ToG公司的四大管理學悖論

1、本文作者對 TOG 公司常出現(xiàn)的幾個選擇悖論進行了梳理總結，主要包含四個方面：產品型公司 VS 項目型公司、專業(yè)的人做專業(yè)的事VS 你最適合做這件事、銷售強管理VS 銷售弱管理、流程管理VS 例外管理，與大家分享。在小公司逐漸發(fā)展壯大的時候，每一個TOG 公司的管理者都會問自己這樣一個問題：到底做產品還是做項目？“產品型公司 ”和 “項目型公司 ”有巨大的差異。 “產品型公司 ”就是我在以前文章里反復介紹過的，公司希望產品可以滿足N 多個客戶需求，可以實現(xiàn)產品標準化目標，團隊建設趨向于 “定人、定向、定崗” ，產品話語權較高，售前資源占用少，客單價相對以中小型為主，多個獨立產品可以形成聯(lián)合解決

2、方案的模式。 “項目型公司 ”則正相反。公司如果在兩者中選擇了其中一個，實際上是做了一系列的決定。比如，我的項目經理找什么樣的，是不是一般的實施運維人員即可？比如，我的產品毛利率應該定在什么區(qū)間比較合適，是不是50%比較好？再比如，產品研發(fā)流程應該誰來主導，是項目經理還是產品經理？那么本來很清晰的問題，有什么悖論可談呢？就是公司會糾結如果想把營收快速做大，只做產品很難完成。于是，為了擴大營收，各種大型定制化項目全部接受。下面的人就會迷惑，本來的研發(fā)流程被打碎，產品迭代受項目定制化的影響，產品經理天天熬夜寫建設方案。這，就是悖論的來源。 “產品型公司 ”和 “項目型公司 ”本來就是兩種類型的公司

3、。那么公司如何平衡兩種模式呢？第一種：以項目養(yǎng)產品。項目結束，形成showcase快速包裝產品。第二種：隔離部門。專門成立項目組，專職做項目。最忌諱的是，已經形成產品化的，還要堅持做項目，這樣的事情，請馬上拒絕。本來這一條不應該算是悖論，理想的情況下應該是 “最專業(yè)的人做著最適合的事” 。但現(xiàn)實情況是產品經理可能被用在售前的位置上；售前部分拉到新區(qū)域做銷售；銷售被要求做兼職項目經理。這種人員錯配的情況在很多 TOG 公司都不稀奇，我接觸過的最絕的是一個按研發(fā)總監(jiān)入職的中層，被安排了區(qū)域銷售總監(jiān)+項目總監(jiān)+研發(fā)負責人三重角色的工作，最初商量好的研發(fā)總監(jiān)的工作內容反而是占比最少的。這條悖論的產生，

4、可能在于 “你想成為什么樣的人”和 “公司想讓你變成什么樣的人” 。從個人角度來說，產品經理肯定不想從一家公司離職之后，簡歷上都是項目管理經驗和售前咨詢經驗，溝通協(xié)調經驗爆表，產品經驗菜鳥一個。第一次接額外的工作肯定很突然，要么是因為售前都出差了，你來救火做客戶匯報， “十萬火急，家里沒人，拜托了” ；要么就是定制化項目，“現(xiàn)有項目經理也不太懂這些算法什么，你順便接了吧” ；再或者是你的整體形象不錯，這次客戶非常重要，不能丟了公司的臉面，“做一次產品講解也無妨吧”。久而久之，售前產品經理的名號就固定下來了，最可怕的是，作為一個產品經理，你又有形象，又有售前天賦，還確實非常了解產品，從此在售前工

5、作崗位上越走越遠。而公司的角度更純粹，就是公司現(xiàn)在缺什么，你就應該做什么，因為你是為公司服務的。這就好比人體，當某一器官功能衰弱的時候，總會有其他器官進行 “代償 ” ，以保障整個人體的正常生理活動。也就是說，當某一個部門角色能力弱到爆的時候，為了整個公司的正常運轉，其他部門也不得不兼職做其他非專職任務。這樣做好處是，公司整體業(yè)務的運轉短期內得到了延續(xù)，問題是公司的每一個 “問題器官 ”都得不到修正，而 “代償器官 ”卻累得半死，快速老化。這一條悖論也是不可調和的，如何平衡要看公司的選擇，如果公司的目標是成為一家不錯的小公司，那么 “專業(yè)的人做專業(yè)的事”可能會造成人員浪費，如果公司的目標是形成

6、中型規(guī)模的公司，那么 “你最適合做這件事”會使人員流失嚴重，任何本部門都做不好本職工作。這條悖論主要想分析一下 TOG 公司對于中層銷售管理者的態(tài)度?！颁N售強管理” 的情況下，公司需要給銷售分好明確的行業(yè)線、省份、價格空間、涉及到資源調用、銷售預算還需要審批說明情況，同時監(jiān)控商機情況進展，公司對銷售管理限制很多?！颁N售弱管理”則會根據(jù)銷售資源掌握的情況客戶分配、價格空間上保留足夠合理的權限，一切資源調用都可以全力配合，自由度相當高。公司如果選擇 “銷售強管理” ，就必然需要招一批強有力的中層銷售管理者進來進行管理工作。但是我們仔細想想， TOG 這個行業(yè)里面的銷售，哪有幾個是奔著管理方向發(fā)展的

7、？有很強管理能力的銷售，大部分都自己開公司或者做合伙人了，怎么可能再去打工做銷售總監(jiān)？好，即便確實有這樣的人，同時幸運的被你司高薪挖進公司，但當他發(fā)現(xiàn)銷售強管理會嚴重束縛銷售總監(jiān)的自由和收入的時候，必然無法留住他?！皬姽芾砟Ｊ?”最終會變成 “老板托管模式”和 “強人代償模式”。也就是說，到最后整個銷售體系都由老板自己接手管理，或者委托產品、項目、售前強人代為支持管理，跑到上一個悖論的怪圈當中。以至于整個 “強管理 ”的目標動作 都無法貫徹執(zhí)行，銷售群龍無首，離職率高到爆。既然 “強管理 ” 問題這么多，那試一試 “弱管理 ”如何？“銷售弱管理” 的模式下，公司會偏向選擇單兵能力強的銷售做總監(jiān)

8、，不管管理能力如何，只要能拿下單子，同時解決下屬問題即可。那么，總監(jiān)運作大市場的能力就會被質疑，有時候區(qū)域銷售策劃能力甚至會被下屬倒掛。這樣單兵能力強，管理能力弱的模式的弊端就是成片的區(qū)域被競爭對手拿走，價格體系混亂，雖然有幾個大單子能夠拿到，但是過程并不順利。同時，銷售話語權將快速擴大，破壞產品線決策，銷售謊話連篇，全部資源被前端銷售死死拖住。銷售管理的強或弱最終取決于公司的整體管理能力和產品競爭力。公司管理能力指的是所有的管理指標、流程設置的是不是合理、合適，能不能有效幫助商機轉化；產品競爭力說的是，產品是否能可以在銷售能力上做加法，而不是在客戶面前狠狠打臉銷售。所以，領導力、產品力強的公

9、司，需要嚴謹、務實、有效的強管理手段，同時產品競爭力強，可以讓銷售賺很多錢；而公司領導力弱、產品市場被動的公司，就要依靠銷售能力，提升產品覆蓋。悖論四也非常要命，你要 “按規(guī)矩辦事”還是 “按潛規(guī)則辦事”？講到這一條，我是深有感觸，經常有同事抱怨，規(guī)則究竟是用來打破的還是用來在遵守的。很多時候我們說見機行事，看情況靈活一點比較好。但是，很多人沒有想過，有些規(guī)則是不應該被打破的。比如，某些產品功能到底要不要做，某些新產品到底要不要做？你說這種產品市場調研反饋差，實用性低，客戶意愿不強烈，但是老板一句話必須要做，即便產品立項的所有可行性分析都是昧著良心和違反產品部門定的規(guī)則去寫的，但還是要咬著牙順著老板做新產品。再比如，某些產品的價格，按照預先定的規(guī)則是不應該審批的，但也是因為銷售和老板匯報過，結果產品價格被突破底線，審批通過。我們糾結于流程，實際上是糾結于產生的后果。如果評估后，選擇了一個對傷害最小的選擇，例外特批