ToG公司的四大管理學(xué)悖論

1、本文作者對(duì) TOG 公司常出現(xiàn)的幾個(gè)選擇悖論進(jìn)行了梳理總結(jié)，主要包含四個(gè)方面：產(chǎn)品型公司 VS 項(xiàng)目型公司、專業(yè)的人做專業(yè)的事VS 你最適合做這件事、銷售強(qiáng)管理VS 銷售弱管理、流程管理VS 例外管理，與大家分享。在小公司逐漸發(fā)展壯大的時(shí)候，每一個(gè)TOG 公司的管理者都會(huì)問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：到底做產(chǎn)品還是做項(xiàng)目？“產(chǎn)品型公司 ”和 “項(xiàng)目型公司 ”有巨大的差異。 “產(chǎn)品型公司 ”就是我在以前文章里反復(fù)介紹過(guò)的，公司希望產(chǎn)品可以滿足N 多個(gè)客戶需求，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)趨向于 “定人、定向、定崗” ，產(chǎn)品話語(yǔ)權(quán)較高，售前資源占用少，客單價(jià)相對(duì)以中小型為主，多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品可以形成聯(lián)合解決

2、方案的模式。 “項(xiàng)目型公司 ”則正相反。公司如果在兩者中選擇了其中一個(gè)，實(shí)際上是做了一系列的決定。比如，我的項(xiàng)目經(jīng)理找什么樣的，是不是一般的實(shí)施運(yùn)維人員即可？比如，我的產(chǎn)品毛利率應(yīng)該定在什么區(qū)間比較合適，是不是50%比較好？再比如，產(chǎn)品研發(fā)流程應(yīng)該誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)，是項(xiàng)目經(jīng)理還是產(chǎn)品經(jīng)理？那么本來(lái)很清晰的問(wèn)題，有什么悖論可談呢？就是公司會(huì)糾結(jié)如果想把營(yíng)收快速做大，只做產(chǎn)品很難完成。于是，為了擴(kuò)大營(yíng)收，各種大型定制化項(xiàng)目全部接受。下面的人就會(huì)迷惑，本來(lái)的研發(fā)流程被打碎，產(chǎn)品迭代受項(xiàng)目定制化的影響，產(chǎn)品經(jīng)理天天熬夜寫建設(shè)方案。這，就是悖論的來(lái)源。 “產(chǎn)品型公司 ”和 “項(xiàng)目型公司 ”本來(lái)就是兩種類型的公司

3、。那么公司如何平衡兩種模式呢？第一種：以項(xiàng)目養(yǎng)產(chǎn)品。項(xiàng)目結(jié)束，形成showcase快速包裝產(chǎn)品。第二種：隔離部門。專門成立項(xiàng)目組，專職做項(xiàng)目。最忌諱的是，已經(jīng)形成產(chǎn)品化的，還要堅(jiān)持做項(xiàng)目，這樣的事情，請(qǐng)馬上拒絕。本來(lái)這一條不應(yīng)該算是悖論，理想的情況下應(yīng)該是 “最專業(yè)的人做著最適合的事” 。但現(xiàn)實(shí)情況是產(chǎn)品經(jīng)理可能被用在售前的位置上；售前部分拉到新區(qū)域做銷售；銷售被要求做兼職項(xiàng)目經(jīng)理。這種人員錯(cuò)配的情況在很多 TOG 公司都不稀奇，我接觸過(guò)的最絕的是一個(gè)按研發(fā)總監(jiān)入職的中層，被安排了區(qū)域銷售總監(jiān)+項(xiàng)目總監(jiān)+研發(fā)負(fù)責(zé)人三重角色的工作，最初商量好的研發(fā)總監(jiān)的工作內(nèi)容反而是占比最少的。這條悖論的產(chǎn)生，

4、可能在于 “你想成為什么樣的人”和 “公司想讓你變成什么樣的人” 。從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理肯定不想從一家公司離職之后，簡(jiǎn)歷上都是項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和售前咨詢經(jīng)驗(yàn)，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)爆表，產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)菜鳥一個(gè)。第一次接額外的工作肯定很突然，要么是因?yàn)槭矍岸汲霾盍?，你?lái)救火做客戶匯報(bào)， “十萬(wàn)火急，家里沒(méi)人，拜托了” ；要么就是定制化項(xiàng)目，“現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理也不太懂這些算法什么，你順便接了吧” ；再或者是你的整體形象不錯(cuò)，這次客戶非常重要，不能丟了公司的臉面，“做一次產(chǎn)品講解也無(wú)妨吧”。久而久之，售前產(chǎn)品經(jīng)理的名號(hào)就固定下來(lái)了，最可怕的是，作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，你又有形象，又有售前天賦，還確實(shí)非常了解產(chǎn)品，從此在售前工

5、作崗位上越走越遠(yuǎn)。而公司的角度更純粹，就是公司現(xiàn)在缺什么，你就應(yīng)該做什么，因?yàn)槟闶菫楣痉?wù)的。這就好比人體，當(dāng)某一器官功能衰弱的時(shí)候，總會(huì)有其他器官進(jìn)行 “代償 ” ，以保障整個(gè)人體的正常生理活動(dòng)。也就是說(shuō)，當(dāng)某一個(gè)部門角色能力弱到爆的時(shí)候，為了整個(gè)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，其他部門也不得不兼職做其他非專職任務(wù)。這樣做好處是，公司整體業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)短期內(nèi)得到了延續(xù)，問(wèn)題是公司的每一個(gè) “問(wèn)題器官 ”都得不到修正，而 “代償器官 ”卻累得半死，快速老化。這一條悖論也是不可調(diào)和的，如何平衡要看公司的選擇，如果公司的目標(biāo)是成為一家不錯(cuò)的小公司，那么 “專業(yè)的人做專業(yè)的事”可能會(huì)造成人員浪費(fèi)，如果公司的目標(biāo)是形成

6、中型規(guī)模的公司，那么 “你最適合做這件事”會(huì)使人員流失嚴(yán)重，任何本部門都做不好本職工作。這條悖論主要想分析一下 TOG 公司對(duì)于中層銷售管理者的態(tài)度?！颁N售強(qiáng)管理” 的情況下，公司需要給銷售分好明確的行業(yè)線、省份、價(jià)格空間、涉及到資源調(diào)用、銷售預(yù)算還需要審批說(shuō)明情況，同時(shí)監(jiān)控商機(jī)情況進(jìn)展，公司對(duì)銷售管理限制很多?！颁N售弱管理”則會(huì)根據(jù)銷售資源掌握的情況客戶分配、價(jià)格空間上保留足夠合理的權(quán)限，一切資源調(diào)用都可以全力配合，自由度相當(dāng)高。公司如果選擇 “銷售強(qiáng)管理” ，就必然需要招一批強(qiáng)有力的中層銷售管理者進(jìn)來(lái)進(jìn)行管理工作。但是我們仔細(xì)想想， TOG 這個(gè)行業(yè)里面的銷售，哪有幾個(gè)是奔著管理方向發(fā)展的

7、？有很強(qiáng)管理能力的銷售，大部分都自己開(kāi)公司或者做合伙人了，怎么可能再去打工做銷售總監(jiān)？好，即便確實(shí)有這樣的人，同時(shí)幸運(yùn)的被你司高薪挖進(jìn)公司，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)銷售強(qiáng)管理會(huì)嚴(yán)重束縛銷售總監(jiān)的自由和收入的時(shí)候，必然無(wú)法留住他?！皬?qiáng)管理模式 ”最終會(huì)變成 “老板托管模式”和 “強(qiáng)人代償模式”。也就是說(shuō)，到最后整個(gè)銷售體系都由老板自己接手管理，或者委托產(chǎn)品、項(xiàng)目、售前強(qiáng)人代為支持管理，跑到上一個(gè)悖論的怪圈當(dāng)中。以至于整個(gè) “強(qiáng)管理 ”的目標(biāo)動(dòng)作 都無(wú)法貫徹執(zhí)行，銷售群龍無(wú)首，離職率高到爆。既然 “強(qiáng)管理 ” 問(wèn)題這么多，那試一試 “弱管理 ”如何？“銷售弱管理” 的模式下，公司會(huì)偏向選擇單兵能力強(qiáng)的銷售做總監(jiān)

8、，不管管理能力如何，只要能拿下單子，同時(shí)解決下屬問(wèn)題即可。那么，總監(jiān)運(yùn)作大市場(chǎng)的能力就會(huì)被質(zhì)疑，有時(shí)候區(qū)域銷售策劃能力甚至?xí)幌聦俚箳臁＿@樣單兵能力強(qiáng)，管理能力弱的模式的弊端就是成片的區(qū)域被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿走，價(jià)格體系混亂，雖然有幾個(gè)大單子能夠拿到，但是過(guò)程并不順利。同時(shí)，銷售話語(yǔ)權(quán)將快速擴(kuò)大，破壞產(chǎn)品線決策，銷售謊話連篇，全部資源被前端銷售死死拖住。銷售管理的強(qiáng)或弱最終取決于公司的整體管理能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。公司管理能力指的是所有的管理指標(biāo)、流程設(shè)置的是不是合理、合適，能不能有效幫助商機(jī)轉(zhuǎn)化；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)的是，產(chǎn)品是否能可以在銷售能力上做加法，而不是在客戶面前狠狠打臉銷售。所以，領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力強(qiáng)的公

9、司，需要嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)、有效的強(qiáng)管理手段，同時(shí)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，可以讓銷售賺很多錢；而公司領(lǐng)導(dǎo)力弱、產(chǎn)品市場(chǎng)被動(dòng)的公司，就要依靠銷售能力，提升產(chǎn)品覆蓋。悖論四也非常要命，你要 “按規(guī)矩辦事”還是 “按潛規(guī)則辦事”？講到這一條，我是深有感觸，經(jīng)常有同事抱怨，規(guī)則究竟是用來(lái)打破的還是用來(lái)在遵守的。很多時(shí)候我們說(shuō)見(jiàn)機(jī)行事，看情況靈活一點(diǎn)比較好。但是，很多人沒(méi)有想過(guò)，有些規(guī)則是不應(yīng)該被打破的。比如，某些產(chǎn)品功能到底要不要做，某些新產(chǎn)品到底要不要做？你說(shuō)這種產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研反饋差，實(shí)用性低，客戶意愿不強(qiáng)烈，但是老板一句話必須要做，即便產(chǎn)品立項(xiàng)的所有可行性分析都是昧著良心和違反產(chǎn)品部門定的規(guī)則去寫的，但還是要咬著牙順著老板做新產(chǎn)品。再比如，某些產(chǎn)品的價(jià)格，按照預(yù)先定的規(guī)則是不應(yīng)該審批的，但也是因?yàn)殇N售和老板匯報(bào)過(guò)，結(jié)果產(chǎn)品價(jià)格被突破底線，審批通過(guò)。我們糾結(jié)于流程，實(shí)際上是糾結(jié)于產(chǎn)生的后果。如果評(píng)估后，選擇了一個(gè)對(duì)傷害最小的選擇，例外特批