企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)典案例

1、實用標準文檔第一篇 企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例戰(zhàn)略管理總論企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略實施文案大全實用標準文檔目錄第一章戰(zhàn)略管理總論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程實用案例1 索尼：為何你的品牌套路開始失效實用案例2 麥當勞：有效實施管理控制實用案例 3古井酒廠：實施pps戡略實用案例4 春蘭公司：大膽決策，周密部署實用案例5福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程實用案例6 海爾：優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件分析第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析實用案例1 柯達：與機遇失之交臂實用案例2 摩托羅拉：從集權(quán)到分權(quán)的演繹實用案例3 福特汽車：系統(tǒng)的外部環(huán)境分析

2、文案大全實用標準文檔實用案例4 梅賽德斯：面向市場，贏得競爭實用案例5 長虹：捍衛(wèi)民族彩電的價格戰(zhàn)第三章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略第二節(jié)單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié)一體化發(fā)展戰(zhàn)略實用案例1 福特汽車：一個世紀的輝煌實用案例2 福特汽車：“優(yōu)秀中心”的全球戰(zhàn)略實用案例3 聯(lián)想集團：獨具特色的海外發(fā)展戰(zhàn)略實用案例4 青島啤酒：在困境中崛起實用案例5長虬躋身“世界500強”的夢想第四章企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)戰(zhàn)略制定框架第二節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的因素實用案例1 福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇實用案例2日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計實用案例3 蘋果公司：走出經(jīng)營困境文案大全實用標準文檔實用案例4 “康師傅

3、”：迎合需求，占領(lǐng)市場實用案例5 通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇第五章企業(yè)戰(zhàn)略實施第一節(jié)戰(zhàn)略計劃體系第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化實用案例1 福特汽車：歷史使命與戰(zhàn)略目標實用案例2通用：推行分權(quán)制度實用案例3德州儀器：改善組織機構(gòu)實用案例4 惠普與王安：截然不同的命運實用案例5耐克公司：與阿迪達斯的競爭策略實用案例6肯德基：與麥當勞的競爭戰(zhàn)略實用案例7 百事可樂：與可口可樂的競爭戰(zhàn)略實用案例8墨土行長：成功執(zhí)掌澳新銀行文案大全文案大全實用標準文檔第一章戰(zhàn)略管理總論實用標準文檔第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義由于在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展中，出現(xiàn)了眾多的理論流派，從而對于企業(yè)戰(zhàn)略的

4、概念從不 同的方面進行描述。認識下面幾種主要的概念描述，有助于加深對企業(yè)戰(zhàn)略的理解。.安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略理論安索夫是美國戰(zhàn)略理論中資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的代表人物，他在從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管 理一書中，首次提出了 “企業(yè)戰(zhàn)略管理”的概念。安索夫指出：企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題作為一個多因素和多層次的整體復(fù) 雜系統(tǒng)來處理。既重視技術(shù)經(jīng)濟方面的環(huán)境因素，也重視企業(yè)自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)條件以及文化、 政治和法律等各方面的變化發(fā)展可能產(chǎn)生的各種影響，并且還把戰(zhàn)略計劃的制定、控制與實 施結(jié)合成一個統(tǒng)一的動態(tài)管理過程。安索夫從企業(yè)戰(zhàn)略計劃在實施階段怎樣才能獲得成功著手，以環(huán)境一戰(zhàn)略一組織三者為 支柱，建立起了企業(yè)

5、承包經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本框架模式。表1-1 環(huán)境的湍流與戰(zhàn)略模式至反應(yīng)理丸品里創(chuàng)運型知那不可能性1B *卜小枯強度2,1 一h速度.- -，快母希性期煦有能力 可嵬疸芍調(diào)整現(xiàn)有施力才輸應(yīng)忖如土風有能 力才能應(yīng)用史新能力才開發(fā)新能力 才他應(yīng)忖安索夫認為，企業(yè)等組織在作用于環(huán)境的活動中，擴大產(chǎn)品一一市場范圍等企業(yè)家的活文案大全實用標準文檔動和市場活動，統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略活動”。戰(zhàn)略活動可分為若干類型和模式，并稱之為“戰(zhàn)略的推 動力”，也可稱為“戰(zhàn)略模式”?！皯?zhàn)略模式”可分為五類：穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型、 創(chuàng)造型。與環(huán)境的湍流測評情況相結(jié)合，可用表 1-1反映各種戰(zhàn)略模式應(yīng)對環(huán)境變化的情況。安索夫認

6、為，組織的基本要素有：組織的開放性、能力、文化修養(yǎng)、渴望或目的、權(quán)力 結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)等六項。.明茨伯格關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的論述明茨伯格教授認為，在企業(yè)的經(jīng)營活動中，管理者在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè) 戰(zhàn)略以不同的內(nèi)涵。明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略的五種定義，即計謀、計劃、定位和觀念、模式。(1)戰(zhàn)略是計謀明茨伯格主要是指通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急酒髽I(yè)的競爭意愿和決 心，以及相應(yīng)將采取的競爭性行動，從而對競爭對手形成一種威懾作用，阻止對手正在準備 實施的、有可能對本企業(yè)產(chǎn)生不利影響。在邁克爾波特發(fā)表何為戰(zhàn)略一文，引起了企 業(yè)戰(zhàn)略理論界的重視。邁克爾波特指出“競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。

7、它意味著要仔細地選擇一組不同 的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念?！薄皯?zhàn)略就是創(chuàng)造一個惟一的、有價值的、涉及不同系列經(jīng)營活動的地位。如果最理想的地位僅有一個，那就根本不需要戰(zhàn)略。公司面對一件簡 單而又緊要的事，就是發(fā)現(xiàn)并搶先占有戰(zhàn)略以贏得競賽。戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對 手不同的經(jīng)營活動。邁克爾波特的論述中特別強調(diào)戰(zhàn)略的定位，強調(diào)要做到與眾不同，而 經(jīng)過戰(zhàn)略上的深思熟慮，確立與眾不同的戰(zhàn)略定位，往往可以出奇制勝，獲得競爭優(yōu)勢。(2)戰(zhàn)略是計劃戰(zhàn)略是計劃強調(diào)戰(zhàn)略為一種實現(xiàn)特定目標而進行的有意識的活動。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略 具有兩個本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經(jīng)營活動之前制定的；二是戰(zhàn)略是有意

8、識有目的 地開發(fā)的。(3)戰(zhàn)略是一種定位明茨伯格指出，戰(zhàn)略最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對一個組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從 而使上述各項行為在正確的定位之下來進行。根據(jù)這一概念，戰(zhàn)略過程包括：要確定企業(yè)應(yīng)該進入的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略需要確定在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進行競爭或運作的方式。通過戰(zhàn)略的實施，使組織能處于恰當?shù)奈恢?，保證自身的生存和發(fā)展。(4)戰(zhàn)略是一種觀念文案大全實用標準文檔作為一種觀念，強調(diào)的是企業(yè)最高層管理人員和董事會成員，必須具備戰(zhàn)略的頭腦，并 通過其戰(zhàn)略思維，產(chǎn)生各種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展或引導(dǎo)環(huán)境發(fā)展的觀念，從而保證企業(yè)的活力。這 種觀念往往體現(xiàn)在上述人員對環(huán)境及其發(fā)展的正確認識上。這種認識通過一

9、系列活動滲透到 組織中的全體成員中，形成共享，就會從根本上影響企業(yè)的經(jīng)營活動。(5)戰(zhàn)略是一種模式明茨伯格強調(diào)，戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為，戰(zhàn)略反映了企業(yè)長期行為的連貫性，由企業(yè) 長期行為模式所導(dǎo)向，并強化企業(yè)的行為模式。實際上，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略行為：計劃好的戰(zhàn) 略行為和突發(fā)的戰(zhàn)略行為。那么戰(zhàn)略模式實際上有以下幾種情況：設(shè)計好的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施，最終實現(xiàn)了戰(zhàn)略 目標；原來設(shè)計的戰(zhàn)略，由于種種原因沒有能夠?qū)崿F(xiàn)；由于環(huán)境中出現(xiàn)了原先沒有考慮到的 情況，采取了種種突發(fā)的戰(zhàn)略，而且最終得以實現(xiàn)?？傊?，其將整個戰(zhàn)略看做是一種“行為 流”的運動過程。.加里哈梅爾和C - K 普拉哈拉德的戰(zhàn)略概念及有關(guān)的戰(zhàn)略理

10、論他們的論文戰(zhàn)略意圖和競爭核心能力贏得了麥肯錫獎。按照他們的觀點，戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是由未來倒推到現(xiàn)在，要確保自己不被想象力更強的 競爭對手所取代，最好的辦法就是首先構(gòu)想出創(chuàng)造商業(yè)價值的新方法，首先奔向未來。.邁克爾波特的戰(zhàn)略概念及有關(guān)理論加里哈梅爾和C K 普拉哈拉德在論述戰(zhàn)略意圖這一概念時指出：戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略 發(fā)展框架的核心，“戰(zhàn)略框架可以指明通向未來之路，而為旅途提供情感和知識能量的卻是戰(zhàn) 略意圖。方向感、探索感和使命感，這三者是戰(zhàn)略意圖的顯著特征。二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略是由經(jīng)營范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用這四個要素構(gòu)成 的。其所產(chǎn)生的合力，就成為企業(yè)的“共同的經(jīng)營

11、主線”。.經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。其所要解決的主要是兩方面的問題：(1)企業(yè)目前所處的經(jīng)營領(lǐng)域是否有充足的機會，保證企業(yè)的生存和發(fā)展，因而對是否仍文案大全實用標準文檔應(yīng)處在這一經(jīng)營領(lǐng)域作出決策。(2)企業(yè)應(yīng)進入何種經(jīng)營領(lǐng)域，以獲得充分發(fā)展的空間。在確定企業(yè)的經(jīng)營范圍時，對企業(yè)的產(chǎn)品和市場范圍應(yīng)該按分行業(yè)來描述，因分行業(yè)則 是大行業(yè)中具有共同特征的產(chǎn)品、市場、技術(shù)和使命的集合，能夠較明確地為企業(yè)確定經(jīng)營 范圍提供分析的基礎(chǔ)。.增長向量增長向量又可稱為成長方向，規(guī)定了企業(yè)在產(chǎn)品和市場的結(jié)合方面的移動方向。 表1-2是企業(yè)增長向量矩陣。更有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場濟誠產(chǎn)品開發(fā)新

12、市兩市胸開發(fā)力祥化(1)市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，其要點在于擴大現(xiàn)有產(chǎn) 品的銷售量。通過擴大產(chǎn)品使用者的數(shù)量、擴大產(chǎn)品使用者的使用頻率、改進現(xiàn)有產(chǎn)品的特 性以吸引新用戶幾種方法達到上述目的。這種戰(zhàn)略表面上看風險最小，但如果市場發(fā)展對企 業(yè)產(chǎn)生一些不利因素時，可以成為風險最大的一種戰(zhàn)略。這些因素有：該企業(yè)在市場上只有 微弱優(yōu)勢，出現(xiàn)了多個強有力的競爭對手；管理者把精力集中在現(xiàn)有事務(wù)的處理上，可能錯 過了更好的投資機會；顧客需求的改變導(dǎo)致現(xiàn)有目標市場需求的縮減；某項重大技術(shù)突破使 原有產(chǎn)品的銷路化為烏有。(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場組

13、合而成。它至少包括兩個方面：擴大市場半徑，即企業(yè)在鞏固原有市場基礎(chǔ)上千方百計使產(chǎn)品從某一地區(qū)走向全國， 由城市深入農(nóng)村，甚至打入國際市場等。在原有市場上挖掘潛在的需求，主要是根據(jù)消費者的需要，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能等方面 的因素進行改進或提高。這種戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略的風險大。由于這種戰(zhàn)略不能降低因客戶減少或技術(shù)上落后而導(dǎo)致的風險性，因此，只能作為一種 短期戰(zhàn)略。(3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場上，改進產(chǎn)品、增加品種、以新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品。文案大全實用標準文檔實施這一戰(zhàn)略時，當企業(yè)推出的新產(chǎn)品不適合原有市場顧客的需要時，會產(chǎn)生較大的風 險。因此，當企業(yè)決定采取這一戰(zhàn)略之前，一定要對顧客是否會接

14、受新產(chǎn)品進行市場調(diào)查， 作出較準確的判斷。(4)多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略是用新開發(fā)出的產(chǎn)品去占領(lǐng)新開拓的市場。采用這種戰(zhàn)略應(yīng)考慮：現(xiàn)有的資源及市場情況，要深入研究應(yīng)采用哪種類型的多樣化戰(zhàn)略，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高瞻 遠矚，堅決抵制某些經(jīng)營領(lǐng)域的短期利益誘惑。要處理好多樣化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。.競爭優(yōu)勢企業(yè)在市場競爭中與競爭對手發(fā)生激烈的對抗，而決定輸贏的關(guān)鍵就在于何者擁有強大 的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特的三種基本競爭戰(zhàn)略即成本領(lǐng)先、別具一格和集中一點提出了企 業(yè)競爭優(yōu)勢的基本框架。.協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制定和實施的過程中，必須努力尋求各種類型的共同努力。 一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同作用可分

15、為四類：(1)投資協(xié)同作用投資協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同 研究開發(fā)的新產(chǎn)品、以及分享企業(yè)專用的工具和專有技術(shù)。(2)作業(yè)協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。(3)銷售協(xié)同作用銷售協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機構(gòu)和推銷手段。(4)管理的協(xié)同作用管理的協(xié)同作用是貫串于上面三種協(xié)同作用之中的、涉及企業(yè)素質(zhì)和能力的核心協(xié)同作 用。文案大全實用標準文檔第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征一、長期性企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從企業(yè)的長期生存和發(fā)展為出發(fā)點，研究眾多戰(zhàn)略問題。企業(yè)戰(zhàn)略的長期性特征，要求企業(yè)把戰(zhàn)略的制定和實施的定位放

16、在未來。二、全局性企業(yè)戰(zhàn)略的突出特征是對全局的把握。以戰(zhàn)略的全局性為出發(fā)點，企業(yè)戰(zhàn) 略必須根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定，其所追求的是企業(yè)的整體效果，因而是一種總體決策。局部決策和行動是企業(yè)總體決策的有機組成部分，企業(yè)應(yīng)謀求短期效率和長期效能的結(jié)合。三、競爭性企業(yè)在激烈的市場競爭中，必須參與兩極對抗或多極對抗，企業(yè)戰(zhàn)略的競 爭性就是非常顯著的特征。如果在雙方已經(jīng)制定了某種戰(zhàn)略，尚未開始正式進入競爭的局面時，也許競爭的勝敗可能在那時已經(jīng)決定了。企業(yè)經(jīng)營者必須時刻關(guān)注戰(zhàn)略的競爭性特征，以防在對手采用意料之外的奇招或怪招時措手不 及。四、創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別于以往多年度計劃或長期計劃的一個重要方面就是創(chuàng)

17、新性。 企業(yè)為了生存和發(fā)展，就必須不斷地強調(diào)開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，做新的事業(yè)。只有“創(chuàng)造性的毀滅”貫串于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程，企業(yè)才能在激烈的文案大全實用標準文檔市場競爭中不斷地重塑自己的未來。五、風險性企業(yè)戰(zhàn)略管理必然充滿著風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立一種能夠?qū)︼L險的程度作出某種判斷，并對風險的后果作出評價，然后作出是否參與冒險的決 策。六、應(yīng)變性企業(yè)戰(zhàn)略是對未來環(huán)境作出的一種應(yīng)對。首先，在戰(zhàn)略中設(shè)計多種應(yīng)變對策。其次，企業(yè)可能影響未來的環(huán)境，甚至以自身的創(chuàng)新在某種程度上引領(lǐng)環(huán) 境的變化。這也需要在戰(zhàn)略制定和實施過程中認真予以考慮。文案大全實用標準文檔第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

18、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)對于全局性的發(fā)展方向作出決策，并通過組織、領(lǐng)導(dǎo) 和控制等職能，保證發(fā)展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。1,由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人負責，各級管理人員參與，以正確的戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)。.通過企業(yè)外部環(huán)境分析，尋求環(huán)境中存在的機會和可能發(fā)生的威脅；通 過企業(yè)內(nèi)部條件分析，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)有的和未來能夠具備的能力。.選擇和確定企業(yè)的長遠發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標和企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略；制 定和選擇實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略計劃和行動方案，并加以實施。4.在戰(zhàn)略實施過程中，要認真地分析、評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，進行有 效地控制；當企業(yè)的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化，或者發(fā)現(xiàn)原先制定的戰(zhàn)略存在不足之處時，企業(yè)應(yīng)及

19、時研究和進行戰(zhàn)略變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略問題研究判定企業(yè)中戰(zhàn)略問題需要有一定的標準，其主要內(nèi)容是：問 題的重要性；問題與戰(zhàn)略相關(guān)的程度；能否對問題采取行動；問題的緊迫性。 企業(yè)高層管理人員按照這四條標準，確定企業(yè)的戰(zhàn)略問題，并對其進行管理。 戰(zhàn)略問題管理過程一般分為六個階段：第一階段判定問題：企業(yè)可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其對整個企業(yè)的影響。第二階段評估問題的重要性：企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略問題整理分類，按重要程度加以排序。最重要的戰(zhàn)略應(yīng)由企業(yè)總部作詳盡分析；一般重要的戰(zhàn)略可放在經(jīng)營單位或事業(yè)部作詳細分析；而一般性的問題只需加以注視即可。第三階段分析問題，其方法

20、主要有：(1)戰(zhàn)略問題壽命周期分析。管理人員從過去、現(xiàn)在和將來等方面，分析 問題的發(fā)展趨勢。這種方法適用于企業(yè)全面綜合地描述比較大的問題。(2)戰(zhàn)略問題分解。管理人員將戰(zhàn)略問題逐層分解，以便更有針對性地收 集有助于作出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個層次的問題以及其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以文案大全實用標準文檔便更為系統(tǒng)和翔實地掌握企業(yè)的戰(zhàn)略問題。(3)假設(shè)分析。管理人員從相關(guān)利益群體角度，對戰(zhàn)略問題提出正反兩方 面的假設(shè)，然后再評定這些假設(shè)的重要程度和可靠程度，以便將注意力集中在最重要并且可靠的假設(shè)上，供管理人員制定戰(zhàn)略時參考。第四階段提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略：如果這些問題所牽涉的面較廣，則 應(yīng)考慮制定總體戰(zhàn)

21、略；如果問題只涉及職能部門，則可制定相應(yīng)的職能部門的 戰(zhàn)略。第五階段戰(zhàn)略實施。第六階段衡量與反饋。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制定、實施和評價企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。企業(yè)戰(zhàn) 略管理致力于對于市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、財務(wù)會計及計算機信息 系統(tǒng)的綜合管理，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理由三個階段構(gòu)成，即 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和控制。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的內(nèi)容.企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的主要內(nèi)容為：確定企業(yè)任務(wù)，分析企業(yè)環(huán)境中的 機會和威脅，分析企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和弱勢，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定供 選擇的戰(zhàn)略方案，以及進行戰(zhàn)略決策。.戰(zhàn)略實施要求企業(yè)建立年度目標、制定政策、

22、配置資源，以便使企業(yè)制 定的戰(zhàn)略能夠得到落實， 實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略實施需要有一整套保障手 段，包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織機構(gòu)，制定預(yù)算，建 立和使用信息系統(tǒng)，以及建立激勵員工的報酬體系。.戰(zhàn)略評價與控制，是戰(zhàn)略管理的最后階段。戰(zhàn)略評價包括考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。在戰(zhàn)略評價的基礎(chǔ)上，進行有效地戰(zhàn)略控制。首先分析戰(zhàn)略是否按 照原計劃在進行；然后需要分析原定的戰(zhàn)略是否取得了預(yù)期效果。文案大全實用標準文檔四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次1,企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理 配

23、置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn) 略中最高層次的戰(zhàn)略。其著重考慮改進效能的問題。.經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司層次上的戰(zhàn)略。其主要 針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效地進行競爭。為了保證企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。同時，經(jīng)營 單位戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。此戰(zhàn)略著重考慮改進效能的問題。.職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管 理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要 求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)

24、、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能， 以保證實現(xiàn)企業(yè)目標。著重考慮改進效率的問題。文案大全實用標準文檔實用案例1索尼：為何你的品牌套路開始失效沒有任何一家公司有權(quán)利永遠生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來 爭取。這一原則同樣適應(yīng)于索尼，現(xiàn)在看來完全想依靠一塊光鮮亮麗品牌 而維持自己的生意是不現(xiàn)實的，也是不可能的，搞不好亮麗的品牌也會失 去光澤。索尼這個最有戰(zhàn)略號召力的公司在眾多的領(lǐng)域開始遭遇失敗。在等離 子彩電市場，先鋒、日立的技術(shù)已經(jīng)逐漸超越了索尼，先鋒和索尼在日本 國內(nèi)的銷售比達到了 4： 1。在液晶彩電領(lǐng)域，韓國三星已經(jīng)在索尼的傳統(tǒng) 領(lǐng)地北美地區(qū)將索尼封住，索尼開始節(jié)節(jié)敗退。在手機領(lǐng)域諾基亞

25、、摩托羅拉共同把持了市場；在中國，三星一直占 據(jù)高端市場，在全球，更是擠進了全球手機五強之列；而索尼的手機則處 于萎靡窒息狀態(tài)。在中國，三星手機和液晶顯示器等電子類產(chǎn)品的市場占 有率逐年攀升，索尼愛立信手機一直在虧損。今年春季（13月份），索尼電子業(yè)務(wù)出現(xiàn)1161億日元巨額營業(yè)赤字, 加上市場對索尼的前途感覺模糊，引發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認 為這象征著日本經(jīng)濟已經(jīng)面臨一個重大轉(zhuǎn)折，實際上我們真正應(yīng)該考慮的 是，索尼這種標桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還 應(yīng)該不應(yīng)該繼續(xù)把它作為榜樣，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn) 略？索尼一直被理論界認為是獨特的戰(zhàn)略贏得了獨特的勝

26、利，尤其是在日 本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經(jīng)驗更加難 能可貴。它的勝利在于它有獨特的戰(zhàn)略：針對不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)文案大全實用標準文檔品然后高價銷售，并用獨特的方法進行市場營銷，強調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)性。經(jīng)營效率競爭要求把相同或者相似的活動做得比競爭對手更好，而戰(zhàn) 略競爭的本質(zhì)是以區(qū)別于競爭對手的方法展開商業(yè)競爭活動。如果生產(chǎn)所 有品種的產(chǎn)品滿足所有市場的需求，占有所有顧客的最好的方法是相同的， 那么經(jīng)營效率決定公司的業(yè)績效率，然而對經(jīng)營活動進行取舍可以使公司 能夠在它選定的位置上取得獨特的成本于顧客價值。索尼50年來的勝利其實就是這種戰(zhàn)略的勝利，但是，在50年后索

27、尼各條戰(zhàn)線遇到了麻煩。是戰(zhàn)略理論出現(xiàn)了問題，還是索尼出現(xiàn)了問題？實際 上是索尼對待戰(zhàn)略的方式上出現(xiàn)了問題。戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因為市場是變化的。一種戰(zhàn)略不可能保持一 個靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？這個公司必須進行持續(xù)的、新的定位，以保持 自己永久的戰(zhàn)略差異性，這才是企業(yè)獲得勝利的根本。索尼的戰(zhàn)略已經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略已經(jīng)開始模糊，這是因為在很 多領(lǐng)域內(nèi)它與其他很多公司已經(jīng)沒有什么兩樣，并且有很多公司已經(jīng)超過 索尼，索尼是進行重新戰(zhàn)略定位的時候了。索尼在幾十年前率先從日本大 公司雜貨鋪式的經(jīng)營模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對新的競爭必 須進行新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也就是說必須進行新的戰(zhàn)

28、略定位，任何的修修補補都沒有用。因為從現(xiàn)在看，索尼實際上在眾多對手的圍攻 下掉進了效率面競爭的陷阱，在這樣的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢的，因 為它的成本是最大障礙。索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點啟示。第一是市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場”。市場創(chuàng)新主體增多，具 有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)都不可能壟斷技術(shù)，消費者接受新產(chǎn)品的速度加快。這 個新的市場是一個速度的市場也是一個創(chuàng)新的市場，這樣的市場不可能給 一個企業(yè)更多的時間讓你一勞永逸，沒有，根本就沒有了，進入這樣一個文案大全實用標準文檔新的市場就等于開始沒有終點的速度與創(chuàng)新的比賽。第二是永遠的有活力的新產(chǎn)品。成功的企業(yè)首先是產(chǎn)品的成功，失

29、敗 的企業(yè)也就是產(chǎn)品的失敗，索尼的衰落的實質(zhì)就是其產(chǎn)品競爭力的衰落。 優(yōu)秀的品牌保證不了沒有競爭力的產(chǎn)品的勝利，有競爭力的產(chǎn)品卻能保證 品牌的長盛不衰，一個企業(yè)要長盛不衰必須保證自己的產(chǎn)品永遠有競爭力， 永遠不要期待自己的著名品牌會保佑自己的產(chǎn)品什么，品牌對產(chǎn)品的信用 擔保期限是零秒。因此，我們千萬不要認為我們創(chuàng)造了一個好品牌，然后 可以在產(chǎn)品創(chuàng)新上休息一下，這已經(jīng)是歷史的陳舊的觀念了。第三是永遠的低成本。設(shè)定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場空間，并不 意味著就找到了高成本的理由。即使你有獨特的東西，品牌的溢價幅度正 在變小，即使你獨特，更獨特與成本更低的產(chǎn)品已經(jīng)在一邊等著你了。新 的市場要求更大的

30、創(chuàng)新與更低的成本，即使是研發(fā)的成本難以縮減。但是,索尼以往的高成本高價格的模式肯定已經(jīng)落后了。第四是最快的速度。光有創(chuàng)新和低成本是不夠的，必須具有超前的速 度。速度已經(jīng)成為像技術(shù)、成本等物質(zhì)要素一樣或者說是更為重要的要素。 在這樣的時代，產(chǎn)品、成本有競爭力，但沒有速度所有的活動也都是白搭。 優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場上與競爭對手搞肉搏戰(zhàn)，而是在你還沒有反應(yīng)的時 候，我已經(jīng)行動，在你行動的時候我已經(jīng)收獲了，速度保證了自己永遠不 跟競爭對手呆在一起。索尼到現(xiàn)在為止仍然具有超常的創(chuàng)新能力，但是， 這種能力并沒有保證自己在很多產(chǎn)品上勝利，缺少的東西就是速度。第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就有忘記了

31、就沒有的散 打戰(zhàn)役。品牌的優(yōu)勢永遠是在現(xiàn)在，現(xiàn)在有優(yōu)勢并不等于今后就有優(yōu)勢。 索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個好的品牌，然后停下來期待這塊金子 招牌照耀未來，現(xiàn)在看是極大的錯誤。文案大全實用標準文檔案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：.索尼品牌套路失敗的原因（）A.忽視了戰(zhàn)略的全局性B,忽視了戰(zhàn)略的創(chuàng)新性C.忽視了戰(zhàn)略的應(yīng)變性D.忽視了戰(zhàn)略的長期性.索尼品牌采用的獨特戰(zhàn)略是（）A.重點集中戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.維持戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略3.索尼公司擺脫目前困境的重點在于（）A.進行新的戰(zhàn)略定位B.加強質(zhì)量管理C.降低成本D.提高生產(chǎn)效率4.從此案例可以看出索尼應(yīng)采取的具體措施有（）A.不斷創(chuàng)新

32、的戰(zhàn)略B.永遠有活力的新產(chǎn)品C.永遠低的成本D.最快的反應(yīng)速度文案大全實用標準文檔實用案例2麥當勞：有效實施管理控制1955年，克洛克在美國開辦了第一家麥當勞快餐店，然后迅速發(fā)展， 在每個州都建立了連鎖店，并于 1967年在加拿大開辦了首家國外分店。至 1983年麥當勞在美國國內(nèi)的分店已超過 6000多家，并將業(yè)務(wù)拓展到了全世 界40多家，在全球范圍內(nèi)廣受歡迎。 麥當勞可以說形成了自己的快餐文化， 每天都有1800多萬人光顧麥當勞。其實，麥當勞菜單上的品種并不多， 都是一些美國人常吃的“漢堡包”、 “炸薯片”之類的食品，并無什么特別之處，而且?guī)资暌回炛?，在品種上幾乎沒有什么改變和創(chuàng)新。那么，

33、是什么吸引人們趨之若鷲，百食不厭 呢？說起來很簡單，人們愛吃快餐，圖的就是其快捷方便、價格低廉、新鮮 可口、清潔衛(wèi)生的特點，而麥當勞公司正是以幾十年一貫的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，贏 得了大眾的喜愛。在快餐業(yè)中，保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是成功的關(guān)鍵。道理雖然簡單， 但其管理和控制的難度是很大的，尤其是像麥當勞這樣的大型連鎖店，在 世界各地擁有上萬家分店，要保證始終如一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，其管理和 控制的難度可想而知。因此，麥當勞在采取連鎖經(jīng)營這種方式實現(xiàn)規(guī)模擴 張的同時，非常注重對各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、 完善的管理辦法，強調(diào)從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布 置一條龍的標準化嚴格管

34、理。使麥當勞的顧客，無論在世界各地的哪一家 分店，享受的產(chǎn)品和服務(wù)都是沒有差別的。麥當勞公司通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖店，目的是采用這種激 勵機制，使分店經(jīng)理人員成為麥當勞的合伙人，分享其經(jīng)營利潤，從而把文案大全實用標準文檔工作干得更為出色。這種制度在無形中對其擴展的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了約束和控制 的作用。另一方面，麥當勞公司在出售其經(jīng)營特許權(quán)時非常慎重?？偸峭ㄟ^充 分的調(diào)查和了解，選擇恰當?shù)娜诉x，對已獲得特許權(quán)的經(jīng)理人員，一旦發(fā) 現(xiàn)不合要求，就當機立斷，撤銷授權(quán)。法國的一家麥當勞分店，就因為在 快速服務(wù)和衛(wèi)生方面不合標準，盡管盈利豐厚，還是被撤銷了經(jīng)營權(quán)。麥 當勞公司認為，如果不采取這樣嚴格的控制

35、，一家分店產(chǎn)生的不良影響會 影響其他分店的生意，從而損害整個公司的聲譽。麥當勞公司花費大量的時間和精力，對快餐店的日常工作，如制作漢 堡包、炸薯條、清理餐桌等進行了細致的工作分析和研究，找出了各項工 作的最佳操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)則和質(zhì)量控制標準，要求世界各 地的麥當勞經(jīng)營者和員工都嚴格按照這些規(guī)程，進行標準化、規(guī)范化的作 業(yè)。為確保這些規(guī)章制度都能得以準確地理解和執(zhí)行，公司還開辦專門的 培訓(xùn)中心一一漢堡包大學(xué)，所有的經(jīng)營者都要在這里接受為期一個月的培 訓(xùn)I,然后再對所有工作人員開展培訓(xùn)工作。為保證每項規(guī)章制度都能嚴格地貫徹執(zhí)行，麥當勞公司總部的管理人 員經(jīng)常對世界各地的分店進行巡回檢查

36、、監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立 即解決；另外麥當勞公司還要求各分店及時向總部上報有關(guān)成本、利潤方 面的信息，以便及時掌握各分店的經(jīng)營狀況和出現(xiàn)的問題，并長期對各分 店的經(jīng)營業(yè)績進行考評。麥當勞還非常注重營造獨特的企業(yè)文化，他們提出了 “質(zhì)量超群、服 務(wù)優(yōu)良、清潔衛(wèi)生、貨真價實”的口號，并使這個口號所體現(xiàn)的價值深入 人心，使這個被全體員工認同和遵守的價值觀成為公司獨特的管理控制手 段。這種組織文化的建設(shè)活動不僅在各分店上上下下的員工中進行，而且 還因其文化價值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點，被顧客所接受和津文案大全實用標準文檔津樂道，從而成為麥當勞公司上下、內(nèi)外共享的文化價值觀，使公司的利 益

37、和消費者的利益達成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和 阻力的潤滑劑。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：1.麥當勞采取的“與經(jīng)營人分享利潤的機制以及經(jīng)營人的選拔”措施， 屬于哪一類控制方法（）A.事先控制B.過程控制C.事后控制D.群體控制和過程控制2.麥當勞采取的“程序、規(guī)則、標準及員工的培訓(xùn)”措施，屬于哪一 類控制方法（）A.事先控制B.過程控制C.事后控制D.群體控制和過程控制3.麥當勞采取的“巡視、檢查、監(jiān)督”措施，屬于哪一類控制方法（） A.事先控制B.過程控制C.事后控制D.群體控制和過程控制4.麥當勞采取的“對業(yè)績進行考評”措施，屬于哪一類控制方法（）文案大全實用標準

38、文檔A.事先控制B.過程控制C.事后控制D.群體控制和過程控制5.麥當勞采取的“共享文化價值觀”措施，屬于哪一類控制方法（）A.事先控制B.過程控制C.事后控制D.群體控制和過程控制6.管理控制工作應(yīng)著重于對關(guān)鍵點的控制，你認為麥當勞公司控制的 關(guān)鍵因素在于（）A.產(chǎn)品的質(zhì)量B.及時迅速的服務(wù)C.清潔和衛(wèi)生D.全都是.在下列五種管理措施中，你認為最經(jīng)濟、效果最顯著的是（）A.與經(jīng)營人分享利潤的機制以及經(jīng)營人的選拔.程序、規(guī)則、標準及員工的培訓(xùn)C.巡視、檢查、監(jiān)督D.對業(yè)績進行考評E.共享文化價值觀文案大全實用標準文檔實用案例3古井酒廠：實施PPS前略PPS前略是古井酒廠根據(jù)我國白酒市場發(fā)展態(tài)勢

39、和本企業(yè)的實際情況提出的一種長期戰(zhàn)略，其主要由產(chǎn)品 (product)、生產(chǎn)(production)、銷售 (sale)和宣傳(promotion)等四大戰(zhàn)略組合而成。它們既各自獨立，又相輔 相成，為企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。產(chǎn)品戰(zhàn)略是PPS前略的核心。關(guān)鍵是抓好工業(yè)設(shè)計，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 加強勾兌工作，改進包裝裝潢，積極開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品更有魅力，更能 適應(yīng)市場需求。對高檔酒，在確保其濃香型風格和進一步提高質(zhì)量的同時，酒廠調(diào)整了多種度數(shù)古井貢酒的勾兌方式，擴大其產(chǎn)量，更好地帶動中低檔酒銷售，制定好出口戰(zhàn)略，增強創(chuàng)匯能力；對中檔酒，繼續(xù)抓好以古井貢酒和古井 特曲為代表的中檔酒的質(zhì)量，形成新的風

40、格，更好地適應(yīng)市場；對低檔酒， 加強對液態(tài)白酒風味物質(zhì)作用的研究，加強勾兌工作，重視對有關(guān)原料的 分析研究和選購，嚴格執(zhí)行勾兌工藝。隨著市場的不斷變化，適時開發(fā)好新產(chǎn)品，適應(yīng)不同層次消費者的需求。不斷地改進古井酒系列產(chǎn)品的包裝裝潢。工業(yè)設(shè)計是產(chǎn)品開發(fā)的根本，市場經(jīng)驗表明，老面孔不行了，需要新面孔；老觀念不行了，需要新觀念。向工業(yè)設(shè)計要精品，力求新穎、獨特、美觀、大方，依靠工業(yè)設(shè)計開拓局 面。生產(chǎn)戰(zhàn)略是PPS前略的基礎(chǔ)。其核心是提高全部產(chǎn)品的質(zhì)量和名酒收 得率；其主要途徑是依靠科技進步、改進生產(chǎn)工藝。主要戰(zhàn)略思想有：繼續(xù)更新觀念，產(chǎn)量質(zhì)量一齊上。處理好質(zhì)量與數(shù)文案大全實用標準文檔量的關(guān)系。數(shù)量是

41、效益的基礎(chǔ)，質(zhì)量是效益的根本，數(shù)量和質(zhì)量互為前提, 相輔相成，沒有質(zhì)量就沒有數(shù)量，沒有數(shù)量也就沒有效益。以質(zhì)量為中心，改進生產(chǎn)工藝。抓好制曲環(huán)節(jié)的技改工作，實現(xiàn)制曲 工藝的標準化、規(guī)范化、程序化，改進大曲質(zhì)量，提高名酒收得率；全面 實施窯泥發(fā)酵新工藝，提高貢酒的產(chǎn)量和質(zhì)量，使酒味更加綿軟、醇厚， 為勾兌奠定基礎(chǔ)；進一步完善夏季壓池子工藝，通過適當降低出酒率提高 名酒收得率?？蒲信c生產(chǎn)緊密結(jié)合，加強科研工作。加強與科研單位、大專院校的 聯(lián)合與協(xié)作，在釀酒及其他有利于古井發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，特別是在一些高新技 術(shù)產(chǎn)業(yè)上，及時掌握科技信息與動態(tài)，積極參與科研項目的“中間試驗”， 使科學(xué)技術(shù)盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生

42、產(chǎn)力。搞好釀酒設(shè)備特別是鍋甑的更新和改造，為提高產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)。銷售 戰(zhàn)略是PPS戡略的關(guān)鍵。其主導(dǎo)思想是市場建設(shè)與市場開發(fā)并重，處理好 限制與發(fā)展的關(guān)系，實行一省一策、一地一策的“兩策策略”，力求達到 市場的動靜態(tài)平衡。主要的策略有：有效地推行代理商制，變亂中取勝為穩(wěn)中取勝。主要 措施是選擇一些有相當經(jīng)營實力的商業(yè)單位作為代理商，以便進一步提高 產(chǎn)品的市場占有率。實行“三定”銷售法，鞏固現(xiàn)有市場。所謂“三定”，就是定經(jīng)銷單 位、定年銷售量、定產(chǎn)品品種。這樣，就可以有計劃有目的地推動高、中、 低各檔產(chǎn)品的銷售，牢牢地掌握市場主動權(quán)，同時將對密切工商關(guān)系、鞏 固傳統(tǒng)市場起到重要作用。繼續(xù)采取多渠道

43、、多層次的銷售方式，進一步培養(yǎng)和發(fā)展不太成熟的 市場，積極開發(fā)新市場，廣泛發(fā)展新客戶和小客戶，以最大限度地提高產(chǎn) 品覆蓋率。文案大全實用標準文檔依據(jù)不同市場，搞好網(wǎng)點選擇。在已成熟的市場上，國有、集體、個 體并存，原則上以國有單位為主。但如果國有商業(yè)單位經(jīng)營古井系列產(chǎn)品 不力，則根據(jù)銷售量確立主營單位。在培養(yǎng)和發(fā)展中的市場上，不論國有、集體或個體，誰的銷售能力強、信譽好，就以誰為主，全方位發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系。推行銷售承包責任制。合理地確定承包基數(shù)，進一步完善考核辦法， 增強銷售人員的責任心，調(diào)動其積極性，確保銷售目標的完成和貨款的回 籠。進一步改善經(jīng)營作風，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)。堅持“產(chǎn)品越暢銷，服務(wù)越優(yōu)

44、質(zhì)”的思想，對顧客切實做到“六個一樣”，即淡季旺季一個樣，新老客 戶一個樣，遠近距離一個樣，現(xiàn)在將來一個樣，生意成否一個樣，暢銷滯 銷一個樣。使優(yōu)質(zhì)服務(wù)經(jīng)?；?、系統(tǒng)化，讓客戶高興而來，滿意而歸。宣傳戰(zhàn)略是PPS前略的推動力。實施一種“立體宣傳”戰(zhàn)略，堅持“兩 主兩輔”的方針，即以“硬廣告”宣傳為主，“軟廣告”宣傳為輔；以電 視廣告為主，以報紙廣告為輔。多角度地進行宣傳，突出產(chǎn)品宣傳，烘托 企業(yè)形象的宣傳，力求產(chǎn)生轟動效應(yīng)。主要工作有制定年度宣傳計劃和長遠規(guī)劃，增強計劃性，減少盲目性， 進一步提高廣告推銷意識。進行比較完善的公關(guān)設(shè)計，搞好每一個宣傳項目的可行性研究。一旦 可行，主動出擊，決不能讓

45、人家牽著鼻子走。抓住“兩報一刊一臺”（人民日報、經(jīng)濟日報、半月談、 中央電視臺）集中進行產(chǎn)品宣傳，特別是要利用中央電視臺做長期產(chǎn)品廣 告，力爭搞獨家贊助廣告。抓住地方電視臺，根據(jù)各省、市、自治區(qū)的不同需要，將產(chǎn)品分門別 類地進行區(qū)域性宣傳。文案大全實用標準文檔抓住本省、地、市電視臺深入宣傳，加深消費者對古井系列產(chǎn)品的印 象，發(fā)揮輻射功能。在抓好產(chǎn)品廣告宣傳的同時，注重搞好企業(yè)形象的宣 傳，間接地提高產(chǎn)品知名度。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：.PPS秋略屬于（）A.總體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位戰(zhàn)略C.職能部門戰(zhàn)略D.短期戰(zhàn)略.你認為PPS就略組合中最重要的是（）A.產(chǎn)品戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.銷售戰(zhàn)

46、略D.宣傳戰(zhàn)略.對于古井酒廠不斷改進產(chǎn)品包裝裝潢，你的看法是（A.不斷變換包裝不易吸引固定消費者B.不斷變換包裝才能吸引不同的消費者C.不斷變換包裝顯得企業(yè)年輕而有活力D.本末倒置，純屬浪費.你對白酒市場的看法是（）A.產(chǎn)業(yè)政策對白酒業(yè)不利B.人們消費習(xí)慣改變會使白酒的市場份額逐漸減少C.白酒市場已處于異常飽和狀態(tài)D.白酒業(yè)已是夕陽產(chǎn)業(yè)文案大全實用標準文檔實用案例4春蘭公司：大膽決策，周密部署走進中國最大的空調(diào)器生產(chǎn)基地一一江蘇泰州春蘭空調(diào)制冷設(shè)備總公司，展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產(chǎn)的宏偉景觀：4000平方米的廠房里機聲軋軋，6條生產(chǎn)流水線盤繞如龍，“龍口”里，每一分鐘“吐” 一臺窗式 空調(diào)，

47、每三分鐘“吐” 一臺柜式空調(diào)。說起來令人難以置信，10多年前，有關(guān)部門曾動過讓春蘭公司的前身 泰州制冷機廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。原因很簡 單：機器設(shè)備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上。改革開放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國外空調(diào)大量進口，使本來不 景氣的中國空調(diào)行業(yè)雪上加霜。國內(nèi)有關(guān)部門為了適應(yīng)國內(nèi)市場的需要， 從國外進口 一批空調(diào)零部件回來組裝。泰州制冷機廠也爭取到2000臺的組裝任務(wù)。技術(shù)人員和工人圍著進口 的零部件看呆了 ！真是不比不知道，一比嚇一跳：國產(chǎn)空調(diào)還停留在20世紀 30年代水平上，進口空調(diào)重量比國內(nèi)輕40%,噪音低，制冷效果好，造型美觀市場風云變幻

48、。19861987年的經(jīng)濟氣候似乎特別有利于空調(diào)工業(yè)的 發(fā)展，近百家空調(diào)廠仿佛一夜之間冒了出來。北京、廣州、沈陽等地引進 的國外生產(chǎn)線已經(jīng)開始投產(chǎn)，國內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場實際需 求形成巨大的反差，“春蘭”處在空調(diào)列強的包圍之中，春蘭要想求生存， 必須迅速發(fā)展，除此別無選擇。針對企業(yè)所處環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后 路斬斷，決心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。他們作出了 “三級跳”決策，即：“3.5.1文案大全實用標準文檔工程”。這個規(guī)劃要求：從 1987年到1990年四年之內(nèi)，公司的工業(yè)總產(chǎn)值 必須躍過3000萬、5000萬、1億這樣三級臺階。從此，春蘭公司妙招迭出。第一步棋

49、：收攏五指，握成“拳頭”。這是根據(jù)工廠人力、物力、財 力實際而作的決策。公司一下子砍掉 30多個批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢，發(fā) 展特色產(chǎn)品，實現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產(chǎn)者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉(zhuǎn)變。第二步棋：“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”。這是根據(jù)市場實際而制定的決 策。那時國內(nèi)生產(chǎn)3000大卡空調(diào)的廠家強手如林，憑借當時春蘭空調(diào)實力 參加競爭，委實不是對手，“春蘭”瞄準空檔，搶占7000大卡以上柜式空調(diào)和3000大卡以下家用空調(diào)市場，避“熱”就“冷”，避“舊”就“新”。第三步棋：“引消同步，軟硬并舉”。這是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而作出 的決策。1987年9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶?？疾烊毡救?、松下等世 界名牌空調(diào)廠

50、家，事實告訴他：世界名牌空調(diào)就是世界先進技術(shù)、先進設(shè) 備、先進管理的“混血兒”。春蘭原有的手工作坊式的工藝已經(jīng)成為企業(yè) 騰飛的重要障礙，加強技術(shù)改造步伐，迫在眉睫。他們決定引進國外先進 設(shè)備。沒有一分錢的投資怎么辦？幾經(jīng)周折，春蘭公司的決策者們找到了與 外商合資引進外資的辦法。1988年12月，100萬美元劃到了合資后的“春蘭” 賬簿上。春蘭公司有了足夠的資金后，接著就是引進設(shè)備的談判，日方執(zhí) 意要賣全套設(shè)備，而“春蘭”卻堅持只買其中的幾臺關(guān)鍵設(shè)備。談判異常 艱苦，幾個回合下來，終于按“春蘭”的意向拍板成交。花50萬美元引進的高速沖床和機械漲管機，加上自力更生生產(chǎn)的配套設(shè)備使春蘭的勞動生 產(chǎn)率

51、一下子提高了 80倍。不久，“春蘭”又投資 2000萬元人民幣，建成達 到20世紀90年代國際先進水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動噴 涂生產(chǎn)線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)裝配線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)檢測線 春蘭公司在引進關(guān)鍵設(shè)備的基礎(chǔ)上，消化、吸收、創(chuàng)新，逐步自我完善配 套，建立春蘭獨特的工藝體系。文案大全實用標準文檔第四步棋：大量運用世界先進的生產(chǎn)技術(shù)。這是為縮短與世界先進空 調(diào)的差距而作的決策。直到 80年代末，中國的柜式分離空調(diào)仍然大部分采 用水冷式，一臺空調(diào)一天要用水 2噸，無水不行，硬水也不行。國外先進空 調(diào)采用風冷式，以風代水。春蘭公司，僅用半年就生產(chǎn)出了國內(nèi)第一臺超 薄型柜式風冷空

52、調(diào)。家用窗式空調(diào)，國內(nèi)長期以來都是用三相電源接線法， 家庭使用不僅要換大表，還要重新接線，很不方便，國外的同類產(chǎn)品是兩 相電源接線法。春蘭人經(jīng)過無數(shù)次試驗，終于消化吸收了這一新技術(shù)。這 兩項技術(shù)翻開了我國空調(diào)史上新的一頁，不僅大大縮短了與世界先進空調(diào) 的差距，也把國內(nèi)同行遠遠地甩在后面。接著又是第五步棋，第六步棋.經(jīng)過四年的艱苦跋涉，春蘭人挺過來了，“3.5.1工程”按期竣工，春蘭終于完成了 “三級跳”。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：.春蘭“收攏五指，握成“拳頭”，是對哪一種戰(zhàn)略的具體描述()A.低成本戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略D.維持戰(zhàn)略.春蘭作出“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”決策時

53、，空調(diào)市場實際情況是()A.缺少產(chǎn)品差異化B.產(chǎn)品需求增長快文案大全實用標準文檔C.眾多規(guī)模和能力比較相近的競爭者D.存在市場“盲點”3.“引消同步，軟硬并舉”，當春蘭提出這一舉措時，企業(yè)自身的條 件（）A.落后的研發(fā)與技術(shù)工藝B.卑微的市場形象C.缺乏關(guān)鍵的技術(shù)和能力D.融資能力差.當春蘭定出“三級跳”的目標時，企業(yè)的外部威脅有（）A.行業(yè)的競爭日益增強B.市場需求縮小C.新的競爭者的加入D.同行業(yè)企業(yè)的新技術(shù)采用對春蘭造成壓力.春蘭“三級跳”屬于（）A.企業(yè)戰(zhàn)略定位.企業(yè)目標定位C.企業(yè)理念定位D.企業(yè)使命定位文案大全實用標準文檔實用案例5福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程在戰(zhàn)略評價中必須要回答的

54、問題是，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否取得了想要的結(jié) 果？福特汽車公司對這個問題的回答是：福特在上世紀80年代的戰(zhàn)略證明是非常成功的。80年代早期，福特汽車公司面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)：利率上漲、世界范圍 內(nèi)嚴重的衰退以及激烈的外國競爭。這個世界上最大的企業(yè)之一必須重新 塑造自我。在很短的時間內(nèi)，福特做到了許多人認為不可能的事。福特人使公司恢復(fù)了元氣，加強了其業(yè)務(wù)并開始開創(chuàng)一個新的未來。福特在新工具、新技術(shù)和一整代新車上投資了數(shù)十億美元。福特汽車公司在汽車運輸和其他關(guān)鍵技術(shù)上已成為標兵，自從1980年以來，福特的主要成就有以下方面：(1)福特相對于其他國內(nèi)生產(chǎn)商來說達到了生產(chǎn)最好質(zhì)量的汽車和卡 車的水平。(2)福特在

55、員工參與和參與管理運動中處于領(lǐng)先地位。(3)福特開發(fā)出了 30條新的汽車生產(chǎn)線。(4)福特的技術(shù)跨越了一代，在汽車電子設(shè)備、機器人、人類工程學(xué)、 空氣動力學(xué)等方面是全球的領(lǐng)導(dǎo)者。(5)福特由于其在新一代汽車和卡車上別具一格的設(shè)計和完善的驅(qū)動 裝置而受到贊揚。文案大全實用標準文檔一、福特戰(zhàn)略成果的綜述福特的董事長和首席執(zhí)行官Donald EPetersen 和副董事長 HauoldAPoling在公司的年報中對福特戰(zhàn)略的成果給出了下列的綜述：福特的三大主要業(yè)務(wù)組成一一汽車集團、多樣化產(chǎn)品集團和金融服務(wù) 集團，顯示了強勁的實力和成長性。對汽車集團來說，1987年到1988年福特的市場份額增長了 1

56、.5 %,1988 年達到了 10年來的最高份額21.7%。福特的卡車銷量達到了美國卡車市場 銷售的歷史最高紀錄，并且市場份額始終保持在29%。1987年在美國的利潤稍有下降，主要是因為不太好的產(chǎn)品組合和較高的生產(chǎn)和銷售費用。在加拿大，福特的小汽車和卡車的總銷量創(chuàng)下了記錄，小汽車的市場占有率提高了 1.6個百分點，在行業(yè)中增幅最大。在歐洲，福特是第四大汽車銷售商，市場占有率達到11.5 %,具有較強的市場競爭力。小汽車的銷量與 1987年持平，卡車的銷量創(chuàng)了新高，卡 車的市場份額為11.1 %,在歐洲處于第三位。在拉丁美洲，福特的卡車銷量在阿根廷和委內(nèi)瑞拉處于領(lǐng)先地位。在 亞太地區(qū)，福特在澳大

57、利亞和新西蘭也保持了轎車的領(lǐng)先地位。在日益發(fā) 展的臺灣市場，福特Lio Ho公司第一次在小轎車的銷售處于領(lǐng)先。在北美生產(chǎn)的轎車和卡車的出口劇增至41000輛，比1987年猛增87%中東繼續(xù)成為增長最快的區(qū)域。多樣化產(chǎn)品集團的10個汽車和非汽車經(jīng)營單位以133億美元的銷售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長14億美元。所有的非汽車經(jīng)營單位自1977年以來第一次盈利。1988年12月，福特公司將生產(chǎn)日用電子產(chǎn)品的Philco Brazil子公司的三個業(yè)務(wù)賣給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，這些公司為巴西市場生產(chǎn)汽車音響器材和空調(diào)設(shè)備。文案大全實用標準文檔因為汽車電子設(shè)備的增長越

58、來越重要，所以福特于1988年秋天成立了兩家新公司。福特航空公司，在兼并了 BDI際公司后，在為國防安全、通信、能源、 后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化和技術(shù)服務(wù)增強了力量。今年，金融服務(wù)集團通過內(nèi)部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴張。通過國家第一金融公司的子公司，它已經(jīng)變成了全美第二大存貸公司，有大約350億美元的資產(chǎn)。盡管金融服務(wù)集團的收益比 1987年有所下降（主要是由于較低的凈利 息差額和高信貸損失），但福特汽車信貸公司、國家第一金融公司、美國租 賃國際公司以及福特國際信貸子公司等繼續(xù)為公司的總收益作了重要貢 獻。二、福特的未來戰(zhàn)略一一加強競爭力Petersen和Poling把福特未來戰(zhàn)略描述如下：

59、汽車業(yè)務(wù)仍將是我們的核心業(yè)務(wù)。為確保我們能在全球范圍內(nèi)保持競 爭能力，我們通過建立與其他制造商和零部件供應(yīng)商的聯(lián)系來補充我們的 內(nèi)部資源。這些雙方有利的合作使我們進入原先可能不能進入的市場和消 費領(lǐng)域。我們與馬自達汽車公司建立有長期穩(wěn)固的聯(lián)系，在其中我們擁有25%的股份。1989年將標志著我們與馬自達公司建立股權(quán)聯(lián)系十周年；我們在 南美與大眾公司、在南韓與南契亞公司也有重要的聯(lián)系；我們同樣與尼桑 汽車有限公司合作過各種各樣的項目。另外，福特與其余六家美國公司一起組成了財團在原蘇聯(lián)尋求業(yè)務(wù)機 會，包括福特汽車可能的銷售和裝配。即使與其他單位的聯(lián)系正在發(fā)展， 但我們繼續(xù)我們有歷史意義的內(nèi)部努力以確

60、保滿足公司的長期科學(xué)技術(shù)的文案大全實用標準文檔需要。福特的研究范圍包括動力系統(tǒng)、電子和制造系統(tǒng)、材料和設(shè)計分析、 物理化學(xué)科學(xué)。從這些研究中我們近期達到一個技術(shù)突破一一能幫助控制 廢氣排放而減少鉛污染的催化劑。到目前為止，我們最宏偉的先進工程是 Alpha o它包括技術(shù)，而又不僅 僅是技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)白研究與開發(fā)。Alpha的使命就是促進我們業(yè)務(wù)的各個部分 的提高。公司各方面的人員和供應(yīng)商要聯(lián)合起來以發(fā)現(xiàn)改進產(chǎn)品和工藝的 革新辦法，最終促進質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。這些新的發(fā)展將盡快在業(yè)務(wù)中 得到運用。一個例子就是自動底盤安裝系統(tǒng)，在198滸被用于我們的Lorain裝配廠(俄亥俄)生產(chǎn)雷鳥(Thunder