績效輔導(dǎo)與面談

1、績效輔導(dǎo)與面談主講：張煜2009年12月28日 北京1主 要 內(nèi) 容績效管理概述績效輔導(dǎo) 工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧2 績效管理是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個(gè)組織的員工活動(dòng)圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理的意義3投 入個(gè)人素質(zhì)（知識(shí)技能及心態(tài)）團(tuán)隊(duì)素質(zhì)（團(tuán)隊(duì)知識(shí)、技能及心態(tài)）組織核心素質(zhì)（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源等）潛在績效轉(zhuǎn) 換個(gè)人行為（有效的行為模式）人際間行為（有效的團(tuán)隊(duì)合作）組織文化（共享的價(jià)值觀、理念、態(tài)度和行為等）行為績效產(chǎn) 出個(gè)人績效（數(shù)量/質(zhì)量等）團(tuán)隊(duì)績效（生產(chǎn)率/收益率等）組織績效（利潤率/客戶滿意度/市場份額等

2、）結(jié)果績效績 效 ？4團(tuán)隊(duì)的績效管理就是管理者和員工雙方：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的能力的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工素質(zhì)的提高績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程團(tuán)隊(duì)的績效管理 團(tuán)隊(duì)績效管理的最終目的，是確保每個(gè)員工的行為都圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 5個(gè)人素質(zhì) 職位 要求管理風(fēng)格企業(yè)文化績效管理影響績效管理的四個(gè)因素6績效管理的循環(huán)提高改進(jìn)觀察輔導(dǎo)考核評(píng)估制定計(jì)劃溝通7績效管理與傳統(tǒng)考核的不同傳統(tǒng)考核績效管理出發(fā)點(diǎn)為下屬的過去做一個(gè)總結(jié)基于過去和現(xiàn)在，關(guān)注未來的績效表現(xiàn)目的發(fā)獎(jiǎng)金，人事調(diào)整績效改

3、進(jìn)，人事決策次數(shù)定期考核，“秋后算賬”隨時(shí)評(píng)估，強(qiáng)調(diào)日常性和績效循環(huán)主導(dǎo)者公司高層，人事部直線經(jīng)理與下屬中層經(jīng)理的作用評(píng)分與等級(jí)評(píng)定績效循環(huán)，等級(jí)評(píng)定只是定期評(píng)估的一部分評(píng)估的意義通過評(píng)分分級(jí)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣績效診斷 績效評(píng)估 績效改進(jìn)上下級(jí)關(guān)系上級(jí)是法官和裁判績效伙伴，上級(jí)是教練和顧問績效標(biāo)準(zhǔn)公司統(tǒng)一制定直線經(jīng)理制定，上下級(jí)討論達(dá)成共識(shí)評(píng)估依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)，主觀印象注重績效觀察的科學(xué)性和完整性針對(duì)性通常對(duì)人做全面評(píng)價(jià)對(duì)事不對(duì)人，評(píng)價(jià)結(jié)果與目標(biāo)的差距溝通單向溝通，告知考核結(jié)果雙向溝通，事先、事中、事后全程溝通改進(jìn)計(jì)劃沒有共同制定切實(shí)、有效的績效改進(jìn)計(jì)劃8三個(gè)“當(dāng)事人”對(duì)績效評(píng)估的期望公司的期望中層經(jīng)理的期

4、望員工的期望對(duì)全體員工的工作績效做出評(píng)估，了解員工績效狀況為人事決策提供依據(jù)改善和提升員工個(gè)人績效為整個(gè)組織的績效及發(fā)展提供依據(jù)闡述組織的績效目標(biāo)和期望了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議希望直線經(jīng)理公平公正借機(jī)表達(dá)對(duì)下屬工作績效的評(píng)估和工作的期望了解下屬對(duì)自身的評(píng)價(jià)及對(duì)工作目標(biāo)的看法給下屬一個(gè)解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)了解下屬對(duì)自己和公司的看法和建議與下屬共同探討績效改進(jìn)的方法和途徑向下屬提供有效的建議關(guān)注部門利益了解上司對(duì)自己的看法和對(duì)工作的評(píng)價(jià)獲得說明困難或解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)了解自己在公司的發(fā)展前景獲得上司的幫助加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)了解對(duì)自己評(píng)估的事實(shí)和依據(jù)成就和能力獲得

5、賞識(shí)在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過程中獲得參與感9主 要 內(nèi) 容績效管理概述績效輔導(dǎo) 工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧10績效輔導(dǎo)三部曲績效觀察績效診斷績效改進(jìn)11績效觀察的障礙 沒時(shí)間 方法不當(dāng) 沒有抓住關(guān)鍵事件 沒有將工作排序 沒有及時(shí)記錄 績效觀察，就是直接上級(jí)有步驟、有方法地觀察、收集 下屬績效行為和成果的過程。績效觀察包括觀察行為、 收集數(shù)據(jù)、做記錄分析等。12缺乏績效觀察的后果后果一：績效評(píng)估靠感覺X 只記住了自己最感興趣，或者是最擅長的事情 x 只記住了最近發(fā)生的事情，對(duì)早期的許多事情記不清了x 只記住了從內(nèi)部影響來說“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的X 只記住了與自己往

6、來密切的下屬，而忽略老老實(shí)實(shí)、默默無聞干工作的下屬 后果二：評(píng)估沒有說服力，下屬常常不服氣 上司所說的事實(shí)以偏蓋概全，掛一漏萬，把下屬最主要的工作成績給“拉 下”了，相反，可能常常夸大了跟他關(guān)系親近的人的工作成績。 上司不了解工作的實(shí)際情況，或者說，由于上司“官僚”或“高高在上”， 同樣的事實(shí)，上司了解的有偏差。 后果三：績效改進(jìn)無法進(jìn)行 通過觀察下屬的工作過程，可以發(fā)現(xiàn)下屬什么地點(diǎn)、什么時(shí)候、什么工作上發(fā)生了什么樣的績效問題，從而發(fā)現(xiàn)差距在哪里，原因是什么，從而為績效改進(jìn)提供依據(jù)。 13如何進(jìn)行績效觀察：第一步第一步：收集哪些信息？事實(shí)：無論是績效好壞的事實(shí)或工作結(jié)果，注意與工作目標(biāo)相關(guān) 績

7、效不彰的原因：是外部原因還是內(nèi)部原因？是個(gè)人原因還是工作配合的原因？是計(jì)劃本身的問題還是計(jì)劃執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？ 績效突出的原因：收集下屬最好的工作方法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)分享 14如何進(jìn)行績效觀察：第二步第二步：從哪里收集信息外部客戶內(nèi)部客戶下屬自己主管自己其他員工 例：“你們部門的小李表現(xiàn)不錯(cuò)呀！上一次我們的一個(gè)客戶需要10套樣品，我們部門的樣品剛好全用完了，偶爾碰見你們的小李，他二話不說就把培訓(xùn)時(shí)留在你們部門的樣品全找了出來，幫了我們的大忙”。 對(duì)于此類的信息，可以采納的是小李幫忙找樣品的事實(shí)，不能采納的是“小李表現(xiàn)不錯(cuò)”的評(píng)價(jià)。 15如何進(jìn)行績效觀察：第三步第三步：記錄

8、什么工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況下屬因工作或其它行為所得到的表揚(yáng)或批評(píng)證明下屬績效不彰是由于他本人原因的證據(jù)當(dāng)時(shí)為了績效改進(jìn)下屬所做努力的記錄關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù)16績效觀察：信息收集案例案例1 ：6月25日，王宏拜訪一個(gè)比較特別的客戶，這個(gè)客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王宏拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品，這說明王宏的工作主動(dòng)性，可以作為一個(gè)典型案例讓其他人分享。案例2 ： 8月12日，劉海青在與客戶簽訂協(xié)議時(shí)，未經(jīng)請(qǐng)示就在客戶的再三請(qǐng)求下，將預(yù)付款從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當(dāng)日延長至1周，雖然由于發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，告訴安裝軟件的工程師拿不到支票不走，

9、才沒出事，但其中的問題把3個(gè)部門的5個(gè)人都扯了進(jìn)去，加大了公司的管理成本和機(jī)會(huì)成本，這說明劉海青工作規(guī)范性有待改進(jìn)。17績效觀察的方法1、關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件是決定工作績效、與工作目標(biāo)相關(guān)的事件。對(duì)于規(guī)范性崗位，重復(fù)發(fā)生頻率高的事件，好的或壞的，都是關(guān)鍵事件。2、工作日志： 工作日記；工作任務(wù)書；日/周/月報(bào)表；周/月例會(huì)會(huì)議紀(jì)要等。18案例：秘書的關(guān)鍵事件秘書崗位的關(guān)鍵事件排序好不好1客戶多次回電表揚(yáng)客戶有時(shí)說：“你們的秘書小姐?！?文檔管理多次出現(xiàn)文件找不到的現(xiàn)象3多次及時(shí)完成重要文件的打印工作4對(duì)于交辦的工作進(jìn)展情況及時(shí)、主動(dòng)反饋經(jīng)常需要問“那件事辦的結(jié)果如何？”5經(jīng)常不掌握上司工作計(jì)劃

10、和日程19工具：績效診斷箱要點(diǎn)：主管需要找出可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，以此為基礎(chǔ)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo) 要領(lǐng)：有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識(shí)K態(tài)度A技能S外部障礙20如何設(shè)立績效改進(jìn)點(diǎn)你不可能在一時(shí)間把所有的情況都改進(jìn)的比較完美，這時(shí)候你需要考慮：問題不嚴(yán)重改進(jìn)不容易問題嚴(yán)重改進(jìn)不易問題不嚴(yán)重 改進(jìn)容易問題嚴(yán)重改進(jìn)容易問題嚴(yán)重程度改進(jìn)容易程度21你認(rèn)為在下列情況下，如何改進(jìn)： 1、你期望員工做出額外努力時(shí)，員工推說有事，婉言謝絕2、你召集部門人員開會(huì)，很少有人發(fā)言3、平日樂觀開朗的小張，突然變得沉

11、默寡言4、你布置給小李的任務(wù)，他總是推遲一兩天交差案例分析：設(shè)立績效改進(jìn)點(diǎn)22輔導(dǎo)下屬的四種管理風(fēng)格支持型教練型授權(quán)型指令型低 任務(wù)導(dǎo)向 高高 員工導(dǎo)向 低附件1及223績效表現(xiàn)Source: Hay/McBer員工人數(shù)改進(jìn)績效，提升業(yè)績24主 要 內(nèi) 容績效管理概述績效輔導(dǎo) 工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧25績效面談是什么績效面談是一種正式的溝通每次績效評(píng)估后都會(huì)進(jìn)行，與每一位下屬面談雙方事先精心準(zhǔn)備圍繞工作和事實(shí)的理性交流常規(guī)化、制度化管理活動(dòng)績效面談是一種雙向的溝通主管：將績效評(píng)估的依據(jù)、結(jié)果以及期望反饋給下屬下屬：表達(dá)自己的看法和期望雙方：就下一步工作目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)26

12、績效面談不是“談心”談心屬于非正式溝通談心是情感交流，以情動(dòng)人溫情的氣氛掩蓋了一切誰有問題找誰談績效面談不是什么不必進(jìn)行績效面談?dòng)袉栴}才進(jìn)行面談面談流于形式經(jīng)理的誤區(qū)：27面談前員工做什么？對(duì)照績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行自評(píng)分析得失原因提出具體可行的改進(jìn)點(diǎn)，并制定具體的措施和方法面談前的準(zhǔn)備面談前主管做什么？I、回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望II、收集相關(guān)資料III、考核評(píng)分IV、準(zhǔn)備面談提綱V、 確定面談策略VI、安排時(shí)間、地點(diǎn)28案例：面談提綱以一位營銷代表為例，模擬如下：考核項(xiàng)目重要性績效結(jié)果1、季度計(jì)劃1 2 3 51 2 4 52、開辟新業(yè)務(wù)1 2 4 51 2 3 4 3、擴(kuò)大老業(yè)務(wù)1 2 3 4 1

13、 2 4 54、帳目管理1 2 3 4 1 2 3 55、時(shí)間管理1 2 3 51 3 4 56、客戶關(guān)系1 2 3 4 1 2 3 4 7、內(nèi)部關(guān)系1 2 3 51 3 4 58、協(xié)作2 3 4 5 2 3 4 529四種類型下屬及應(yīng)對(duì)的策略沖鋒型 - 良好溝通 - 輔導(dǎo)貢獻(xiàn)型 - 獎(jiǎng)勵(lì) - 更高的期望墮落型 - 懲戒安分型 - 培訓(xùn) - 制定改進(jìn)計(jì)劃高工作業(yè)績低低 工作態(tài)度 高30陳述面談的目的下屬自我評(píng)估向下屬告知評(píng)估結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制訂改進(jìn)的具體措施和方法績效面談的五大步驟31步驟1、陳述面談的目的注意事項(xiàng)：一、嚴(yán)肅地二、陳述公司政策三、準(zhǔn)確說明面談目的32步驟2、下屬自我

14、評(píng)估 下屬的立場和觀點(diǎn)是什么 相同與不同點(diǎn)是什么33步驟3、向下屬告知評(píng)估結(jié)果1、簡明扼要2、準(zhǔn)確、清晰，不摸棱兩可3、定性和定量并重4、不要過多解釋和說明5、利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)34績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)：溝通到位 事先溝通在績效評(píng)估周期的開始時(shí)就必須讓下屬了解考核要素、績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。 充分溝通，無歧義對(duì)于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清和約定， 尤其是對(duì)于定性的績效目標(biāo)，上級(jí)要保證下級(jí)理解到位。35關(guān)鍵績效目標(biāo)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)1：按時(shí)完成年度招聘計(jì)劃，及時(shí)滿足各部門的臨時(shí)用人需求。畢業(yè)生招聘應(yīng)完成計(jì)劃的95%以上，5月15日全部完成中層、中高級(jí)技術(shù)人員的招聘完成計(jì)劃的9

15、0%以上，其中新建網(wǎng)絡(luò)公司關(guān)鍵職位應(yīng)完成計(jì)劃100%，7月31日前完成高層管理人員獵頭計(jì)劃必須在7月31日前全部到職招聘費(fèi)用不得超過預(yù)算目標(biāo)2：明年3月31日前，重新修訂公司的招聘制度、面試量表和測(cè)評(píng)工具，并付諸實(shí)施。好使用，即直線經(jīng)理在10分鐘內(nèi)即可學(xué)會(huì)使用面試量表和測(cè)評(píng)工具，無需另行培訓(xùn)克服舊招聘制定中的程序問題，采用年度招聘計(jì)劃和季度性人力需求計(jì)劃相結(jié)合模式面試量表配備有提問提綱和面試要點(diǎn)目標(biāo)3： 明年6月1日前，建立起公司儲(chǔ)備人才庫。儲(chǔ)備人才庫中個(gè)人簡歷不少于5000人，全部采用儲(chǔ)備人才信息系統(tǒng)管理案例：人力資源部招聘經(jīng)理的年度績效目標(biāo)36案例：對(duì)于“責(zé)任心”的理解差異上級(jí)下屬理解 份

16、內(nèi)份外的事情都有極強(qiáng)的責(zé)任感，沒有一點(diǎn)逃避責(zé)任的情況，完全像自己期望的那樣，積極完成交辦的所有事情。 按照職位說明書的要求盡職盡責(zé)，克盡職守。不對(duì)上級(jí)交辦的職責(zé)外的工作反感和抵制。評(píng)估 應(yīng)該打3分。今年公司不斷探索新的業(yè)務(wù)，出現(xiàn)了許多新的工作需要有人去做，但他卻說職位說明書上的份內(nèi)的事，他一定做好，圓滿完成；而對(duì)于其他新工作不應(yīng)該做，做也是盡義務(wù)，不能由此責(zé)備他責(zé)任心不強(qiáng)。 應(yīng)該給我5分。因?yàn)槲沂直M職盡責(zé)，凡是職責(zé)內(nèi)的工作我都圓滿完成了，還做了些上司布置的、本來不是我自己的工作，盡了許多義務(wù)。這個(gè)5分，不是我要的，而是應(yīng)該得的。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn) 許多經(jīng)理在評(píng)估打分時(shí)，不自覺地采用兩套標(biāo)準(zhǔn)：

17、 1、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即公司規(guī)定或自己期望的標(biāo)準(zhǔn)； 2、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即以下屬中較好的為A、最差的為E，作 為參照進(jìn)行評(píng)估。兩套標(biāo)準(zhǔn)之間的差異很大。 如果直線經(jīng)理在評(píng)估打分時(shí)，對(duì)下屬小李用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)小王用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，最后將造成評(píng)估的不公平。38案例：以“呈報(bào)情況”為例絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)A所有呈報(bào)均及時(shí)、準(zhǔn)確呈報(bào)很準(zhǔn)確，給經(jīng)理留下深刻印象，大多數(shù)及時(shí)，比其他人好多了（如下屬小李）B呈報(bào)準(zhǔn)確，偶爾不及時(shí)呈報(bào)偶有錯(cuò)誤，但還算及時(shí)，經(jīng)常比別人呈報(bào)的早C少數(shù)不及時(shí)、不準(zhǔn)確，但沒有影響工作比別人不早不晚，大錯(cuò)沒有小錯(cuò)不少（如下屬小張、小王）D呈報(bào)經(jīng)常延誤、不準(zhǔn)確，已經(jīng)影響到工作非要你提醒他才想起呈報(bào)（如小孫）E經(jīng)常需

18、要催促和修改，嚴(yán)重影響工作丟三落四，催了半天還交不上來，比大家都差（說的就是小白）39步驟4、商討下屬不同意的方面要點(diǎn)一：首先從看法相同或相近之處開始- 雖然相同，但可能依據(jù)不盡相同- 雖然相同，仍有需要改進(jìn)的地方要點(diǎn)二：不要辯論辯論爭執(zhí)爭吵面談失敗要點(diǎn)三：關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)以及與此相關(guān)的事實(shí) - 績效評(píng)估是與標(biāo)準(zhǔn)比、與事實(shí)比、與未來比40步驟5、共同制訂改進(jìn)措施績效改進(jìn)是績效面談的出發(fā)點(diǎn)也是績效面談的落腳點(diǎn)41范例：績效改進(jìn)計(jì)劃 通過績效改進(jìn)計(jì)劃，將下屬的過去與未來聯(lián)系起來，對(duì)如何消除績效差距作出具體安排；上級(jí)應(yīng)與下級(jí)共同制定改進(jìn)計(jì)劃，并在計(jì)劃中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任；例如：需要改進(jìn)的績效領(lǐng)域行動(dòng)計(jì)劃衡量

19、方式負(fù)責(zé)人/時(shí)間42主 要 內(nèi) 容績效管理概述績效輔導(dǎo) 工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧43技巧一：建立信賴，創(chuàng)造良好氣氛技巧二：對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而非判斷技巧三：評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)技巧四：評(píng)價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足技巧五：避免使用極端字眼技巧六：面向未來，通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)技巧七：注意非語言溝通績效面談實(shí)用技巧44下屬常見的三種表現(xiàn) 擺功型 - 期望過高 - 忽視績效改進(jìn) 辯解型 - 自知沒有達(dá)到績效目標(biāo)但做過努力，認(rèn)為是客觀原因造成 - 與其他人比 - 希望多評(píng)價(jià)“苦勞”，忽略他的實(shí)際成果 觀望型 工作績效不好或平平，抱著觀望的態(tài)度自我評(píng)估 - 無所謂。反正大權(quán)

20、在上司手上，愿殺愿打隨便 - 看給別人怎么評(píng)。若發(fā)現(xiàn)不公平或自認(rèn)不合理之處，就會(huì) 抓住機(jī)會(huì)表示不滿 - 心存僥幸。45如何向下屬反饋負(fù)面評(píng)價(jià) 對(duì)績效平平或績效不彰的下屬，指出起缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)的反饋。面對(duì)負(fù)向反饋，下屬的反應(yīng)通常具有防衛(wèi)性。1、抗拒：“老大，你這樣說我不能接受”2、攻擊：“頭兒，你這樣處理不公平。”；“小李比我還差，你怎么不管”3、找借口：“業(yè)績差，主要是市場環(huán)境不好”；“你不是和我們一起開過會(huì)，最后也沒辦法嘛”4、委屈：“我完全是按你的要求做的，現(xiàn)在又說不好。哼！你們都是對(duì)人不對(duì)己”5、檢討：“都是我的錯(cuò)，我沒做好，對(duì)不起你的栽培”6、不作聲：（不作聲是可怕的?。?、

21、攀比：“我的責(zé)任心總比小王強(qiáng)吧？”8、回避問題強(qiáng)調(diào)與上司的關(guān)系：“經(jīng)理我也不是外人，你說C就C我沒有意見，我支持你的工作”9、避重就輕：（上司指出不足時(shí)，唯唯諾諾照單全收；一旦涉及打分，不滿意就跳起來）46如何消除下屬的防衛(wèi)反應(yīng)一、注意平時(shí)的績效輔導(dǎo) 1、發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)診斷和輔導(dǎo)； 2、把問題消滅在萌芽狀態(tài)二、多給正面指導(dǎo) 明確績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。就面談而言，負(fù)面反饋之所以困難，很 大程度上與績效期望模糊不清有關(guān)。 三、“三明治”的溝通方法 1、認(rèn)可與表揚(yáng)：表揚(yáng)要對(duì)事不對(duì)人、要具體，不要無原則表揚(yáng)2、指出不足之處：有事實(shí)依據(jù)，直截了當(dāng)表明看法，不要爭論3、表達(dá)期望和信任：期望要具體，47陳述性的、

22、描述性的“今年，你的新客戶增加15%，大大低于你年初計(jì)劃中30%的預(yù)期”。理性的“這些你認(rèn)為原因何在”？關(guān)注于改進(jìn)和提高“關(guān)于這一點(diǎn)，你認(rèn)可改進(jìn)之處有哪些？”關(guān)注下屬的績效改進(jìn)計(jì)劃“你有什么好的績效改進(jìn)計(jì)劃”既往不咎“我希望你將來在這方面會(huì)做得更好”評(píng)價(jià)性的、結(jié)論性的“關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時(shí)就給你說了好幾次，你就聽不進(jìn)去，一意孤行”多帶有感情色彩“你怎么搞的？真是的?！标P(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果“這是你主觀不努力造成的，你承認(rèn)不承認(rèn)？”關(guān)注于不屬認(rèn)錯(cuò)不認(rèn)錯(cuò)“錯(cuò)了就是錯(cuò)了，沒錯(cuò)就是沒錯(cuò)，別摸棱兩可”追究責(zé)任“由于你的業(yè)績不好，幾乎影響了整個(gè)部門的業(yè)績。指出不足與批評(píng)指責(zé)48 “如果在新客戶拓展方面得到加

23、強(qiáng)的話，達(dá)到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會(huì)翻一番，不僅會(huì)超額完成你的銷售指標(biāo)，而且，公司的其他業(yè)務(wù)員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會(huì)有不少于50%的增長，那我們就為公司做出了重大貢獻(xiàn)” “我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴(kuò)大對(duì)新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶，50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國企；第三，針對(duì)不同的客戶，分別制訂不同的拜訪計(jì)劃。如，針對(duì)IT行業(yè)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)機(jī)關(guān)報(bào)和變化，針對(duì)大型國企，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和簡單好使” “我們相信你一定會(huì)做得更好”描述可帶來好處，增加改進(jìn)的動(dòng)力。避免負(fù)面的語言，如“如果你不這么做，就會(huì)造成”表達(dá)期望，應(yīng)先讓下屬提出改進(jìn)計(jì)劃，然后上司在此基礎(chǔ)上提出期

24、望；期望要具體，籠統(tǒng)無意義。避免負(fù)面的語言；如“我希望這是最后一次提出這種期望”表達(dá)對(duì)下屬的信心。表達(dá)期望和信任49直線經(jīng)理的不當(dāng)做法一做法一：先發(fā)制人，立即彈壓，尤其是對(duì)績效不佳者例如：經(jīng)理：“小李呀，你的心情可以理解，但關(guān)鍵還是要把業(yè)績搞好，你找了半天客觀原因其實(shí)都不成立。小王、小趙不同樣有這些客觀原因，人家績效怎么那么好？”（心里想：我對(duì)你夠不錯(cuò)了。今年這樣的表現(xiàn)，還有臉申辯？ ）下屬可能的反應(yīng)： - 沉默。心想“你話都說到這個(gè)份上，我能說什么？ 反正你是頭兒” - 表示同意。下屬立即改變立場迎合上司 - 爭辯。不服氣， 堅(jiān)持自己的看法，并試圖說服上司 總之，面談中途就失敗了。50直線經(jīng)

25、理的不當(dāng)做法二做法二：和顏悅色，百般安撫 - 安撫下屬激動(dòng)的情緒 - 談?wù)摏]有完成工作的客觀理由 - 與其它下屬比 - 大包大攬責(zé)任 - 許愿 - 在評(píng)分上讓步51直線經(jīng)理的不當(dāng)做法三做法三：辯論 常常有些績效面談陷入上司與下屬辯論的泥潭不能自拔- 面談是溝通交流的過程，不是說服的過程- 面談是讓下屬獲得解釋和說明的機(jī)會(huì)，上司不必強(qiáng)迫下屬同意自己- 雙方交換看法最重要，通過面談了解到下屬的想法52導(dǎo)致面談困難的六大評(píng)估誤區(qū)誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁慈或嚴(yán)厲XXXX誤區(qū)二：集中趨勢(shì)XXX誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)X誤區(qū)四：近期效應(yīng)X誤區(qū)五：自以為公正XX誤區(qū)六：盲目的性格理論XX說明：A=考核方法和制

26、度問題D=搞平衡B=等級(jí)定義或績效標(biāo)準(zhǔn)不清楚E=看態(tài)度C=績效觀察缺乏，憑記憶F=私心53誤區(qū)一：過于仁慈或嚴(yán)厲過于仁慈或嚴(yán)厲導(dǎo)致的不良后果：案例1 ：小王獲得仁慈的評(píng)估，使得他自以為自己做的不錯(cuò)，從而認(rèn)為沒有改善績效的必要。案例2 ：某經(jīng)理對(duì)自己部門下屬的評(píng)分整體偏高，結(jié)果引起其他部門不滿，認(rèn)為他過分偏袒下屬；同時(shí)引發(fā)下屬對(duì)獎(jiǎng)金的過度期望，以及對(duì)績效改進(jìn)的懈怠。案例3 ：過于嚴(yán)厲會(huì)引起士氣、工作動(dòng)機(jī)等方面的問題。比如，對(duì)某位下屬過于嚴(yán)厲，他可能會(huì)認(rèn)為上司故意整自己，從而強(qiáng)烈不滿并以公開或私下的形式發(fā)泄不滿。54直線經(jīng)理自認(rèn)為的“目的”直線經(jīng)理自認(rèn)為評(píng)分仁慈是為了：評(píng)分嚴(yán)厲是為了：增加下屬的獎(jiǎng)

27、金或利益鼓勵(lì)因?yàn)閭€(gè)人問題而表現(xiàn)不佳的下屬保護(hù)評(píng)估結(jié)果會(huì)被企業(yè)以外的其他人知曉的員工避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展給下屬一些“改過自新”的機(jī)會(huì)避免下屬因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突鼓勵(lì)最近才開始表現(xiàn)良好的員工對(duì)工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定讓有些“頭疼份子”或“刺頭”因業(yè)績好而趕緊離開事實(shí)求是激勵(lì)下屬做得更好讓下屬的努力有較大 的空間讓難以駕馭的下屬知 道誰是主宰讓有些人趕緊知趣離開解聘時(shí)的依據(jù)讓下面的人巴結(jié)自己55誤區(qū)二：集中趨勢(shì)X 搞平衡X 避免下屬與自己及下屬之間的對(duì)立X 為下屬爭取更多利益X 績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確案例 ： 某項(xiàng)考核要素滿分是10分，經(jīng)理在評(píng)估時(shí)常避免打滿分，即使下屬十分優(yōu)秀，超過其他人很多，也經(jīng)常選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使該下屬極差，也經(jīng)常選2分或3分。 特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評(píng)分都可能很高時(shí)，經(jīng)理傾向于在某個(gè)或某些要素上，將其評(píng)分向下拉一拉，該打9分卻打7分，以避免總分比其他人高得太多。結(jié)果導(dǎo)致所有下屬的評(píng)分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。 56誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)X 愛屋及烏X 績效標(biāo)準(zhǔn)不清楚X 不能秉公評(píng)分 如果經(jīng)理對(duì)某位下屬的整體印象不錯(cuò)，例如聰明或外貌之類的某種特點(diǎn)，在評(píng)估下屬的各方面業(yè)績時(shí)，可能會(huì)受整體印象