人員流動分析報告

1、2011年度XX公司人員流動分析報告目 錄一、概述人員流動分析報告的目的概念與意義人員離職率人員新進率人員流動率二、公司總體人員流動分析三、公司人員離職與司齡的分析四、人員流動組織結(jié)構(gòu)分析人員離職組織結(jié)構(gòu)分析人員新進組織結(jié)構(gòu)分析五、員工流動背后的問題診斷招聘環(huán)節(jié)的問題公司管理者的問題工作設(shè)計或崗位設(shè)計的問題薪酬政策與獎罰政策的問題企業(yè)文化的問題用人、育人、留人的問題 六、尾聲、概述人員流動分析報告的目的通過對2011年度人員流動分析，采取公司和職能部門作為兩條分析主線，采用離職率、 新進率、流動率三個分析指標，從月度、年度、司齡三個維度進行分析，全方位的分析員工 流動情況，深入發(fā)掘企業(yè)在日常管

2、理中所存在的問題，并將此作為2011年度的人力資源工作策略的重要參考依據(jù)，也為企業(yè)的長遠發(fā)展排除隱患。概念與意義人員離職率【定義】離職率是指在統(tǒng)計周期范圍內(nèi)，離職總?cè)藬?shù)與累計在冊人數(shù)的比例。其中離職人員包括 辭職、自行離職、公司辭退、合同到期不再續(xù)簽（即終止合同）的所有人員；累計在冊人數(shù) 是指在統(tǒng)計周期范圍內(nèi)曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于期初員工數(shù)量加上周期內(nèi)新進員工數(shù) 量，也等于期末員工數(shù)量與周期內(nèi)離職人員之和?！竟健侩x職率=離職總?cè)藬?shù)/累計在冊人數(shù)的比例x 100%【意義】離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考 察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。

3、離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波 動、勞資關(guān)系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接 成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中， 保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意 識。人員新進率【定義】人員新進率是指在統(tǒng)計周期范圍內(nèi)，入職總?cè)藬?shù)與累計在冊人數(shù)的比例?！竟健啃逻M率=入職總、人數(shù)/累計在冊人數(shù)的比例X 100%【意義】新進率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源活力的一個指標，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng) 有適當?shù)男逻M比率以優(yōu)化內(nèi)部人員整體素質(zhì)。該指標往往與人力資源策略和離職率一起綜合

4、 分析。人員流動率【定義】流動率是指統(tǒng)計周期內(nèi)企業(yè)流動人數(shù)（包括流入人數(shù)和流出人數(shù)）與累計在冊人數(shù)的比 例。該指標是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標?！竟健苛鲃勇?（流入人數(shù)+流出人數(shù)）/累計在冊人數(shù)【意義】流入人數(shù)指調(diào)入和新進人數(shù)，流出人數(shù)指退休、內(nèi)退、調(diào)出、辭職、辭退和合同到期不 再續(xù)簽人數(shù)。由于人力資源流動直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴重的問題，而且導致企業(yè)生產(chǎn) 效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代 謝，保持企業(yè)的活力。但一般一線員工的流動率可以大一些，事務(wù)性

5、工作人員的流動率要小 一些為好。二、公司總體人員流動分析根據(jù)公司自2011年1月至2011年12月期間公司總體月度各項人力數(shù)據(jù)（見表 1）統(tǒng)計 顯示，2011年度公司員工離職人數(shù)為212人，錄用人數(shù)為212人，月均在職人數(shù)為121人。公司月度人力統(tǒng)計數(shù)據(jù)人數(shù)/月度一月二月三月四五 月六 月七 月八 月九 月十 月十一十二合 計均 值期初人數(shù)116104M06136129129129125115120119118 1121錄用人數(shù)420561123173211113177212一離職人數(shù)1618:26182317362164189212一期末人數(shù)1041061361291291291251151

6、20119118116 1121表1公司月度人員流動指標圖圖1公司月度人員流動數(shù)據(jù)圖1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月離職人數(shù)1613261823173621e4189入職人數(shù)420561123173211113177凈流入人數(shù)-12230-700-4-105-1-1-2圖2公司月度平均在職人數(shù)圖圖32011年度公司人員流動月度各項數(shù)據(jù)分析，從公司月度人員流動各項指標（見圖 1）顯 示，公司月平均離職率為12.4%,月平均新進率為12.1%,月平均流動率為24.5%。其中，流 動率在三月達到峰值為 50.6%,七月次之為42.3%,在十月達到谷值為5.7%;離職率在七月 達

7、到峰值為22.4%,在十月達到谷值為3.3%;新進率在三月達到峰值為 34.6%,在十月達到 谷值為2.4%。從公司月度人員流動數(shù)據(jù)（見圖 2）顯示，公司月平均離職人數(shù)為18人，月平均入職人 數(shù)為18人，月平均流動人數(shù)為36人。其中凈流入人數(shù)（即入職人數(shù)-離職人數(shù)）在三月達到 峰值為30人，在一月達到谷值為凈流出12人，八月次之為凈流出10人；離職人數(shù)在七月達 到峰值為36人，在十月達到谷值為4人；入職人數(shù)在三月達到峰值為 56人，在十月達到谷 值為3人，1月次之為4人。從公司人員月度平均在職人數(shù)（見圖 3）顯示，公司月平均在職人數(shù)為 121人。其中， 在四月達到峰值為133人，在二月達到谷值

8、為105人?！痉治觥抗救甑娜藛T配置基本處于一個不飽和的狀態(tài)，其一，是因為外界環(huán)境造成人員配置 無法滿足生產(chǎn)需求；其二，是公司內(nèi)部產(chǎn)量的上升，對產(chǎn)能需求帶來的用工需求；其三，是 公司各部門因人員差異、公司環(huán)境、部門負責人等因素，使得部分部門人員流動頻繁，全年 流動總?cè)藬?shù)（即全年流入與流出人數(shù)之和）達 424人，而一直處于一個需求狀態(tài)；其四，有 一定技術(shù)要求的崗位，在人力資源市場的供需不平衡，造成長期缺崗現(xiàn)象。因此，最終使公 司感覺到人員供需無法得到滿足。2011年度人員的入職人數(shù)（見圖1,圖2）相對較多的月份是二、三、五、七月份，入 職人數(shù)都在20人以上，三月更是達到了 56人之多，離職人數(shù)

9、除九、十、十二月，其他 9個 月離職人數(shù)都在15人以上，其中三、五、七、八月更是每月離職在 20人以上。從凈流入人 數(shù)的角度結(jié)合公司月度在職人數(shù)（見圖 3）觀察，第一、四季度，人員比較緊張，一季度是 由于處于年前年后階段，人員流動率盡管不高，但是在本身就人員緊張的情況下，對公司生 產(chǎn)卻造成很大影響，而四季度是因為年底入職人數(shù)急劇下降，并且離職人員很多會選擇年后 工作而導致，而四、五、六、七月盡管流動率很高，但是流入和流出相對穩(wěn)定，使得人員在 整體配置上也相對穩(wěn)定，但是如此高的流動率，對于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展來說，是非常不利的。三、公司人員離職與司齡的分析公司月度離職人員平均司齡（天）圖4離職人員各

10、司齡段分布圖100圖5各司齡段占比離職人員圖廣2年2年以上圖6離職人員從月度平均司齡（見圖 4）統(tǒng)計顯示，全年二月和十二月的離職人員的平均司 齡在半年以上，十二月平均司齡更是達到 1年，三月平均司齡最小為一個月，其他月份的平 均司齡保持在4個月上下的水平。全年離職人員的司齡分布（見圖5,圖6）統(tǒng)計顯示，離職主要集中在司齡為 3個月以內(nèi) 的人員，占比總離職人數(shù)的62% 1年以上司齡的離職人員相對較少，但也達到了 21人，占 比10%【分析】公司離職人員主要集中在入職后 3個月內(nèi)，未滿試用期的員工占絕大多數(shù)，其中入職后 1個月的最多，有89人，占到總離職人數(shù)的42%在三月，達到了一個離職的次高峰，

11、平均 司齡卻是全年最低，說明新員工離職現(xiàn)象在三月非常突出，一方面是因為年后二月和三月招 募了大批的生產(chǎn)一線員工，另一方面這個群體在這個時候也是流動最為活躍的時期，都會在 這個階段選擇適合自己的企業(yè)工作。十二月的離職人員平均司齡是全年最高為1年，二月次之為8個月，各項數(shù)據(jù)表明，在這兩個月離職人員盡管不多，但是基本都是1年以上的人員為主，而且呈現(xiàn)一個1年上下司齡的和2年以上司齡的自愿離職的人員中大部分選擇在年前 離職，二月離職人員司齡較高的還有一個因素是年后機械部鉞金組調(diào)整計件單價而導致了一 批老員工的離職?？梢姡瑥乃君g的角度分析，一個員工在進入企業(yè)后試用期里最容易出現(xiàn)波動，因為他在 加入公司前有

12、一個期望，進入公司以后可能會感到現(xiàn)實與他的期望具有一定的差距，或者他 對企業(yè)管理模式或工作不適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇 不順，員工會容易離職。從時間點上分析，在新年前后是員工比較容易出現(xiàn)離職的時間段， 一方面是因為他自身家庭因素導致其離職，明年不再回寧波，另一方面這個時間員工最容易 受到外界影響，而選擇跳槽，比如其朋友介紹，其他企業(yè)的表象待遇比本企業(yè)稍優(yōu)等。四、人員流動組織結(jié)構(gòu)分析人員離職組織結(jié)構(gòu)分析各職能部門人員離職率圖90一口%80.0 姊70.0%60,0%50.0%40.0%30.0%20.0%10,0%0.0%服務(wù)部門機械部 調(diào)試總裝 品質(zhì)部傳感器部電

13、氣部。年離職率56 0%60.7%68.8%72.2%72.2%78.9%各職能部門離職人數(shù)圖各職能部門離職人數(shù)占比圖人員離職從組織結(jié)構(gòu)（見圖7,圖8,圖9）統(tǒng)計分析，生產(chǎn)部門的離職率較高，電氣部 和傳感器部尤為突出，均超過 70%服務(wù)部門由于受到倉庫管理員的頻繁變動，是導致年度 離職率較高的主要原因。從離職人數(shù)上看，生產(chǎn)部門居前，依次是傳感器部、機械部和電氣部，分別是 52人、51 人和45人，總裝調(diào)試也達到39人，此四個部門（組）占全年離職總?cè)藬?shù)的 88.2%。【分析】生產(chǎn)部門的高離職率一方面是生產(chǎn)部門主要是由一個高流動性的一線員工組成；另一方 面根據(jù)離職原因分析，各部的員工主要離職原因又

14、有所不同，電氣部員工離職的主要原因是 對上級主管的管理方式不適應(yīng)，占該部離職人數(shù)的 86.5%,傳感器部員工離職的主要原因是 對上級主管的管理方式不適應(yīng)和對薪酬的不滿意，占該部離職人數(shù)的88.5%,機械部員工離職的主要原因是對崗位不適應(yīng)，占該部離職人數(shù)的 68.2%,總裝調(diào)試組員工離職的主要原因 是對崗位不適應(yīng)和對薪酬不滿意，占該組離職人數(shù)的78.6%;再一個方面，寧波地區(qū)的人力資源供給遠遠低于需求，是造成人員頻繁離職的主要外界因素。從相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計與人力資源實踐過程中發(fā)現(xiàn)， 人員離職在組織結(jié)構(gòu)上一般具有馬太效應(yīng), 公司人員流動性大的部門（組）往往都比較集中，并且都是高離職率的部門，高離職率一般

15、 都集中在幾個時間段內(nèi)進行。由于高離職率的部門（組）負責人對最初個別人員的離職沒有 正確的處理，而導致部門（組）內(nèi)部的其他人員也隨之離職，進而形成局部性的集體離職， 非常容易形成從眾效應(yīng)。高離職率的部門（組）負責人，需要對本部（組）存在的問題進行 深入剖析，并解決，把流動率控制在一個合理的范疇內(nèi)。人員新進組織結(jié)構(gòu)分析各職能部門人員新進率圖圖10各職能部門人員新進人數(shù)圖圖11各職能部門新進人數(shù)占比圖品質(zhì)部5胎服務(wù)部門圖12人員新進從組織結(jié)構(gòu)（見圖10,圖11,圖12）統(tǒng)計分析，員工新進率電氣部最高為84.2%, 總裝調(diào)試次之為79.6%,其他各部也保持在較高水平。從新進人數(shù)上觀察，生產(chǎn)各部是新進

16、員工的主要流入部門，即電氣部、機械部、傳感器 部、調(diào)試總裝，分別是48人、48人、46人和43人，此四個部門（組）占全年新進人數(shù)的 87.3%?！痉治觥坑捎?011年新年前的一線員工的流動，再加上一線員工的高流動率的屬性，以至于生產(chǎn)各部需要大量的新進員工。結(jié)合人員離職組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)計，電氣部、總裝調(diào)試組和服務(wù)部門較 年初人員有所增加，機械部、傳感器部、品質(zhì)部較年初人員有所下降。五、員工流動背后的問題診斷通過對公司員工流動的分析，發(fā)現(xiàn)公司在管理過程中存在的一些問題。招聘環(huán)節(jié)的問題公司在招聘環(huán)節(jié)存在的問題，很容易引起后續(xù)的一系列問題。目前人事行政部的招聘工 作是根據(jù)兩方面進行開展，一方面是公司對可能預(yù)

17、計到產(chǎn)能提升而增加人員編制，另一方面 是根據(jù)人員離職而補充。由于公司目前處在發(fā)展階段，另外寧波地區(qū)人力資源市場存在一個 摩擦性的供求關(guān)系，人事行政部的招聘工作相對較為被動，在招聘的過程中，人事行政部通 常會遇到用人部門的人員需求往往會超過人事行政部預(yù)期或?qū)嶋H的配置數(shù)額，或由于某些部 門、崗位流動性較大而一個較長的時期內(nèi)一直處于招聘狀態(tài)，最終導致招聘過程中對應(yīng)聘人 員的素質(zhì)、年齡、學歷、期望值、求職動機的考察不足。公司管理者的問題公司的部分中層、基層管理人員的管理能力和用人技術(shù)上有所欠缺，在維持團隊正常運 作的控制能力表現(xiàn)不足。部分離職的員工并非是對公司不滿意而離職，而是對主管不滿意而 離職。工

18、作設(shè)計或崗位設(shè)計的問題公司的部分工作或崗位設(shè)計存在著一定程度上的不合理性，不過這也是企業(yè)在發(fā)展過程 中所必然存在的現(xiàn)象，目前主要的矛盾在于同工不同酬（即對公司具有相對一樣的價值卻得 到不一樣的薪酬）；部分崗位工作因為過于簡單或單調(diào)，并且薪酬較低；部分崗位盡管高薪 酬，但勞動強度較大或壓力較大等。薪酬政策與獎罰政策的問題公司的薪酬政策方面，由于員工對薪酬的認識與企業(yè)的薪酬政策存在一定程度的理解上 的差異，特別是對績效考核工資部分的矛盾尤為突出，部分員工站在本位的角度單方面的認 為績效考核是公司扣工資的一種手段，進而影響其他人有如此的想法，再者由于績效工資同 時受到公司銷售業(yè)績的影響，部分員工也較

19、難接受；公司的獎罰政策方面，主要集中在以下 幾個問題，其一，由于管理者在獎罰的過程中缺乏原則性而導致公平性的缺失，在矛盾出現(xiàn) 的時候沒有作及時的相關(guān)工作進行調(diào)整， 其二，公司的管理者普遍缺乏對下屬的鼓勵和贊許, 在這種情況下，一個小懲罰也容易使員工喪失工作激情。企業(yè)文化的問題公司目前缺乏一個具有企業(yè)價值取向和指導的企業(yè)氛圍，缺乏一個給員工有歸屬感的環(huán) 境，正因如此，何以談希望員工在企業(yè)有歸屬感，再者個別老員工對新員工灌輸一些負面信 息，使新員工感覺不適。用人、育人、留人的問題留人工作需要以合理的用人、正確的育人為基礎(chǔ)。目前，我們一般是在員工提出辭職或 人員發(fā)生非正常性流動的時候，才找其談話試圖

20、留人，那時的工作就相對被動，這個時候即 使留下了人，如果后續(xù)依然沒有用人和育人工作，在短時間內(nèi)，依然會提出辭職。因此，我 們應(yīng)重視了解現(xiàn)有的員工，并且各位管理者非常有必要將溝通計劃納入自己的日常工作，并 且有效的貫徹與執(zhí)行，在現(xiàn)有員工中給予關(guān)懷與重視，切實了解每位下屬員工的情況，必要 的時候應(yīng)向公司反映，給予必要的幫助。我們只有給員工創(chuàng)造一個家的環(huán)境，他們才會有家 的歸屬感，最終使員工留在公司不是因為企業(yè)薪酬，而是感情承諾。六、尾聲2008年全球金融危機以后，在全球經(jīng)濟復蘇，以及國內(nèi)各項經(jīng)濟刺激政策的大背景下， 沿海用工需求也逐步上升，由于國家振興西部、振興東北等政策指導下，沿海城市的地域優(yōu)

21、勢相對于內(nèi)陸城市的差距進一步縮小， 使得沿海城市的用工荒現(xiàn)象更加緊張。 從2011年寧波 市人力資源總體供需情況觀察，2011年將會延續(xù)2011年的態(tài)勢。公司在2011年的整體人事策略需要一定調(diào)整，從人事行政部的角度，需要優(yōu)化并提高招 聘效率和招聘效果，在滿足各部人員需求的前提下提高入職人員的質(zhì)量。人事行政部整體上 的工作布局將在第一季度執(zhí)行人員穩(wěn)定的人事策略；在第二季度以人事調(diào)整為主的策略，在 本季度各部門，特別是生產(chǎn)部門，從多方面、多角度考慮，來優(yōu)化內(nèi)部員工隊伍，為第三、 第四季度的生產(chǎn)力打下良好基礎(chǔ)；在第三、四季度，仍以人員穩(wěn)定為主基調(diào)，主要工作在優(yōu) 化內(nèi)部管理、程序來提高產(chǎn)能，進而提高

22、員工收入。從管理者的角度，人力資源工作并不是人事行政部一個部門的工作，而是公司各部門共 同協(xié)作的結(jié)果。它需要各級管理者的共同關(guān)注。基層管理者是員工接觸最頻繁的管理者，其 行為不僅影響到部門（組）工作的展開，而且直接影響到員工個人的意識與行為。公司需要 提高中層和基層管理者的領(lǐng)導能力，在提升其自身管理能力、意識及素質(zhì)的前提下，使其自 覺地將履行領(lǐng)導職能，恰當分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作效率和效果。另外，公司還需要完善薪酬體系、建立員工溝通機制、優(yōu)化工作程序、提升管理方法、加強企業(yè)文化建設(shè)等工作。特別是進一步開展企業(yè)民主工作，讓員工參與到企業(yè)管理的過程 中來，因為企業(yè)的發(fā)展需要每一位員工來創(chuàng)造。人事行

23、政部二。一二年二月十一日世界很大，風景很美；人生苦短，不要讓自己在陰影里蜷縮和爬行。應(yīng)該淡然鎮(zhèn)定，用心靈的陽光驅(qū)散迷霧，走出陰影，微笑而行，勇敢地走出自己人生的風景！人們在成長與成功的路途中，往往由于心理的陰影，導致兩種不同的結(jié)果：有些人可能會因生活的不順暢怨天尤人，煩惱重重，精神萎靡不振，人生黯淡無光；有人可能會在逆境中頑強的拼搏和成長，歷練出若谷的 胸懷，搏取到驕人的成就。只有在磨難中成長和成功的人們，才更懂得生活，才更能體味出世態(tài)的炎涼甘苦，才更能闖出精彩的人生。陰影是人生的一部分。在人生的陽光背后，有陰影不一定都是壞事。我們應(yīng)該感激傷害過自己的人，是他們讓你的人生與眾不同；感激為難你的

24、人，是他們磨煉了你的心志；感激絆倒你的人，是他們強化了你的雙腿； 感激欺騙你的人，是他們增強了你的智慧；感激蔑視你的人，是他們警醒了你的自尊；感激遺棄你的人，是他們教會了你該獨立。人生若要走向成功，有好多的陰影需要消除。必須消除自卑的陰影：自卑，是人生的一大陰影。我們要以一種平和的心態(tài)對待自己。不要總把注意力始終停留在自己的短處上，你停留的時間越長，自卑心就越重，灰色的陰影就越多、越濃。必須消除受挫的陰影：真正的強者，不但要學會在順境中穩(wěn)步前行，更重要的是學會消除逆境中的陰影。真正的強者，不會因幸運而沾沾自喜，固步自封，也不會因厄運而一蹶不振，昏昏庸庸，而應(yīng)該從逆境中找到 光亮，時時校準自己前

25、進的目標和方向，一往直前，從從容容。必須消除貪婪的陰影：知足者常樂，不知足者能進取，知足與不知足都蘊涵著辯證法的哲理。貪婪的人永不知足，寡欲的人一身輕松。人世間，凡事都想求全，但凡事不可能求全；凡事都應(yīng)知足，因為只有知足，才能開開心心，才能掙脫貪婪的韁繩。假如過于貪婪，只會加重人們的心理負擔，使自己永遠處于無盡的煩惱之中！必須消除無事生非的陰影：本來已經(jīng)身家百萬，你卻奢求千萬；本來已經(jīng)兒女雙全，你卻奢求千金一對，成雙兒男；本來已經(jīng)事業(yè)有成，你還依然好高鷲遠。你貪欲無盡，你奢求無限；本是眾人眼中的佼佼者，你卻憂郁連連；本來圓圓滿滿，你卻無事生非，庸人自擾，畫牢自鉆圈。你為何不能快快樂樂，陽光一點

26、？ ！四季更替，不可改變；花開花落，順其自然；月缺月圓，規(guī)律使然。若遇人生之陰影，要勇敢面對，積極消除。擁抱陽光，微笑向暖，你一定會快樂無限!著名專欄作家哈理斯和朋友在報攤上買報紙，朋友禮貌地對報販說了聲“謝謝”，但報販卻冷口冷臉，沒發(fā)一言?！斑@家伙態(tài)度很差，是不是？他們繼續(xù)前行時，哈理斯問道?！八刻於际沁@樣的?！迸笥颜f?！澳敲茨銥槭裁催€是對他那么客氣？”哈理斯問。朋友答：“為什么我要讓他決定我的行為？每個人心中都有把 “快樂的鑰匙”，但我們卻常在不知不覺中把它交給別人掌管。一位女士抱怨道：“我活得很不快樂，因為先生常出差不在家?！彼芽鞓返蔫€匙放在先生手里。一位媽媽說：“我的孩子不聽話，讓

27、我很生氣！”她把鑰匙交在孩子手中。男人可能說：”上司不賞識我，所以我情緒低落?！边@把快樂鑰匙又被塞在老板手里。婆婆說：“我的媳婦不孝順，我真命苦!這些人都做了相同的決定，就是讓別人來控制自己的心情。當我們?nèi)菰S別人掌控我們的情緒時，我們便覺得自己是受害者，于是，抱怨與憤怒成為我們唯一的選擇。我們開始怪罪他人，并且傳達一個信息：我這樣痛苦，都是你造成的，你要為我的痛苦負責!這樣的人使別人不喜歡接近，甚至望而生畏。一個成熟的人能握住自己快樂的鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將自己的快樂與幸福帶給周圍的人。生活，就是一種苦苦撐下去的歷程，沒有誰的生活一帆風順，也沒有誰的紅塵一直歲月靜好，有的是一路坎坷，一路磨難，和一路的成長。只是當你撐不下去的時候，請保留內(nèi)心最真實的溫柔。想起看過的一幅漫畫，一個人從十樓跳下，當她經(jīng)過每一層鄰居