ABB用挑戰(zhàn)催化管理人才管理資料

1、ABB 用挑戰(zhàn)催化管理人才 管理資料經歷了 xx 年的全球危機, 世界各國的經濟都受到了巨大的沖擊, 但惟獨中國不但受 涉及很小 , 而且還成為了拉動整個世界經濟復蘇的火車頭，管理培訓生(Management Trainee) 是“以培養(yǎng)公司未來領導者”為主要目標的特殊工程。ABBiT先從中國頂尖的理工科招收既具備深厚的專業(yè)技術背景、又有管理潛能的應屆 , 然后給他們?yōu)槠谑藗€月或更長的培訓期，為他們提供在中國不同城市甚至國外ABE作的時機，體驗多樣化的工化和工作任務。在工程結束后 , 他們可以根據(jù)自己的職業(yè)開展規(guī)劃 , 在有需求的業(yè)務部門靈活定崗。在過去的 6 年中 , 已有 34 名管理培

2、訓生順利畢業(yè), 其中多人已經開始擔任重要的管理職務。通過這個工程,ABB 中國已經初步嘗到了甜頭, 面對管理人才缺乏的難題 , 周廉無疑已經找到了一條高效的解決路徑。管理培訓生工程的難點不在于如何進行管理培訓 , 而在于前期的人才理念的更新。是不是必須有很多年的工作經驗和超強的工作業(yè)績才能當領導呢?如果你認為答案是肯定的, 要把管理培訓生工程很好的貫徹下來就會非常的困難。實行管理培訓生工程的一個重要前提就是要樹立一個根本觀念: 人才的成長并不取決于他有過多少經歷 , 而是取決于在這些經歷中接受了多少挑戰(zhàn)。人力資源研究也已經說明 , 開發(fā)過工程的數(shù)量(NUMBER OF BUSSINESS LA

3、UNCHED能力成長的1%,而其他的一些經歷, 如帶著團隊(13%)、創(chuàng)新地解決問題(14%)、開發(fā)部門策略(13%)等 , 才會使人才的能力快速大幅成長。因此管理培訓生工程回避了應屆生剛畢業(yè)對業(yè)務、經營的了解都很欠缺的弱點 , 力圖充分開掘他們的可塑性、很強的學習能力和知識應用能力的優(yōu)勢, 想方法為這些未來的領導者在短短的時間里設置更多的挑戰(zhàn)。用周廉的話說, 不但要千方百計的想方法培養(yǎng)人, 而且要盡可能縮短培養(yǎng)的速度。明確了人才理念, 接下來就是在人才標準上下工夫。在周廉看來,有無工作經驗并不重要, 但積極的鉆研精神和強烈的好奇心都應該是管理培訓生必須具備的素質。不過, 在她看來管理培訓生更

4、重要的是要有很平衡的自知之明。一個人要知道自己強在什么地方 , 也要知道自己缺少什么。尤其對于未來的管理者來說, 如果沒有這種自知之明 , 在職業(yè)生涯中常常會很痛苦 , 在管理上也會帶來很多困擾。與自知之明相對的就是要擅長和人打交道。作為管理培訓生也要有影響他人、帶動他人的能力 , 要懂得巧妙的借力 , 而不是強迫他人。通過周廉苛刻的面試之后 , 等待他們的豐富多彩但挑戰(zhàn)重重的管理培訓生就正式開始了，和其他新進來的員工一樣, 剛招聘進來的管理培訓生也會接受行業(yè)現(xiàn)狀、公司生產和經營概況以及企業(yè)文化和價值觀的系統(tǒng)培訓 , 但和其他員工培訓完畢馬上定崗不同的是, 他們要進入管理培訓生特有的也是最重要

5、的輪崗環(huán)節(jié)。在ABB根本上每個管理培訓生都要進行三次、每次約半年的輪崗 實習 , 他們會分別在不同的業(yè)務部門、不同的職能部門、不同城市輪崗接受不同的實習任務，使他們充分的與困難面對面。在輪崗期間，ABB為 每個管理培訓生都指定一位管理層的導師（Mentor）,該導師由ABB的高 級管理人員擔任。據(jù)已經定崗的管理培訓生余波介紹 , 導師和管理培訓 生交流的多是一些職業(yè)開展、人生規(guī)劃方面的話題。作為成功的管理者 , 這些前輩們結合自己的經驗對于潛在管理者們提出的建議非常富有建設性和針對性。同時，ABB也在每一站輪崗期間分別指定一位輔導員(Tutor), 對管理培訓生進行業(yè)務上的指導。這些輔導員都是

6、這一站的業(yè)務經理 , 他們負責分配實習任務, 不但在工作細節(jié)上對于這些管理培訓生進行跟蹤指導 , 而且對他們言傳身教基層管理之道。不過 , 千萬不要認為導師和輔導員會為管理培訓生安排好一切 , 這 只是HR部門在管理培訓生面對挑戰(zhàn)時的配套安排。他們只是指導管理 培訓生的職業(yè)開展和工作，但并不幫他們去解決實際問題。ABB只是為 管理培訓生搭建了一個平臺和一系列的政策支持, 但是他們具體能做到什么樣子 , 那么完全取決于他們自己了。很多管理培訓生走到某一站的時候 , 經常不知道那個部門的工作方式 , 更不知道做什么 , 而對方也不敢輕易把工作交給新人去做, 但管理培訓生卻要接受實習部門嚴格的考核。

7、這些管理培訓生一開始坐冷板凳的情況屢見不鮮, 甚至其中很多人都抱怨“公司真不好、真不對, 沒給我安排好。”但周廉卻希望管理培訓生在這種情況下能沖出一條路。管理培訓生從學校到職場, 這個跨度是非常大的 , 要公司抱著、捧著經過這三次輪崗 , 實際上不是特別好的事情 , 更有違管理培訓生工程的目的。“因為在這個世界上 , 沒有任何一個地方能什么都給你安排好, 如果是那樣的話, 你不會是一個經理人。我很快樂的是, 他們每個人都闖出來了?！备偁幧蠉徣嗇啀徑Y束后 , 管理培訓生就畢業(yè)了 , 他們可以根據(jù)自己的職業(yè)開展規(guī)劃，在公司有需求的業(yè)務部門選擇定崗。值得一提的是，ABB并不對這些管理培訓生因人設崗

8、 , 而是進一步強化了公司競爭上崗的政策。據(jù)周廉介紹 ,ABB 中國每年都會對全體員工做業(yè)績評估, 每年做后備梯隊的建設 , 他們會衡量員工的潛力等來進行升遷的安排, 不管是否管理培訓生都一視同仁。通過管理培訓生工程，ABB只不過給了這些管理培訓生一個快速成長的平臺 , 讓他了解給他一個跳板會跳起來很高。但定崗之后的二至三年內 , 對于管理培訓生來說, 是一個更巨大的挑戰(zhàn)。管理培訓生需要結束自己輪崗時的心態(tài), 需要沉下心來在一個職位上有頭有尾的做一件事情 , 而且要做得好、做出成績。他們需要認識到 , 在 ABB開展的時機是無窮的 , 但時機都是留給有能力的人的 , 在競爭上崗的前提下 , 不但需要有堅韌的精神 , 同時也需要通過行動顯示自己真的有超眾的才華 , 否那么就真的只能泯然眾人矣。管理培訓生工程是AB睢個人力資源的一個重點工程，也是AB囪蟲特人力資源理念的一個絕好詮釋。在周廉看來 ,HR 的功能應該是去澄清公司的結構 , 澄清公司的薪酬福利、業(yè)績管理、后備力量儲藏、核心價值觀等等，讓員工