經(jīng)管勵志遠卓－萬向集團 普通服務績效管理框架方案

1、普通汽車服務績效管理框架性方案（分報告三）2002年11月20日，蕭山機密績效管理實施方案討論稿萬向集團一體化市場物流咨詢項目報告說明由于普通汽車服務公司處于初創(chuàng)時期，各項工作仍在起步階段，本報告關(guān)注的重點是盡可能詳細地進行績效管理體系的總體介紹、指標體系的詳細分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整體思路本報告首先結(jié)合普通汽車服務公司的情況對績效管理體系的KPI考評體系、計劃預算體系、目標管理體系作了介紹，然后重點對普通公司2003年的計劃預算大綱進行了指標分解，提出了普通公司2003年部門經(jīng)理以上管理人員的KPI指標內(nèi)容，并提出了實施績效管理的思路績效管理是個動態(tài)的不斷改善的過程，一方面要

2、根據(jù)不同的階段工作重點改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效管理上的經(jīng)驗積累不斷加大考評的力度和深度1建立績效管理體系的目標規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算（財務目標 / 非財務目標）明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權(quán)、利，控制經(jīng)營風險及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機制2普通績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路公司戰(zhàn)略建立一體化市場物流平臺設(shè)定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙 人員 資金 流程克服績效障礙 人員 資金 流程監(jiān)控與評估 平衡考績表 例外部

3、分 行動計劃獎勵與指導 表現(xiàn) 表揚 承認我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵了正確的行為嗎？公司總體目標分解為子目標將各子目標分解到各職能部門和各DC，形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標對各部門和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標進行篩選，形成各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標確定各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標的權(quán)重本方案的工作重點業(yè)務戰(zhàn)略覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡一流的汽車零部件流通品牌三年內(nèi)銷售規(guī)模達到10億3完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準確的計劃、預算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人KPI考核體系薪資激勵體系計劃

4、、預算、流程體系權(quán)限/崗位職責職務等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同）浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應公式計算發(fā)放將收入真正與貢獻掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責對每階段工作進行及時準確的計劃和預算安排工作中嚴格按照流程辦事在計劃和預算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系業(yè)績指標考評應該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度4員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價和激勵計劃輔導績效管理制定季度考核指標、目標由主管與員工填寫季度KPI計劃表定期溝通，提供解決問

5、題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價二級考核，明確管理層級管理者與員工深度參與評價結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進行管理者360度評估5遠卓根據(jù)普通的業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務模式的特點，對公司總部和DC等不同層面提出了相應的績效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務模式特點，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務效率的關(guān)鍵整體運作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，DC是利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務模式特點在

6、公司總部和各DC均使用KPI考評指標對部門業(yè)績進行考核和管理首先在公司總部和DC主要負責人開始實施KPI績效考核體系準確的計劃/預算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實施的前提與業(yè)績考評掛鉤的薪資/激勵體系是績效管理體系得以順利實施的保障績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計引導公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標關(guān)鍵業(yè)績指標應當圍繞創(chuàng)業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實際的進度進行動態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動計劃，供應鏈管理，DC布局，主要業(yè)務流程總部職能部門的指標內(nèi)容：整體網(wǎng)絡的運作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務流程的跟蹤和完善DC的指標內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)

7、濟指標中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績效管理體系應當易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得績效管理體系設(shè)計要求6目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序預算大綱、計劃預算體系嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議7KPI 考評體系的定義和基本功能三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核反 映 隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 分 析 工 作 的問 題 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 KPI(Key Perfo

8、rmance Indication)考評體系定義是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務水平KPI Key Performance Indicator，即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標 ”8KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計 劃 KPI 考評體系每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績制定財務預算財務計劃公司戰(zhàn)略財務預算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)營計

9、劃流程9基于KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管DC的副總裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理(主管DC下各區(qū)網(wǎng)點)專營店管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導業(yè)績合同合同簽訂可選擇做與不做不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同DC職能部門經(jīng)理部門職員業(yè)績合同業(yè)績合同部門職員10KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)與KPI考評結(jié)果掛鉤計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓工 作要 點 負責人普通高層及中層經(jīng)理、人事部普通高層、人事部 KPI指標確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程普通各級人員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的KPI考評指標 對公司價值/利

10、潤的影響程度 指標計算的可操作程度 該崗位對指標的可控程度 制定激勵與培訓方案考核過程11為了通過KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動工資金額與員工實現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)KPI考核的結(jié)果進行調(diào)整業(yè)績評估應當是以定量的評估指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結(jié)合的方式，但定性指標需要按照不同程度使之量化績效評估結(jié)果決定浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估12為保障關(guān)鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應工作業(yè)績，必須建立完善的

11、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值所有的考核指標的數(shù)據(jù)來源應該一致KPI考核指標評分數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評分數(shù)據(jù)分類13為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負責數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本費用工作進度計劃完成收入/收益訂單完成進度市場開發(fā)進度投資預算回款財務核算舉 例原始資料分析形成業(yè)績考核流程中的可控點14高度重視 大力推動中層管理者/被考評部門充 分 溝 通 彼 此 理 解相 互 配 合高層管理者中層管理者/被考評部門中

12、層管理者/被考評部門績效管順理體系利實施高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件15目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序預算大綱、計劃預算體系嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議16KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體的部門目標，幫助經(jīng)理層對各部門進行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化對公司價值/利潤的影響程度大指標計算可操作該職位對指標基本可控為了明確指標重點，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策

13、層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指標由上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標的特征17KPI考評指標的評分等級：1分 2分 3分 4分 5分完成目標達到100，則評分得分為4分以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結(jié)合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化依各指標的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值實行180度考核（上級對下級，部門對部門）以“看得見、摸得著、努力能實現(xiàn)”為指導原則KPI考評指標是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個 KPI考評指標是可操作的KPI考評指標是員工通過努力可達到的KPI考評指標應根據(jù)不同

14、職位、業(yè)務特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控KPI考評指標的確定原則保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原則總體前提18目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標設(shè)計時應把握的要點個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應有較大的變動指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應該可控制。關(guān)鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述，可以對每一KPI指標建立五分制的“KPI定義指標表”目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者

15、可控量化描述KPI 指 標 設(shè) 計 要 點19KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定 考核目的 類別細分 舉例實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù) 培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本

16、支出與市場預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率20KPI指標體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程制作考核表單和考評制度關(guān)鍵業(yè)績指標量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)績指標項目制定公司各級計劃預算確定公司總體目標每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標在公司戰(zhàn)略的指導下，對整體目標進行初步的分解，從公司的總體目標出發(fā)，考慮實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素從總體目標和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應當如何支持和保證各因素的實現(xiàn)從指標的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并確定相應權(quán)重每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年

17、度的預算大綱各部門根據(jù)公司預算大綱制定各部門的計劃和預算匯總各部門預算，經(jīng)理層最后確定各部門計劃預算，并調(diào)整確定公司整體計劃預算根據(jù)已經(jīng)制定的工作計劃和資金預算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項指標應當達到的目標值，即確定評分標準確定資料來源部門對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標和評分標準，建立部門業(yè)績考評表制定確保 KPI考評體系順利實施的相關(guān)制度文件和流程文件確定業(yè)績考評的評價角度對關(guān)鍵業(yè)績指標和落實的指標值，建立五分制的“部門KPI考核定義表”21業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配制定公司戰(zhàn)略和年度預算，設(shè)定總體目標制定總部部門戰(zhàn)略，年度預算與整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合

18、同的初步意見制定DC戰(zhàn)略，年度預算與整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定DC部門整體目標及預算對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定中層以上管理者的KPI考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例分解部門整體目標至各個KPI考評指標分解DC整體目標至各個KPI考評指標分解DC部門目標至各個崗位的KPI考評指標中高層管理者業(yè)績合同初稿（KPI考評指標與目標值）與中高層管理者簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整體目標至各KPI考評指標協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及

19、年度經(jīng)營計劃選擇考核指標按總公司年度預算確定KPI考評指標目標值按DC部門預算確定KPI考評指標目標值按DC預算確定KPI考評指標目標值按總部部門預算確定KPI考評指標目標值DC部門DC總部部門公司總部/總裁責任方22業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以DC總經(jīng)理為例）審核批準副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理審核批準副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理發(fā)起副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理協(xié)助各級部門確定目標值提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù)協(xié)助各級部門確定目標值反饋意見和認同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、DC總 /

20、副總經(jīng)理、DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績合同收集、匯總業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃選擇考核指標銷售部總裁財務部物流部辦公室DC總經(jīng)理參與討論并認同簽訂業(yè)績合同協(xié)調(diào)推動簽訂過程責任方提供意見23完成目標額120%以上完成目標額100% 完成目標額80% 完成目標額70%完成目標額60%或以下KPI考評指標的計算方法KPI評分分值定義實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分24遠超目

21、標5超過目標 4達到目標 3遠低目標 1低於目標2定量KPI指標銷售收入達標3027例1實際: 32KPI+ 4 = 例2實際: 29KPI=3-定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:評分標準加盟店開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標 4達到目標 3遠低目標 1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI考評指標的計算方法對定量指標，在評

22、分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數(shù)2位舉例25KPI考評指標的計算方法對較主觀的定性指標,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查用戶下 屬被考核人上 級相關(guān)部門滿意度綜合評價1 綜合性強，集中了多個角度的反饋信息 2 信息質(zhì)量可靠3 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理4 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響 5 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識全視角考評26目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序預算大綱、計劃預算體系嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系2003

23、年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議27運用KPI考評體系進行考核的步驟實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)考核期末，人力資源部負責按各部門業(yè)績考評表上的資料來源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門KPI考核定義表” 計算各項關(guān)鍵業(yè)績指標分值，并依據(jù)各項指標的權(quán)重計算該部門綜合KPI分值被考評部門對本考核期工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋部門經(jīng)理以上員工應提交書面工作總結(jié)由直接上級與部門經(jīng)理進行個別交流聽取意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門負

24、責人及該部門的獎懲方案，并審批通過部門內(nèi)員工的獎金分配方案人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下級員工最終獎懲方案，并進行必要的溝通28普通 KPI 考評流程建議流程文件編號組織考評培訓流程考評流程本流程共 頁第 頁生效日期:責任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副總部門業(yè)績考評評分表財務數(shù)據(jù)等各種考核數(shù)據(jù)部門業(yè)績考評匯總表部門自我總結(jié)獎懲建議方案（獎懲建議應根據(jù)年初制定的獎懲規(guī)定撰寫）匯總獎懲建議方案人力資源部根據(jù)權(quán)限表按權(quán)限規(guī)定對各部門進行業(yè)績考評人力資源部各部門人力資源部考核數(shù)據(jù)與被考核部門經(jīng)理

25、進行溝通編寫獎懲建議方案匯總獎懲建議方案被考核部門考核人與被考核部門人力資源部經(jīng)理計劃與小結(jié)匯總統(tǒng)計考評結(jié)果建立各部門業(yè)績考評表部門自我總結(jié)29普通 KPI 考評流程建議 （續(xù)）流程考評流程流程文件編號本流程共 頁之第 頁生效日期:責任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理和被考核部門人力資源部各部門實施獎懲匯報通知考評結(jié)果和獎懲方案并進行充分溝通人力資源部總經(jīng)理人力資源部備案總經(jīng)理/副總考評結(jié)果和獎懲方案撰寫各部門本年度的考核報告高層經(jīng)理決策會議修改確定獎懲方案人力資源部30KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯

26、總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識）各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預算，組織制定KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施KPI考評體系每位被考核人了解本部門目標，個人的KPI指標和相應目標被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作）被考核人根據(jù)計劃和相應目標執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結(jié)果分析（上下級之間溝通）信息中心負責公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評期

27、末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度KPI分值進行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎要求結(jié)果季度獎金結(jié)算年終考評和獎金結(jié)算季度考評KPI考評期中KPI考評期前KPI 考 評 期 末* 假設(shè)考核期為一個季度人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責匯集公司中高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的

28、年度KPI分值進行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調(diào)離/降職等職位變動方案相應的確定下年度人員培訓計劃31在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標的考核期完成數(shù)據(jù)（包括量化的定性指標）完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位人事部（辦公室）、財務部、信息中心總部人事部（辦公室）DC總裁、各DC總經(jīng)理及人事部（辦公室）負責單位32KPI考評指標報告是高層領(lǐng)導決策的數(shù)據(jù)來源之一主要工作KPI清單財務部人事部（辦公室）相關(guān)業(yè)務部門信息中心KP

29、I系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告高層領(lǐng)導根據(jù)業(yè)務需要制定KPI指標清單定期輸出KPI報告至使用人 參與人 輸 出高層領(lǐng)導根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務經(jīng)理人事經(jīng)理辦公室經(jīng)理相關(guān)部門（財務、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助設(shè)計KPI的報告格式KPI解釋清單KPI報告模板信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中

30、心所有相關(guān)部門定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人信息中心33信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎(chǔ)成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額公司ROIC=凈利=公司總裁財務類指標ROIC=凈利=原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別 KIP 權(quán)重 目標效益類營運類組織類處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出34根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應的激勵和培訓方案主要工作將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎

31、懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經(jīng)理單獨決定副總級管理人員的獎懲人事部負責實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人事部（辦公室）總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參 與 人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業(yè)績考核總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓和提升/任免等激勵機制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案人事部（辦公室）

32、總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理35目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者：總經(jīng)理會議時間： 半天至一天總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題：總結(jié)本期間公司及各DC的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級管理者的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方

33、案經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容36決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目 的： 參加者：時 間：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導清楚的掌握部門工作情況37KPI指標 權(quán) 重 KPI綜合得分 得 分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓 名填表時間部門/DC職 務總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：舉例人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔38業(yè)績考核的結(jié)果(9-block)將作為人員變動的根本依據(jù)高 中

34、低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績表現(xiàn)能力潛力中堅力量進入下一個發(fā)展機會-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識39目錄KPI考評

35、體系預算大綱、計劃預算體系嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議40公布預算方法提供預算編制方案公布預算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標的確定，建立在目標管理和準確的計劃和預算的基礎(chǔ)上制訂預算大綱分析當年業(yè)績展望來年目標經(jīng)營目標分解公布預算大綱企業(yè)總體目標部門目標要求制定部門預算根據(jù)部門目標與預算編制方法進行部門預算修改預算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預算預算委員會職能部門預算委員會應對部門預算編制給予充分的指導分析預算提案匯總平衡總預算，發(fā)現(xiàn)預算偏差以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預算預算總報告復查、批準、編制預算總報告發(fā)布預算總報告

36、，確定部門KPI考評值41預算大綱目標性的界定指標預算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點的落實預算大綱是公司編制經(jīng)營計劃和財務預算的指針作用預算大綱應由所高層管理者團隊共同制定預算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預算大綱對組織編制公司的經(jīng)營計劃和財務預算編制方式編制依據(jù)預算大綱應當是公司未來計劃期經(jīng)營目標以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)42公司整體目標財務目標非財務目標收入目標成本目標費用目標稅收目標利潤目標市場目標服務目標人才目標開發(fā)目標。公司總體的經(jīng)營管理目標被詳盡地描述為財務目標和非財務目標二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預算大綱預算大綱43財務目標國內(nèi)采購產(chǎn)品收入國際采

37、購產(chǎn)品收入加盟收入服務收入凈資產(chǎn)回報率利潤收入目標成本目標稅收目標利潤目標其他收入目標產(chǎn)品收入目標作業(yè)成本目標采購成本目標營銷費用目標管理費用目標財務費用目標流轉(zhuǎn)稅目標其他稅負目標經(jīng)營管理目標的分解一：財務目標銷售額費用目標貼牌產(chǎn)品收入集團公司產(chǎn)品收入投資目標44市場占有非財務目標內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達成市場目標服務目標人才目標研發(fā)目標渠道網(wǎng)絡反應速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準確度員工流動人均培訓時間渠道網(wǎng)絡品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標安全目標經(jīng)營管理目標的分解二：非財務目標45預算大綱與公司經(jīng)營計劃、財務預算預算大綱計劃預算功能計劃功能預算部門計劃部門預算收入目標成本目標利潤

38、目標市場目標服務目標人才目標研發(fā)目標在時間、職能兩個緯度的展開落實計劃預算大綱的總體目標 46計劃預算體系能對企業(yè)的總體經(jīng)營資源做出合理的安排計劃預算體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標管理計劃預算體系可以是公司戰(zhàn)略目標進行分解的過程計劃預算體系能夠協(xié)調(diào)組織各部門的工作計劃預算體系能幫助獲得一個評估管理者實際業(yè)績績效的基本標準經(jīng)營計劃、財務預算的目的和作用47在編制預算大綱的基礎(chǔ)上，公司進一步編制經(jīng)營計劃和財務預算，把經(jīng)營目標進一步細化到各個考核期和各個部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預算直接成本費用市場開發(fā)費用行政管理費用所得稅模擬資產(chǎn)負債表模擬現(xiàn)金流量表財務預算銷售執(zhí)行計劃市場開發(fā)計劃客戶滿意

39、度行政計劃人力資源計劃經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔達成計劃預算目標的責任一般跨度是一年至三年，可滾動編制預算提案由比預算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應由公司董事會通過實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析總體戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標在時間上的展開戰(zhàn)略目標在部門之間的分配計劃預算大綱經(jīng)營計劃用計劃方式表達，預算的制定往往從計劃開始財務預算用財務指標表達，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式計劃和預算必須協(xié)調(diào)制訂48制定經(jīng)營計劃和財務預算是在執(zhí)行層面進行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標平衡的細化過程公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算大綱戰(zhàn)略資源分析制定經(jīng)營計劃制定相應的財務預算在執(zhí)行層面展開戰(zhàn)略目標在執(zhí)行層面平衡戰(zhàn)略

40、資源49*部門*部門*部門*指標*指標*指標*指標*指標 * 萬元* %* %* 萬元* 萬元財務指標非財務指標非財務指標財務指標財務指標經(jīng)營計劃和財務預算把預算大綱的總體目標分解到各個部門，并按照計劃期進一步展開50銷售計劃銷售網(wǎng)絡建設(shè)計劃DC部門建設(shè)計劃DC作為利潤中心，應如何考慮自己的經(jīng)營計劃和資源配置內(nèi)部人員配置物流外包（整個產(chǎn)品/服務的價值傳遞過程中的外包環(huán)節(jié)，服務商選擇，按照營業(yè)收入目標的外包成本）DC在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算；是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與成本的估算；DC對固定資產(chǎn)的投入計劃其他經(jīng)營計劃資源配置預算費用成本計

41、劃（材料、人工、外包以及其他費用）流程改進等活動帶來的費用支出和投資人力資源費用其他預算費用開支51職能部門應如何制定各自的工作計劃與預算工作計劃（按照職能劃分的目標落實）部門建設(shè)等其他非財務指標內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算；其他經(jīng)營計劃資源配置預算成本費用計劃（與工作直接相關(guān)的成本投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費用投入）其他預算費用開支52各部門結(jié)合目標制定經(jīng)營計劃與資源配置財務目標本職能部門的重大項目營業(yè)收入利潤積累性目標成本類目標非財務目標市場份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門資料管理舉例經(jīng)營計劃資源配置由各部門來編制計劃目標53目標制訂的難度（歷史數(shù)據(jù)的匱

42、乏、對未來的不確定性）某些目標不好量化不可預見費用的預算有人將計劃預算當成游戲計劃預算修改沒有規(guī)章高層管理人員不重視預算檢查部門成為公敵打分隨意，不嚴謹預算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難54預算委員會由高層直接領(lǐng)導預算委員會在預算制訂中應給予編制部門有力的編制指導會計將成本分攤到發(fā)生費用的部門，費用的支出依權(quán)限由該部門主管決定預算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對預算要定期的檢查和及時修改預算控制的一些要點551月3月9月12月6月示意年度預算實際業(yè)績微調(diào)下月度預算月度預算微調(diào)通過月度預算的微調(diào)，可以在實際業(yè)績與預算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預算順利執(zhí)行。半年度預

43、算調(diào)整在每半年度結(jié)束時，應當對年度預算進行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。通過預算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際，適應經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化56目錄KPI考評體系預算大綱、計劃預算體系嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議57目標管理是對實現(xiàn)目標的過程的管理，能積極有效地配合計劃的完成目標管理以工作目標的完成過程為對象進行分解地、階段性地、落實到個人的措施控制。這種控制是雙向的

44、，互相溝通的。目標管理不是對目標的管理結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情從目標管理的實施過程中，學會怎樣選擇重點，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為中心以人際關(guān)系為中心目標管理MBO - Management By Objectives58目標管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標管理的原則和方法基本不變在復雜多變的環(huán)境中，目標管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機會，并促進部門和公司的學習過程目標管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個人發(fā)展在內(nèi)

45、的目標實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來目標管理的作用使人人成為經(jīng)營者59目標管理的重要特點參與計劃和自我管制用目標連鎖連接辨別重點目標參與計劃和自我管理目標制訂者同時成為所設(shè)目標的承擔者為了達成目標，每個員工都應在自己的職務范圍內(nèi)，獨立地理解目標，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應完成的成果作為目標提前確定，讓個人目標和整體目標聯(lián)接，并明確自己應該承擔的目標內(nèi)容，重點指向每個人有明確的工作職責和職務意識，并以工作為主

46、體，每個人應充分明晰這項工作目標的質(zhì)與量以自己制定的目標作為對自己工作的評估基準，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標而努力職務意識和徹底的責任感60目標管理推進的階段與目標體系化設(shè)定目標階段總經(jīng)理制訂公司目標與方針商討與調(diào)整部門目標的設(shè)定和記錄部門目標的、商討及決定主管與員工談話個人目標的設(shè)定個人目標的匯總過程管理上司的總體性管理相關(guān)目標的整體調(diào)整匯報表制訂暢所欲言的雙向交流自我進行管制權(quán)限委讓通過自我管制，實現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評價階段主管與員工當面評價達成度的測定和評價和人事考核制度結(jié)合與同事評價相結(jié)合自我評價與自我啟發(fā)記錄戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預算體系KPI指標設(shè)定KPI考評體系薪酬激勵體系61目標

47、管理的過程（1）制訂工作要項：是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。在制訂目標時，我們并不是事無巨細地去設(shè)計每件事情，而是以工作要項做為制訂的基準，而且所有要項都應當由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標。62完成標準：是指部屬完成工作達到可接受的程度。目標要項指出“做什么”，完成標準則說明該“衡量尺度”。這個標準是判定績效的基礎(chǔ)。 工作效果 規(guī)矩/方法 資源支持 考核方式 激勵機制目標管理的過程（2）63評估：它是對目標要項完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。目標管理的過程（3）64評估面

48、談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點：讓部屬知道主管對他的評估要點。兩方面同意一個公平的評估的方案。雙方都對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一的看法。雙方對工作中應改進的部分進行討論。雙方對績效改進計劃形成一致的意見。目標管理的過程（4）65在職輔導：經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導就變成主管日常工作的一部分了。通過在職輔導，使得員工的日常工作在目標管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善目標管理的過程（5）661、應視目標管理為促進工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)2、要注重日常正式評估與溝通主管要能

49、評估部屬的工作績效，也能把評估的結(jié)果傳達給部屬知道。這種評估與溝通的過程應該是經(jīng)常而且繼續(xù)的工作；不應拖到年度或季度考核面談時才做；也不應該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)督。3、要協(xié)助員工針對自己的不足進行改進 考評應能衡量出一項工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強。當主管掌握了這些資料而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項績效改進計劃并付諸實行。4、要始終支持員工，建立信賴感 建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。有許多方式可以建立信賴，其中最直接明了的一種就是等部屬在事情做完后肯定其價值。另一種方式就是主管對部屬表示個人

50、的關(guān)心。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。5、要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力 獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚、分派特別的工作、外派培訓、授權(quán)，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。6. 目標考評過程始終要有適當?shù)目刂?既便主管們都能接受目標考評計劃，他們的上一級管理者也希望能照章實行，目標考評還是應該視為一件“必須做”的事，嚴格照章實行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。 目標考評在多數(shù)公司仍是一項強制性的工作，是一項能提高上下級主動性的非自愿性工作。因此適當?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲? 主持考核工作的中層主管也需要接受培訓，主管

51、們必須具備應有的技術(shù)來完成該計劃 主管應具備的技能有：如何訂出工作要項；如何評估績效；如何輔導；如何做評估面談；如何發(fā)展員工績效改進計劃實施目標管理的7個要點67主管應把握：面談的目的在于討論工作績效與方法而不是人格的問題主管面談的十點方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕ǎ约八母杏X，而不只是保持緘默不說話避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應避免造成對立及爭辯的場面集中在績效，而不在性格。因為這是績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點與

52、缺點并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念面談的技巧68坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來就部屬的考績作解釋不要怕承認錯誤，考核只是暫時性的摘述要點。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點面談要注意的技巧和評價的目的激勵良性行為和修正或批評不符合規(guī)范的行為滿足員工獲悉別人如何看待自己工作成果的好奇心為以后評判有關(guān)員工的情況提供一個堅實的基礎(chǔ)69在信息交流階段，要牢記以下規(guī)則在給出反饋信息時，要作事實判斷陳述，而不要作價值判斷陳述。這意味著，當你提到某個行為時，不要說：“你很懶。”這是價值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢?！边@是事實判斷性的陳述。舉例要具體，

53、不要空泛?！澳惬@得了不正當?shù)睦妫本褪强辗旱?；“你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，”這是具體的。當下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當。確使屬下清楚地聽到你的話。讓他重復你說過的話，特別是那些愉快的話。要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。不要隨便問“為什么”。如果你問他為什么用這種方法完成任務而不用另一種更有效的方法，當然沒錯。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。注意下屬的需求、情緒等。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應。70有做好一項工作的成就感做得好有人賞識擔負更多的工作責任，熱情高漲 在本企業(yè)工作中成

54、長合理的、以績效控制為目的的目標管理應使員工獲得充分激勵71目錄KPI考評體系預算大綱、計劃預算體系嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議72普通總體戰(zhàn)略目標在2003年的時間軸上展開，分為籌備期、試運行期、推出期，處于初創(chuàng)時期第三步：正式推出第二步：試運行第一步：項目籌備階段性標志項目團隊正式開始工作主要人員上崗完成物理設(shè)施建設(shè)完成備貨各地DC開展銷售工作加盟經(jīng)銷商/零售商開始開展實際銷售業(yè)務加盟經(jīng)銷商統(tǒng)一形象以普通連鎖名義開展業(yè)務全國市場上全面推出普通連鎖服務目標物理設(shè)施完成產(chǎn)品線規(guī)劃基本完成信息系統(tǒng)規(guī)劃完成供應商合作規(guī)則確立經(jīng)銷商合作規(guī)則確立

55、各供應商與普通連鎖簽署供貨協(xié)議各經(jīng)銷商與普通連鎖簽署供貨協(xié)議形成完整產(chǎn)品線，且貨源穩(wěn)定形成穩(wěn)定的供應商名錄建立質(zhì)量檢測體系信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等調(diào)試完善篩選、穩(wěn)定經(jīng)銷商確定經(jīng)銷商加盟規(guī)則完善銷售預測功能確定管理制度和業(yè)務流程統(tǒng)一渠道形象確定加盟商管理制度和業(yè)務流程考評第二步工作的業(yè)績修改試運營中出現(xiàn)的問題市場推廣活動政府公關(guān)活動檢驗銷售預測繼續(xù)完善前兩步中的遺漏開始地域擴張時間三到四個月六個月（預計在2003年年底）普通連鎖73普通公司處于初創(chuàng)階段的自身和環(huán)境特點，運用KPI考核體系的條件不充分，需要一個漸進的導入過程階段性工作比重較大：公司籌建、DC建設(shè)、流程和規(guī)章建設(shè)等工作具有階段性特點經(jīng)營

56、管理層和職能部門非常規(guī)工作比重較大環(huán)境不確定性因素較多：對各地的市場情況還處于摸索階段，對市場缺少跟蹤和快速反應的條件；和供應商的合作關(guān)系剛剛開始建立，對供應商的質(zhì)量、服務缺乏把握；內(nèi)部管理和流程運作處于磨合期，需要不斷地邊事件邊改善市場網(wǎng)絡建設(shè)和效果有待于落實歷史數(shù)據(jù)缺乏：沒有相關(guān)數(shù)據(jù)的支撐，對KPI指標確定缺少依據(jù)，需要一個完善的過程缺乏KPI考核體系管理的經(jīng)驗運用KPI考核體系需要一個漸進的導入過程74普通公司運用KPI考核體系推進的原則是先業(yè)務部門，后全面推廣；先KPI和主管考評相結(jié)合，后以KPI考評為主部分部門經(jīng)理以上采用KPI考核體系KPI考核和主管考評并重KPI指標在總體考評中的

57、比重較小全部部門經(jīng)理以上崗位采用KPI考核體系KPI考核和主管考評并重KPI指標在總體考評中的比重相當全部部門經(jīng)理以上崗位采用KPI考核體系關(guān)鍵的基層崗位全部采用KPI考評體系KPI考核為主KPI指標在總體考評中的比重占80以上起步階段流程基本穩(wěn)定網(wǎng)絡初步建成企業(yè)運作穩(wěn)定KPI 考核體系運用成熟從哪兒入手需要從現(xiàn)階段工作重點和可操作性來考慮75完整的績效考評體系包括KPI考評和主管考評兩部分，要注重KPI考評和主管考評相接合績效考評體系KPI考評主管考評可量化、易統(tǒng)計、好控制的指標考評期內(nèi)的關(guān)鍵工作計劃和預算的控制重點非重點工作內(nèi)容難以量化的指標常規(guī)工作規(guī)范性指標崗位KPI考核的比重主管評定的

58、比重總經(jīng)理50%50%營銷副總50%50%產(chǎn)品副總50%50%辦公室主任30%70%財務部經(jīng)理30%70%信息部經(jīng)理30%70%銷售部經(jīng)理50%50%產(chǎn)品部經(jīng)理50%50%物流部經(jīng)理50%50%銷售員50%50%2003年KPI考核和主管考核的比重建議762003年普通公司的預算大綱（企業(yè)目標）公司整體目標財務目標非財務目標收入目標成本目標費用目標投資目標零售終端開發(fā)目標配送效率目標人力資源目標產(chǎn)品組合目標建設(shè)目標完成籌備、試運行，正式推出普通連鎖示意，討論總銷售收入 2 億，其中批發(fā)業(yè)務銷售收入 萬元，萬向采購產(chǎn)品銷售收入 萬元，外部采購銷售收入 萬元采購成本控制在 萬元、運作費用控制目標

59、萬元，庫存總量控制在 萬元管理費用、銷售費用、財務費用以及壞帳準備的控制目標總投資控制在 萬元建立46個DC, 吸引320600個網(wǎng)點配送反應速度 小時，配送準確度達到 ，退換貨比例控制在 總部和DC人員到位，組織相關(guān)培訓產(chǎn)品線達到桑塔納配件100種，捷達配件100種，原廠件和副廠件比例為 ： ，品牌產(chǎn)品比例為 組織逐步健全穩(wěn)定運作、流程順暢，信息系統(tǒng)健全運作772003年普通公司的預算大綱收入目標分解財務目標收入目標成本目標費用目標投資目標批發(fā)業(yè)務萬向產(chǎn)品采購產(chǎn)品總體DC1DC2DC3（合計）（合計）（合計）（合計）總體銷售指標落實在銷售部銷售目標具體分解到各個DC，并按照時間軸（例如季度）

60、展開一季度二季度782003年普通公司的預算大綱成本目標分解財務目標收入目標成本目標費用目標投資目標批發(fā)產(chǎn)品采購產(chǎn)品總體DC1DC2DC3（合計）（合計）（合計）（合計）產(chǎn)品成本指采購成本，產(chǎn)品部負責對應于銷售收入，采購成本應當分解到DC一季度二季度萬向產(chǎn)品792003年普通公司的預算大綱費用目標分解財務目標收入目標成本目標費用目標投資目標財務費用銷售費用管理費用推廣費用總體DC1DC2DC3（合計）（合計）（合計）（合計）按部門分解2003年市場推廣工作是重點，推廣費用單列考核目標財務費用的控制重要在于流動資金的控制802003年普通公司的預算大綱費用目標分解財務目標收入目標成本目標費用目標