)績？ 良率？交期？客戶投訴？)5迷思四、績效管理的職責?(who)1. 主管: 推動績效管理是公司規(guī)定要我去做的事 ？ 績效管理不是主管想做的事？2. 主管: 我平常那么忙碌, 哪有時間推動績效管理？ 主管

3、都在忙什么 ？3. 主管: 甲部屬的工作表現(xiàn)不好, 那是甲個人問題？ 部屬績效不好, 與本主管無關(guān)？6迷思五、如何落實績效管理?(How) 許多人認為推動績效考核，就是要作以下三件事: 1. 擬定績效考核表及績效獎金發(fā)放原那么2. 年底由主管考核3. 再發(fā)放獎金或調(diào)薪7績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段1、使命、愿景、價值觀2、戰(zhàn)略分析3、戰(zhàn)略制定制定戰(zhàn)略 1、戰(zhàn)略地圖及主題2、衡量指標及目標值3、行動方案組合4、資金及戰(zhàn)略性支出規(guī)劃戰(zhàn)略 1、業(yè)務單元2、支持單元3、員工組織協(xié)同1、重要流程改善2、銷售方案3、資源能力方案4、預算規(guī)劃運營執(zhí)行流程行動方案1、運營回憶2、戰(zhàn)略回憶監(jiān)控與學習1、利潤率分

4、析2、戰(zhàn)略相關(guān)性分析3、新的戰(zhàn)略檢驗與調(diào)整123456績效管理績效管理是幫助經(jīng)理實現(xiàn)價值的重要思想作為一名成功的經(jīng)理人，必須認識到以下三個非常重要的事實：9管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程事實一經(jīng)理對員工的需要，遠大于員工對經(jīng)理的需要事實二經(jīng)理的價值來自于員工做了些什么，而不是經(jīng)理做了些什么事實三經(jīng)理的唯一價值在于幫助員工成長唐僧師徒的故事績效管理目 錄前 言 績效管理的定位第一局部 績效管理理論綜述第二局部 績效管理流程 1、績效方案 2、績效輔導 3、績效考核與面談 4、績效診斷與改進第三局部 績效考核結(jié)果應用第四局部 績效面談技巧10什么是績效管理 績效管理是一個持續(xù)的交流過

5、程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：1、期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責；2、員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；3、以明確的條款說明“工作完成得好是什么意思；4、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；5、工作績效如何衡量；6、指明影響績效的障礙并排除之。 績效管理系統(tǒng)通常包括績效方案、績效輔導、績效考核與面談、績效診斷與改進四個組成局部，這四個局部緊密聯(lián)系，構(gòu)成了績效管理的良性循環(huán)。主管員工溝通討論輔導培訓11績效管理不是什么？ 要想使績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使

6、最好的經(jīng)理暈頭?？冃Ч芾聿皇牵?、經(jīng)理對員工做某事；2、迫使員工更好或更努力工作的棍棒；3、只在績效低下時使用；4、一年一次的填表工作； 它是兩個人之間持續(xù)的溝通過程，這才是關(guān)鍵點。如果你能牢記它是一項與其他人共同合作以使每個人都受益的工作，那么你成功的時機就大多了。12績效管理的不同觀點管理會計觀點營運管理觀點人力資源管理觀點完整的績效管理是三者結(jié)合的結(jié)果，現(xiàn)代管理中，非財務因素在績效管理中的比重越來越大13績效管理的目的促使員工努力方向與組織開展方向保持一致，確保企業(yè)目標的實現(xiàn) 員工努力程度應該與組織目標保持一定的一致性考核目的在于激發(fā)員工工作努力 組織的開展需要員工工作努力方向與組織開展

7、目標相一致努力方向與組織目標的一致性組織績效大幅度提高組織績效無明顯變化組織績效有所提高組織績效降低高低員工工作努力程度企業(yè)成功高低14績效考核績效管理注重過去注重未來績效=對個人的總體感覺績效=附加值（結(jié)果+行為）評估等級績效目標憑個人判斷去衡量以結(jié)果做衡量評價表價值創(chuàng)造的過程填寫大量表格與企業(yè)目標相結(jié)合人力資源部為主直線經(jīng)理為主人力資源程序管理程序點狀的持續(xù)循環(huán)的管理單向從上到下員工的參與用于分配獎金或利潤有較大的調(diào)節(jié)作用績效管理 = 績效考核？績效管理與績效考核的區(qū)別15各級人員在績效管理中的角色16績效管理中常見的問題老鼠偷油、礦山17目 錄前 言 績效管理的定位第一局部 績效管理理論

8、綜述第二局部 績效管理流程1、績效方案2、績效輔導3、績效考核與面談4、績效診斷與改進第三局部 績效考核結(jié)果應用第四局部 績效面談技巧18績效管理的流程活動：與員工一起確定績效目標，行動方案。時間：新績效期間開始P:績效方案活動：主管診斷員工績效，提出改進方案時間：績效期間結(jié)束時A:績效診斷與改進活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反響、探討、指導。時間：整個績效期間D:績效輔導活動：評估員工的績效，并反響面談時間：績效間隔期間C:績效考核與 面談員工開展方案、人事變動、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓等評估結(jié)果使用公司目標分解前期中期后期19績效方案階段的工作20步驟一 澄清責任步驟二 溝通公司和部門的工作

9、重點步驟三 設定員工的工作目標步驟四 與員工達成一致首先，確定崗位職責21步驟一根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務調(diào)整，重新修訂部門職責將部門職責分解到具體的職位可以運用職責匹配的工具進行檢查是否所有的部門職責都切實分解到了具體崗位？與員工面談，傾聽員工對下一階段工作的展望與員工確認崗位職責，并得到雙方的簽字認可然后，溝通部門的工作重點，并設定個人目標22公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么？本部門所要完成的任務是什么？這些任務是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？員工要了解部門的工作目標員工需要完成哪些工作以支持部門的工作？各項工作的權(quán)重是如何分配的？步驟二、三最終，與員工達成一致23步驟四概述部門和自己的主要任

10、務對員工的期望傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮通過提問，摸清問題所在對于員工的抱怨進行正面引導從員工的角度思考問題，了解對方的感受鼓勵員工參與，以爭取他的承諾對每一工程標設定考核的標準和期限幫助員工克服主觀上的障礙討論完成任務的方案提供必要的支持和資源個別無法達成共識的目標可以提請再上級管理者協(xié)調(diào)確保員工充分理解要完成的任務在完成任務中，何時跟進和檢查進度績效規(guī)劃的操作步驟七步成詩24目標梳理績效管理財務層面長期股東價值提高資產(chǎn)使用率改善本錢結(jié)構(gòu)增加客戶價值擴大銷售收入時機生產(chǎn)力策略營收增長策略客戶層面內(nèi)部流程層面價格質(zhì)量時間功能多樣性效勞合作關(guān)系客戶價值定位品牌產(chǎn)品/效勞 關(guān)系形象生產(chǎn)和交

11、付產(chǎn)品和效勞的流程業(yè)務管理流程增加客戶價值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和效勞的流程產(chǎn)品/效勞創(chuàng)新流程促進社會開展和改善環(huán)境的流程政策法規(guī) 和 社會事務管理流程學習和成長層面人力資本信息資本組織資本+技能培訓知識系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡文化領(lǐng)導力整合團隊平衡計分卡戰(zhàn)略全景圖戰(zhàn)略目標、績效指標、業(yè)績合同之間的邏輯關(guān)系26目標衡量指標目標值行動計劃業(yè)績合同1234第一步 戰(zhàn)略目標梳理27主要工作：目標管理培訓，組織各單位負責人梳理本單位次年目標目的及價值：為戰(zhàn)略地圖制定奠定根底，全面分析展望次年目標關(guān)鍵成果：目標梳理表成都分公司戰(zhàn)略目標梳理表思考維度戰(zhàn)略目標收入實現(xiàn)收入增長區(qū)域擴張開設二級分公司，深入開發(fā)區(qū)域

12、市場以ERP為基礎(chǔ)，全面梳理崗位職責，整理和完善相關(guān)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度化和體系化運營構(gòu)架利潤投資管理成本控制提高利潤增長水平提高資產(chǎn)運作效率降低單位成本質(zhì)量提高客戶滿意度提高售后服務水平提高品牌影響力服務設計工程品牌客戶關(guān)系提高生產(chǎn)計劃管理水平提高設計水平以精益工程為體系打造品質(zhì)核心競爭力資源整合通過授權(quán)與培養(yǎng)培訓，打造一支思想統(tǒng)一、責任擔當、凝聚人心、積極有為的管理團隊，增強企業(yè)戰(zhàn)斗力零售家裝高端化、建立完善的工裝業(yè)務體系、打造個性化精裝房業(yè)務體系，奠定裝修全業(yè)務基礎(chǔ)構(gòu)架提升市場占有率戰(zhàn)略企劃人才創(chuàng)新管理營銷建立充分發(fā)揮各級員工主觀能動性的企業(yè)創(chuàng)新機制，實現(xiàn)要我創(chuàng)新向我要創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展

13、轉(zhuǎn)變以成品化、精裝化裝修模式為平臺，整合家居裝修的相關(guān)資源，實現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)涵價值的不斷提升通過流程再造及績效考核引導，重塑執(zhí)行力，強化部門之間、崗位之間的協(xié)作，建立企業(yè)快速反應機制。市場人力資源文化建設以員工的內(nèi)訓和自我提升為手段，建立人力資源開發(fā)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)人力資源良性循環(huán)知識技能企業(yè)文化第二步 戰(zhàn)略目標梳理研討28主要工作：各單位負責人參與目標梳理研討目的及價值：在梳理的根底上分析探討各個層面的目標，使之清晰、聚焦關(guān)鍵成果：目標梳理研討文件第三步 平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖研討29主要工作：各單位負責人平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖研討目的及價值：形成各分公司戰(zhàn)略地圖及總部職能中心的戰(zhàn)略目標體系，使戰(zhàn)略

14、規(guī)劃成為可以溝通的語言關(guān)鍵成果：戰(zhàn)略地圖第四步 衡量指標研討30主要工作：各單位負責人研討針對確定的戰(zhàn)略目標的衡量指標目的及價值：使抽象的戰(zhàn)略目標可被衡量，為戰(zhàn)略執(zhí)行搭建橋梁關(guān)鍵成果：平衡計分卡第五步 溝通業(yè)績合同模板31主要工作：與老板及高管溝通業(yè)績合同結(jié)構(gòu)及模板目的及價值：建立績效管理和改善平臺關(guān)鍵成果：業(yè)績合同模板第六步 行動方案及目標值確定32主要工作：安排各單位負責人明確行動方案及衡量各個指標的目標值目的及價值：制定指導指標的目標值和行動方案，使之可衡量關(guān)鍵成果：平衡計分卡及績效指標庫第七步 績效指標提取，形成業(yè)績合同33主要工作：各單位負責人參與績效指標提取研討，形成業(yè)績合同目的及

15、價值：形成考核指標體系關(guān)鍵成果：業(yè)績合同什么是關(guān)鍵績效指標KPI定義其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。關(guān)鍵績效指標是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，反映員工/部門/公司關(guān)鍵業(yè)績奉獻的評價依據(jù)和指標KPI是KPI能基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響局部的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動公司戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行使上下級對相關(guān)績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)

16、績管理和上下級的交流溝通奠定客觀根底使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)34關(guān)鍵績效指標KPI篩選標 準重要的可衡量的/可定量分析的確切的可控制/可影響有重點的有很大的改善潛力 說明代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對目標的完成起重要作用；可以及時地進行衡量并得到確切的結(jié)果；對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；在合理的時間內(nèi)，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；數(shù)量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責；波動性較大、 與最正確做法之間的差距

17、較大；特點35制度的力量討論中發(fā)現(xiàn)的問題上級領(lǐng)導的某些指標無人承擔一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理承擔多個指標，如果全部承擔那么導致指標過多權(quán)重分配無法表達企業(yè)長短期目標解決方法列出指標、流程，尋找相關(guān)部門承擔該指標通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重表達主要責任，小權(quán)重表達次要責任抓住12個最主要的指標承擔，從而界定部門的工作重點調(diào)整相應指標的權(quán)重上下級對于KPI的理解和認同有利于KPI的實施與落實上下級討論是KPI篩選落實過程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)36對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高對公司目標支持性高的指標權(quán)重高綜合性強的指標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權(quán)重

18、一般不低于5%，加總為100%KPI權(quán)重應與其重要性和可控性相一致KPI權(quán)重財務類：資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%舉例權(quán)重的設定也要靠經(jīng)驗的積累37有效的KPI權(quán)重設計經(jīng)驗成功經(jīng)驗指標數(shù)控制在510個每個指標的權(quán)重一般不超過30每個指標的權(quán)重一般不低于5權(quán)重一般取5的整數(shù)倍原因過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復過高的權(quán)重容易導致責任人“抓大頭放小頭，對其他影響工作質(zhì)量指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使考核風險過于集中過低的權(quán)重對考核影響力

19、缺乏，也容易導致責任人“抓大頭放小頭現(xiàn)象可簡化計算復雜度38業(yè)績合同是部門以上管理人員與上級就應完成的工作/任務訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵績效指標、工作任務目標設定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參與決定合同責任人薪酬與非物質(zhì)獎懲目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式表達被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性績效方案的成果-業(yè)績合同39部屬設定目標低的原因員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學對公司或上司缺乏信心、失望對失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標的方法或手段過多的將

20、注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗性思維對經(jīng)營的參與意識薄弱 上司沒有鼓舞起員工的士氣40我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個人完成現(xiàn)有的資源和的本錢標準全部完成運用什么方法可以完成？你認為什么時間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些資源？哪些可以保證完成？那些能局部完成？我原來是可以做到的！作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應通過溝通轉(zhuǎn)變員工的思維習慣！鼓勵員工尋找實現(xiàn)目標的方法，而不應該就目標值本身的上下討價還價！對心態(tài)消極、承諾目標與上績期望目標差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動腦筋想方法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能不換腦筋就換人！ “鯰魚效應如何應對員工的低目標41

21、用四條連續(xù)的直線穿過九點一筆劃用三條？用一條？許多事情之所以不行，是因為你先入為主的認為不行！如果你認為一件事做不到，你就不會去真正努力！不可能思維嚴重影響我們的成就！在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認為這件事不可能！為什么要進行績效輔導績效時間通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當?shù)?，或負面的反響，或缺乏加強輔導，將導致對其主觀能動性和生產(chǎn)力的打擊負面反響績效時間通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降持續(xù)性的，建設性的，或基于

22、員工工作狀況的正面的加強輔導，將大大提高其生產(chǎn)力正面反響缺乏或不恰當績效輔導下的員工績效曲線有效績效輔導下的員工績效曲線44四種績效輔導時機1、當員工需要征求你的意見時。例如員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在這個時候不失時機地對員工進行輔導。2、當員工希望你解決某個問題時。例如當員工在工作中遇到了障礙或難以解決的問題希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。3、當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的時機時。例如當你發(fā)現(xiàn)某項工作可以用另外一種方式做得更快更好時，就可以指導員工采用這樣的方法。 4、當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用到工作中，就可以

23、輔導他使用這種技能。45員工知道自己績效不佳嗎一個不錯的方法就是直接問員工問題：“你怎么知道自己的工作績效如何？“你如何衡量你的表現(xiàn)？“當你做錯事時，你怎么知道？“表達一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？“表達一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？要想解決員工績效不佳的問題，必須溝通問題的具體原因以及頻率。如果員工不知道自己的績效不佳，唯一的解決方式就是讓他知道。46員工績效不佳的原因是什么？資料來源：全球萬名經(jīng)理人的調(diào)查他們不知道該做什么職位說明書確定就可以了嗎？他們不知道該怎么做流程確定就可以了嗎？他們不知道為什么必須做僅僅是鼓勵嗎？他們以為自己正在做缺乏回饋，他真的知道嗎？他們有無法控制的障礙以績效還是層級為導向的

24、授權(quán)？他們認為你的方法不會成功決策和溝通他們認為自己的方法更好決策和溝通他們認為有更重要的事優(yōu)先次序和價值觀做了沒有正面效應鼓勵導向做了有負面的結(jié)果責任導向還是改進導向不做有正面的結(jié)果績效、人際和鼓勵不做沒有負面的結(jié)果績效、人際和鼓勵個人能力缺乏僅僅是培養(yǎng)問題嗎？個人問題意愿、能力矩陣和領(lǐng)導恐懼感他們預期未來有負面的結(jié)果沒有人做得到目標設定太高了嗎？怎么辦？溝通傳遞的是想法而不是信息 如果你想讓另一個人知道你的想法，最好別準確地、一字不漏地將你的想法表達出來。 成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。 大腦是個反響的工具，如果你想要傳達你的想法給其他人知道，你的言行必須引導他們的大腦產(chǎn)生你所要

25、的反響。48無懈可擊的溝通如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話；你可以問他們問題，而答案正是你想告訴他們的事；如果你問某人問題，你也相信他會答復，就別自己答復；沉默令人不安，所以要用沉默令他們不安，他們就會開口說話。 為了有效溝通，你必須了解人類溝通不是傳遞信息，而是傳遞想法，也就是引導他人產(chǎn)生你要的想法。491、無效的提問當提問所指不明確時，提問是無效的?！澳阍谧⒁饪辞騿?？“你為什么不注意看球？2、有效的提問當提問明確具體時，你才能得到你想要的答案?！爱斍虺泔w來時，旋向如何？“球這次越過網(wǎng)的高度是多少？“球這次彈回來后，轉(zhuǎn)得更慢還是更快了？每次都是這樣嗎？“球離對手多遠的時候

26、，你才能看清它的旋向？績效輔導中提問的技巧50提問的原那么1、當你沒有準備好聽取答復的時候，不要提問；2、以“為什么開頭的問題容易讓人們產(chǎn)生防御心理；3、不要用問題來間接表達你的意思；4、防止復合問句；5、對方在答復以下問題時，不要打斷他。51提問的順序目標goal)為輔導期間設置的短期和長期的目標事實reality)檢查以確定目前的形式選擇options)可供選擇的戰(zhàn)略或行動路線要做何事(what),何時(when)、由誰(whom)來做，以及做這件事的決心will)52意識責任績效反響模式 BEST反響 STOP 停！53數(shù)據(jù)錯誤BEST反響B(tài)ehavior description描述行為

27、Express consequence表達后果Solicit input征求意見Talk about positive outcomes以積極的方式結(jié)束1、讓下屬知道他的表現(xiàn)到達或超過對他的期望2、讓下屬知道他的表現(xiàn)和奉獻得到了認可3、強化這種行為，增大這種行為重復的可能性要求：真誠，具體正面反響技巧小王的市場分析報告541.具體地描述下屬的行為 耐心，具體，描述相關(guān)的行為所說，所做 對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責3.探討下一步的做法 提出建議及這種建議的好處負面反響技巧55小王醉酒A、 經(jīng)理驚呼：“你真沒用！B、 經(jīng)理評價：“這篇報告寫得一無是處。

28、C、 經(jīng)理評價：“你的報告內(nèi)容清晰準確，但規(guī)劃和陳述對于你的目標D、 經(jīng)理評價：“你覺得自己的報告怎么樣？E、 經(jīng)理評價：“你的報告的核心意圖是什么？“你的草稿在多大程度上實現(xiàn)了這一點？“你覺得該有哪些要點需要強調(diào)？“你覺得哪些人會是你的讀者？等等。練習：績效反響的五個等級56不要給員工貼上標簽57 當一個人為某些事情貼上了標簽，那么不管真實情況為何，都會變成非黑即白的兩種選擇； 例如：當一個人老師認為一名學生懶惰時，那么，評價這名員工時只有“懶惰或“不懶惰兩種選擇。因此，當一個老師說一個學生很懶時，我們就會以“好似是這樣的吧來看待這個學生。但其實是這位老師認為這名學生懶惰，而不是這名學生真的

29、懶惰。糾正員工錯誤的步驟58五個為什么杰弗遜大廈傾聽的小竅門在積極傾聽時，不要警察審問犯人或者精神病醫(yī)生那樣；聽完員工的答復后，需要做出具體的答復；答復相對簡短；千萬不要逐字逐句重復員工的話；把你的答復從評估中別離出來。59最低是“聽而不聞：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；其次是“敷衍了事：嗯喔好好哎略有反 應其實是心不在焉；第三是“選擇的聽：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“專注的聽：某些溝通技巧的訓練會強調(diào)“主動式、“回應式的聆聽，以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得疑心。第五是“同理心的傾

30、聽：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反響，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點是為了“了解而非為了“反響，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。60傾聽的層次進行績效記錄的主要方法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件的定義：特別突出如進度特別快，質(zhì)量非常好，發(fā)揮了關(guān)鍵作用等；異常失誤如不負責任、工作方法不妥、粗心大意等導致工作失誤、進度延遲等問題；關(guān)鍵事例平均每人每月僅有幾件。記錄關(guān)鍵事件的目的：及時考核、及時溝通、及時鼓勵、及時改進。 為了促進績效測評工作，及時記錄和保存員工的關(guān)鍵事例作為考核的重要數(shù)據(jù)，以事實為根據(jù)考核員工，對員工表現(xiàn)作出迅速的反響、溝通和引導，加強考評對員工的鼓勵作用和績效改進的

31、牽引作用。關(guān)鍵事件的應用關(guān)鍵事件只是主管對員工考核時的參考依據(jù)之一，考核不能完全依賴關(guān)鍵事件記錄關(guān)鍵事件的STAR法情境：這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。任務：他為什么要做這件事。行動：他當時采取什么行動。結(jié)果：他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。61安妮的故事STAR技巧姓名安妮職位物流主管部門物流部積極的關(guān)鍵事件事件發(fā)生時間某年某月某日事件背景（S）安妮的祖母頭一天晚上病逝了。任務（T）應該第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。所采取的行動（A）她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去，并提前一個小時回去處理祖母事后了。事件的結(jié)果（R）客戶及時收到了貨，沒有影響公司的信譽。

32、消極的關(guān)鍵事件發(fā)生時間事件背景（S）任務（T）所采取的行動（A）事件的結(jié)果（R）62員工業(yè)績檔案記錄表姓名職位部門日期積極的關(guān)鍵事件事件名稱：時間： 地點：事件發(fā)生的過程描述：事件的正面影響：消極的關(guān)鍵事件事件名稱：時間： 地點：事件發(fā)生的過程描述：事件的負面影響：直接上級簽字/日期： 員工簽字/日期：63績效輔導的核心64意識責任績效考核的流程人力資源部直線部門員 工下發(fā)考核通知對員工進行考核直屬主管考核負責統(tǒng)計匯總考核結(jié)果自我評價審查等級分布績效面談,反饋績效考核結(jié)果制訂改善計劃及下一周期績效計劃65績效考核中常見的誤區(qū)66績效診斷階段管理者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標的問題

33、所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。知識技能態(tài)度外部障礙績效診斷箱有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？員工績效診斷67績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決開展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決開展問題的方法來處理管理問題。 開展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身

34、心地投入。開展策略管理策略68舉例：XX公司某員工績效診斷知識缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力員工績效診斷案例69舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓激發(fā)其自我啟發(fā)式學習技能在職訓練：經(jīng)常給予管理輔導和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機會明確責任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓管理者充當其與外界的緩沖器外部障礙開展解決

35、方法管理解決方法知識缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力70績效改進方案績效改進計劃表姓名職位部門日期有待改進的項目改進的原因目前的水平期望水平改進的措施與所需要的資源考核時間直接上級簽字/日期： 員工簽字/日期：71績效管理體系診斷-績效管理滿意度調(diào)查績效管理滿意度調(diào)查表序號調(diào)查項目分數(shù)1我的工作是具體的，目標是明確的1 2 3 4 52我的目標有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)1 2 3 4 53我認可我的工作目標1 2 3 4 54

36、我明確自己是怎樣被考核的1 2 3 4 55我的績效標準是恰當?shù)?，能準確衡量我的績效1 2 3 4 56在達到目標方面，我能夠得到及時準確的反饋1 2 3 4 57為實現(xiàn)目標，我能得到相應的培訓1 2 3 4 58為使實現(xiàn)目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持1 2 3 4 59在達到目標的時候，我能得到贊賞和認可1 2 3 4 510公司的獎勵體系是公平的1 2 3 4 5績效管理滿意度調(diào)查每年年底由人力資源部組織進行，并對調(diào)查結(jié)果進行分析，提交總經(jīng)理審閱。根據(jù)調(diào)查結(jié)果對績效管理體系做出調(diào)整，使績效管理體系循環(huán)得到改善和提高。72目 錄前 言 績效管理的定位第一局部 績效管理理論綜述第二局部

37、 績效管理流程 1、績效方案 2、績效輔導 3、績效考核與面談 4、績效診斷與改進第三局部 績效考核結(jié)果應用第四局部 績效面談技巧73如何發(fā)揮績效考核的最大成效績效考核結(jié)果的六種應用應用之一：導引員工的行為趨向組織的目標應用之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系應用之三：提供員工績效改善建議應用之四：培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)應用之五：晉升、辭退的依據(jù)應用之六：員工績效工資的分配和調(diào)整74應用之一：導引員工的行為趨向組織的目標導引員工的行為趨向組織的目標1、人是為了目標和成果而工作2、組織成員必須了解3、衡量一個員工的好壞，就是看他為實現(xiàn)組織目標所做的奉獻。有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果

38、而工作；期望于我的是什么我能奉獻的是什么？組織目標是什么？為了實現(xiàn)這個目標我必須做什么？75應用之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系傳統(tǒng)考核，是單向的：主管如同法官，只是在找員工的錯誤?，F(xiàn)代考核，是雙向的：強調(diào)主管與員工是績效伙伴關(guān)系。76應用之三：提供員工績效改善建議績效不佳原因能力問題（不能型）態(tài)度問題（不愿型）知識技能經(jīng)驗價值觀認知情感77 1、培訓是把“雙刃劍”，培訓并非越多越好2、培訓的風險： 教會徒弟打師傅應用之四：培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)78應用之五：晉升、辭退的依據(jù)EDCBAEDCBAEDCBAEDCBAEDCBA業(yè)績較差 工作績效 業(yè)績領(lǐng)先高 綜合素質(zhì) 低超級明星迅速提升保證足

39、夠的鼓勵手段主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持失敗者警告建議退出79應用之六：用于員工績效工資的分配和調(diào)整福利與津貼固定工資績效工資崗位薪酬實發(fā)績效工資=崗位績效工資績效系數(shù)分值65分以下65得分7070得分7575得分8080得分8585得分9090得分100100得分110110得分120描述不稱職，不符合現(xiàn)職要求較差，需要立即改進待提高，尚適合現(xiàn)職要求合格，適合現(xiàn)職要求 良好，優(yōu)于現(xiàn)職要求優(yōu)秀，超越現(xiàn)職要求績效系數(shù)00.60.70.80.911.21.41.680目 錄前 言 績效管理的定位第一局部 績效管理理論綜述第二局部 績效管理流

40、程 1、績效方案 2、績效輔導 3、績效考核與面談 4、績效診斷與改進第三局部 績效考核結(jié)果應用第四局部 績效面談技巧811我喜歡對生產(chǎn)效率負責1 2 3 4 52我喜歡員工，并樂意與他們交談1 2 3 4 53我不介意給予他們建設性的評論1 2 3 4 54我對值得稱贊的員工從不吝惜我的贊美1 2 3 4 55如果員工把他們的看法告訴我，我不會覺得受到威脅1 2 3 4 56我尊重為我工作的員工的知識和技能1 2 3 4 57我積極跟進，確保承諾、目標和標準得以實現(xiàn)1 2 3 4 58我對員工的需求和感受比較敏感1 2 3 4 59我不擔心員工在他們的工作方面懂得比我多1 2 3 4 510

41、我對自己應該學習什么以獲得進步有清楚的認識1 2 3 4 511我讓員工在討論中擔任主要角色1 2 3 4 512我盡量努力去傾聽員工的意見1 2 3 4 513我準備好了解決問題和發(fā)展需求方面的建議，但是我會讓員工先發(fā)表自已的看法1 2 3 4 514我對員工績效的陳述是描述性的，而非判斷性的1 2 3 4 515我對績效中積極的方面表示肯定，并消除消極因素1 2 3 4 516我盡量支持員工的看法，而不是把我的看法施加于員工1 2 3 4 517我歡迎員工提出其他的解決方法，而不是想當然地認為只有一種解決問題的方法1 2 3 4 518我使用了開放性、反思性和指引性的問題來及發(fā)討論1 2

42、3 4 519當我表現(xiàn)出對員工績效的關(guān)心時，我的陳述很具體，使用的是描述性語言1 2 3 4 520員工們都知道我希望他們成功1 2 3 4 5小測試：您的績效面談技能如何？(1/2)舉例82得分在90分到100分之間，說明已經(jīng)具有成功進行績效討論的能力得分在70到89之間，說明具有一定的有效評估者的特點，但仍然需要提高得分在50到69之間，說明雖然具備一些評估者的特點，但是在相當多的方面還存在問題；得分在50分以下，那么說明在很多方面都需要努力提高得分標準小測試：您的績效面談技能如何？(2/2)83為什么要進行績效面談？績效面談如果不進行績效面談無法找到差距員工不認同考核結(jié)果考核流于形式目標

43、失去執(zhí)行力考核失去作用84 當管理者被強制要求做績效面談時，當績效反響被當作一項工作任務時，管理者采取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜進員工的辦公室將績效考核表放在員工的辦公桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了面談的任務，就算是做了績效考核。有的管理者為了不與員工面對面，防止面面相覷的為難和極有可能發(fā)生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結(jié)果，他們把“辦公室挪到了洗手間。 在實際工作中績效面談與考核經(jīng)常成為一個困難的事情85老實的反響詢問一個訓練有素、富有才氣的員工：為什

44、么他要辭去一份所謂的好工作，你很可能聽到下面這樣的話：“從來沒有人告訴我做得怎么樣。我從未從老板那里聽到真正好的反響。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！留住員工的一個秘而不宣的決竅之一是對他良好的表現(xiàn)給予贊賞?！?5年來，工人們一直在說：注意我，愛我，給我有趣的事做，我會努力出成果的。而45年來，經(jīng)理們一直在說：我們沒有錢?？_格里森 “工作不合格員工狀告老板86 績效面談操作困難： 目前績效面談就是把績效特差的員工找來談談話，了解具體情況，幫助分析一下低績效原因，對績效改善效果并不顯著 績效面談沒有績效面談表，也沒有記錄，都是非正式的 對以下三種員工的面談比較困難： 工作認真但績效較差的員工

45、 各方面顯示績效平平但無重大過失的員工 嚴重低績效的員工績效面談的障礙及原因分析1、 績效管理 體系設計與 實施引起的問題2、主管人員不重視或缺乏技巧3、員工抵抗面談績效面談的障礙造成障礙的原因分析沒有時間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個環(huán)節(jié)認為評估結(jié)果已有了，面談沒有必要缺乏面談的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能進行融洽的面談面談對工作績效并沒有很大改善 面談只是走形式，沒提出針對性改進意見，對自己沒有幫助 績效面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向主管人員在面談中的表現(xiàn)造成員工對面談發(fā)怵：主管人員傾向于批評下屬，面談就變成了批評會指標設計不科學，不能客觀反映員工績效績效實施中，主管人員不注重

46、溝通和輔導，許多問題都攢到評估時一起和員工算總帳，有可能形成對峙和僵局評估時主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引起爭議87這樣的人怎么談 優(yōu)秀的下級 一直無明顯進步的下級 績效差的下級 年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級 沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級以鼓勵為主；一起制定開展方案；為其創(chuàng)造時機和空間，莫急于許諾開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；分析原因使其認識到缺乏，包括個人的動機、工作方法、個人困難等具體分析原因；不要一概認為個人問題；防止面談中的沖突尊重；肯定奉獻；耐心而關(guān)切；為其出主意；過去的成績不能被抹殺，讓他們接受現(xiàn)實的差距耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來開展可

47、能性和方案，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)，善于使用開放性的問題；提非訓導性的問題；多征詢意見應耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析如何同各種類型的員工進行績效面談88一忌 無證據(jù)無數(shù)據(jù)的胡說二忌 指手劃腳教訓人三忌 做好好先生四忌 聽不進下屬的意見五忌 毫無建設性和指導性的廢話六忌 反饋籠統(tǒng)模糊不知所云七忌 牽扯與工作無關(guān)的評價八忌 只“潑冷水”九忌 無重點隨意溝通十忌 選擇不適合的環(huán)境績效面談過程中的禁忌1.避免翹起二郎腿2.避免打哈欠,伸懶腰3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4.不要將手摟在頭后5.不要雙臂交叉6.勿來回抖動大腿7.避免坐的太近或太遠體語忌諱89接受反響仔細

48、傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解接受你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感90面談結(jié)果績效面談通過績效面談獲得的結(jié)果促使目標得以實現(xiàn)的因素是？（外因）幫助你實現(xiàn)目標的主要技能是？阻礙你實現(xiàn)目標的主要技能是？考評期的主要成績與不足阻礙目標得以實現(xiàn)的因素是？（外因）91面談后常見的四種結(jié)果溝通成功員工不接受評分，并認為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)92績效考核面談情景模擬 鄭泰集團創(chuàng)立于

49、1982年，為浙江省重點民營鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，區(qū)外高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團公司。集團總部坐落于浙江省永康市五金科技工業(yè)園區(qū)，廠區(qū)共占地10萬平方米，擁有員工500多人。黃總是集團公司的總經(jīng)理助理兼人力資源部部長，朱小平是人力資源部部長助理，負責員工培訓、績效考核、薪酬管理等工作。 根據(jù)公司績效考核制度的規(guī)定，5月初，公司組織了4月份的績效考核。作為朱小平的直接上級，黃總準備與朱小平進行績效面談，來對朱小平上個月的工作進行總結(jié)。(詳見附件 背景介紹93場景模擬第一個場景 黃總剛剛出差回來，離公司規(guī)定的考核截止日期沒有幾天了，于是，黃總匆匆地把朱小平叫來做考核。 畫外音：在模擬考核之前，黃總先離開現(xiàn)場片刻。黃總先

50、上、朱小平后上黃：匆匆尋找：自言自語朱小平剛剛還在啊，你們有沒有看到？做打 狀喂，朱小平嗎？現(xiàn)在在哪里？請到我辦公室來一下。朱：匆匆趕來什么事情？我這里很忙，這個月的培訓方案有點調(diào)整，正和相關(guān)部門進行溝通。黃：那個事情先別著急，先坐朱小平坐下，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎么去催其他部門呢，你說是吧？朱：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。第一個場景黃：你的工作好壞我心里有數(shù)，但程序也要走一下嘛，你先把上個月的工作談一下吧。朱瞪眼：我不是已經(jīng)把上個月的工作總結(jié)交給你了嗎？黃驚訝：是嗎？我怎么沒

51、找到，我找找看。做尋找狀，終于找到。哦，你的這個工作總結(jié)寫得比較簡單，你還是講講吧。朱：我也沒做準備，稍微猶豫我用一下這個吧。從黃總手中拿過工作總結(jié)，開始講，2007年4月在公司領(lǐng)導的支持和幫助下，我根本上完成了預定的KPI指標，工作總結(jié)上有數(shù)據(jù)，也有相關(guān)說明，您自己看吧，至于關(guān)鍵行為指標和臨時任務指標，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我準備繼續(xù)努力、發(fā)揚成績、改進缺點，爭取更上一層樓。作無辜狀唉，黃總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。 第一個場景黃：朱小平，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比方說

52、，上次去鋸片事業(yè)部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓方案到現(xiàn)在還沒有收到，由于沒有培訓方案，鋸片事業(yè)部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧？朱作氣憤狀：那個事情我也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是成心的，這你也知道的，我手頭那么多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以后的工作中多加注意，不再犯這樣的錯誤了。第一個場景黃：點頭反正類似的事情以后你要注意，我以后不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規(guī)定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責任催促績效薪酬把這個事情做好，

53、但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結(jié)果也不能及時匯總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧？語氣加重朱：最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執(zhí)行制度，有制度不執(zhí)行，成心拖延，我也催過，但是效果不理想，我也沒有方法。黃：這個我知道，但我記得我好象和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，并做好記錄，形成書面報告，但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我也了解到，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點，我在的這一項就得給你扣分！作發(fā)火狀第一個場景朱：你要這樣說我

54、也沒有方法，你是領(lǐng)導嘛。黃：朱小平啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關(guān)鍵是下個月你有沒有明確的改進方案朱：你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎么做??？黃黃看 ：這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！朱：隨你便吧(朱摔門走了出去朱：邊走邊說，自言自語黃總怎么這樣說呢，我沒有功績還有苦勞呢，他根本不了解情況。第一個場景第一場景中績效面談的問題1、雙方準備不充分2、應事先約定時間3、內(nèi)容不深入4、無依據(jù)，道聽途說5、對考核的認識不對，走形式5、推諉，而不是分析問題，

55、找出原因和改進措施，從解決問題的角度出發(fā)6、目標不清晰7、未對下個月的工作尤其是上個月已經(jīng)存在的問題的解決方式作出安排 我們模擬了兩個場景，在第一個場景中，由于雙方對考核認識缺乏、準備不到位、考核技能欠缺等原因，導致績效面談失敗。在第二場景中，由于雙方對考核有了正確的認識，準備比較充分、經(jīng)過了系統(tǒng)的考核培訓，績效面談取得了成功。下面我們來看一下：第二個場景 黃總和朱小平根據(jù)公司的安排，雙方都做了有針對性的準備工作，接下來黃總預約朱小平進行績效考核面談。 畫外音：黃總和朱小平根據(jù)公司的安排，雙方都做了有針對性的準備工作。黃總擬訂了面談方案，準備了朱小平的崗位說明書、業(yè)績管理卡、績效記錄等資料，并

56、安排朱小平準備自己上個月的業(yè)績管理卡、工作總結(jié)，接下來將在現(xiàn)在預約朱小平進行考核面談。黃總、朱小平上黃打 ：朱小平嗎？根據(jù)公司的考核安排和我上次給你的方案，我們準備進行績效面談，你的工作總結(jié)我看過了，你的業(yè)績管理卡我也已經(jīng)有備份，我們明天上午需要進行績效考核面談，你明天上午9點鐘來我辦公室一趟。朱：好的，我會準備好的。朱：第二天上午九點，帶著準備整理好的相關(guān)資料入場黃總，今天上午我們約好的。黃：準備整理好的相關(guān)資料，等待朱小平你好，請坐，我正等你呢。你的工作總結(jié)我已經(jīng)看過了，你的業(yè)績管理卡我也仔細看過了，這次考核公司很重視。我希望通過這次交流能對你的上個月的工作有一個客觀的評價，當然，這次面談

57、更主要的目的是發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，以便于你更好地做好下個月工作，我希望能通過這次面談幫助你改進績效，這也是公司推行績效管理的根本目的，我希望我們的面談不要偏離了這個方向，我說的你明白嗎？第二個場景朱：好的，黃總，我明白你的意思，正好我對下個月的工作有些想法，希望借此時機和你溝通溝通，聽聽你的建議。黃微笑太好了，我們開始吧，你先談談你上個月的工作情況吧。朱：拿起工作總結(jié)那我就根據(jù)工作總結(jié)的提綱來回憶一下我的工作。畫外音：朱小平用了5分鐘時間匯報完了自己的工作。黃：較為認可朱小平的工作匯報，并對工作的幾個方面進行了表揚上個月你在培訓方案的制定、培訓的組織實施、培訓的總結(jié)等幾個方面的工作都做得不錯，

58、培訓方案能按時發(fā)到各事業(yè)部，培訓的紀律抓得也比較好，出勤率都很高，另外培訓總結(jié)分析得也很詳細，我比較滿意，這些是你表現(xiàn)好的方面，希望能在以后的工作繼續(xù)發(fā)揚，把這些工作做得更好。另外，我有兩個問題和想你進一步溝通一下，一個是績效考核的組織，最近考核工作的組織很混亂，很多部門都不能及時完成考核工作，有的部門甚至拖期半個多月，這項工作是由你主管的，做得不是很好。另外，還有一個是績效考核數(shù)據(jù)的匯總，最近績效考核數(shù)據(jù)的匯總老是出過失，很多員工來投訴這個事情，搞得人力資源部的工作很被動。對于這兩個工作，我想聽聽你的想法。第二個場景朱：我覺得你剛剛提到那兩個問題確實是存在的，我也為此做過努力，但效果總是不理

59、想，比方績效考核的組織工作，最近由于公司各項業(yè)務比較繁忙，很多部長工作脫不開身，把考核這項工作無視了，我也屢次與他們溝通這個事情，和他們強調(diào)一定要按時完成，但是沒有方法，還是經(jīng)常出現(xiàn)拖期現(xiàn)象。黃：身體前傾，不時點頭，做認真傾聽狀朱小平，既然你也注意到了這一點，那么你有什么解決方法嗎？朱：我想是不是召開一次績效考核工作會議，重新申明績效考核的重要性，明確這也是各個部長的重要職責內(nèi)容，不能因為其他的工作就把這個事情擱置了。還有，我想多參加一些部門的考核面談會對這個工作有幫助，我以后會多花一些時間在這上面，多參加，多總結(jié)。黃：嗯，這個想法不錯。我也這么認為，我覺得你如果能在考核的時候多花一些時間與各

60、個部長一起考核，對他們進行指導，記錄面談過程，并進行總結(jié)分析，會對考核的開展有很大的幫助。那我們就這樣定，以后每次考核的時候，你要盡可能地參加考核面談，并做記錄和分析，好嗎？第二個場景朱：嗯，這個月起，我就把這項工作做起來。剛剛您還提到了考核數(shù)據(jù)匯總經(jīng)常出錯的問題，這是個困擾我的問題，我主要到績效薪酬專員EXCELL使用得不是很熟練，速度慢，公式還經(jīng)常出錯，如果能對她進行這方面的培訓，或許可以提高考核數(shù)據(jù)匯總的準確性。黃：很好，既然你注意到了問題的原因所在，我想這是可行的，財務部門的EXCELL用得不錯，是不是可以在這個月的培訓方案加上這一條，讓財務部門對績效薪酬專員進行培訓，使她快速掌握這項