2956-企業(yè)制造管理如何實現(xiàn)高產(chǎn)出

1、企業(yè)制造管理如何實現(xiàn)高產(chǎn)出劉常勇中山大學(xué)企管系教授壹、前言貳、高產(chǎn)出製造管理的關(guān)鍵性成功要素參、採取行動方案壹、前言臺灣經(jīng)濟(jì)依賴外貿(mào)比例甚高，因此出口外銷金額的成長與我國經(jīng)濟(jì)成長率密切相關(guān)。服務(wù)業(yè)多以內(nèi)需為主，因而製造產(chǎn)品佔外銷比重極高，而一國產(chǎn)品之所以能夠外銷，必然是因其在國際市場上有較高的競爭力，所以製造業(yè)生產(chǎn)力的提昇，關(guān)係到臺灣未來經(jīng)濟(jì)成長甚鉅，是我們必須要加以正視的。日本是世界上具最高貿(mào)易順差的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，許多研究顯示製造業(yè)的高生產(chǎn)力是主要原因。因此世界各工業(yè)國掀起了一陣Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的熱潮。當(dāng)我們冷靜下來，仔細(xì)探討這些

2、成功的製造管理制度的內(nèi)涵，我們發(fā)現(xiàn)其中並無日本式的奇蹟或特定的文化背景因素，事實上這些成功制度的背後，都是共同依據(jù)一些根本的生產(chǎn)管理理念。問題是，在過去我們將這些理念當(dāng)做個別的理論教條，從未認(rèn)真的思考如何將他們整合與實踐，然而豐田汽車公司首先知覺到這項成功的要訣，於是他們用了30年的時間發(fā)展出舉世聞名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是高產(chǎn)出製造管理的一個成功的個案，許多其它公司企圖從外表來抄襲這項制度，結(jié)果遭致失敗，原因是他們忽略了這個制度所依據(jù)的根本條件。我們以為一項好的製造管理制度，必須符合三項條件；第一，它必須是依據(jù)高產(chǎn)出製造管理的理念；第二，它必須是符合這個公司的環(huán)境與需求；第三，它必須是

3、一個不斷追求改善的製造管理系統(tǒng)。如果全盤抄襲在其它公司實施成功的制度，而忽略制度背後的理念，以及自己公司的條件，這就是為什麼會失敗的原因。本文將不討論這些聞名的成功制度，我們將回歸根本理念，探討所謂的高產(chǎn)出製造管理。高產(chǎn)出乃英文之 High Performance，其意義為高效率與高效果。在企業(yè)目標(biāo)上，即為低本錢、高品質(zhì)、高度顧客滿足、高員工士氣，以及高利潤。高產(chǎn)出是製造管理追求的理想目標(biāo)，高產(chǎn)出製造管理則是製造業(yè)追求的理想境界。本文將提出達(dá)成高產(chǎn)出製造管理的20項關(guān)鍵性成功要素。並逐條討論分析其內(nèi)容，最後我們還將設(shè)計一套可以達(dá)成高產(chǎn)出製造管理的執(zhí)行步驟，以供有意實施的企業(yè)單位參考。20項關(guān)鍵

4、性成功要素分別為： 製造本錢Manufacturing Costs 生產(chǎn)與行銷Manufacturing and Marketing 產(chǎn)品開發(fā)Product Development 國際化市場Global Marketplace 生產(chǎn)前置時間Lead Times 生產(chǎn)批量Production Lot Sizes 不確定性Uncertainty 平衡Balance 生產(chǎn)與存貨控制Production and Inventory Control 10庫存管理Inventories 11應(yīng)變性Adaptability 12品質(zhì)Quality 13維護(hù)管理Maintenance 14物料流程Mater

5、ial Flow 15物料追蹤與管制Material Tracking and Control 16人力資源Human Resources 17工作團(tuán)隊Team Players 18簡單化Simplification 19自動化Automation 20製造策略Manufacturing Strategies我們曾研究發(fā)現(xiàn)，所有成功的製造管理制度，其內(nèi)容與精神都不超出以上所列20項要素。因此我們相信，製造管理者充分認(rèn)識以上20項要素，並配合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與需求，排定實施的順序與設(shè)計執(zhí)行方案，必可使該企業(yè)達(dá)成高產(chǎn)出的製造管理目標(biāo)。貳、高產(chǎn)出製造管理的關(guān)鍵性成功要素一製造本錢降低製造本錢是高產(chǎn)出

6、製造管理追求的首要目標(biāo)，事實上許多企業(yè)均在進(jìn)行降低本錢的工作。但因態(tài)度與觀念的差異，有顯著不同的結(jié)果，企業(yè)一般在降低本錢的工作上易犯兩個毛病，一個是在維持現(xiàn)行制度下進(jìn)行本錢降低工作，他們所能改善的範(fàn)圍十分有限，每年僅能節(jié)省幾個百分比的費(fèi)用，改善的項目較鎖碎細(xì)節(jié)，例如文書費(fèi)用的減少，局部調(diào)整生產(chǎn)線，節(jié)省廢料之產(chǎn)生。另一個是僅間斷性的針對特定的問題，進(jìn)行降低本錢工作，其結(jié)果往往導(dǎo)致另一個部門的本錢上升，對於總本錢降低並無顯著貢獻(xiàn)。正確的降低製造本錢的態(tài)度，應(yīng)是自製造系統(tǒng)的全面性來研判，而且是一項持續(xù)不斷的工作，追求降低本錢的最終目標(biāo)不僅是至10，而是50至60。也因為追求50以上的本錢降低，我們就

7、必須進(jìn)行全盤性與徹底的改善方案。近20年來，製造業(yè)為生存在國際市場上劇烈競爭，每年因產(chǎn)能過剩與競爭力缺乏而關(guān)廠的廠家不計其數(shù)，這導(dǎo)致不斷降低製造本錢成為成熟產(chǎn)品市場生存的不二法門，所以企業(yè)經(jīng)營者必須要把製造本錢當(dāng)成一項重要的成功因素來看待。較低的本錢不但有助於競爭力與市場佔有率的增加，同時也有助於提昇需求，使產(chǎn)能充分運(yùn)用。假設(shè)將傳統(tǒng)的製造管理與高產(chǎn)出製造管理相比較，我們立即發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的製造系統(tǒng)製造太多的不必要本錢參考圖，而高產(chǎn)出製造管理不但要徹底消除不必要的本錢，同時也要不斷的減少必要的假本錢。一般我們可把製造本錢分為直接人工本錢、材料本錢、製造費(fèi)用三大類，雖然不同產(chǎn)業(yè)之間的本錢結(jié)構(gòu)有所差異，但

8、大約直接人工本錢佔20，材料本錢與製造本錢各佔40。我們以為本錢降低方案的比重也應(yīng)該依上述比例分配，但許多企業(yè)過於強(qiáng)調(diào)直接人工本錢的減少，而忽略製造本錢的降低。事實上，在生產(chǎn)自動化的趨勢中，直接人工本錢與材料本錢的比重已逐漸下降。必要的真本錢(25%35%)必要的假本錢(35%40%)不必要的本錢(25%45%)必要的真本錢：具生產(chǎn)力的本錢必要的假本錢：不具生產(chǎn)力，但在現(xiàn)行制度下必須支付的本錢不必要的本錢：因品質(zhì)不良、資源閒置、管理不當(dāng)，所造成不必要的本錢支出，是一種浪費(fèi)。圖傳統(tǒng)製造系統(tǒng)的本錢組成降低本錢工作的第一步，就是建立本錢資訊系統(tǒng)，了解組成製造本錢的每一小項本錢，往往了解製造本錢的組成

9、有助於建立降低本錢的改善方案。因此以下根本本錢問題我們有必要加以了解：直接人工本錢、材料本錢、製造費(fèi)用各為多少？製造費(fèi)用的組成為何？其中固定本錢與變動本錢的比例如何？我們是如何計算製造費(fèi)用？存貨儲存本錢是如何計算的？是否合理？本錢的分項歸類是不合理？例如包裝材料應(yīng)歸何類？不良品、廢料的本錢應(yīng)如何歸類、計算？生產(chǎn)損失本錢如何估算？是否合理？不良品的重做與修理是如何進(jìn)行，本錢的估算與分類是否合理？超時工作是如何計算費(fèi)用？如何定義直接與間接人工？直接人工本錢以及管理本錢應(yīng)如何分配於各項產(chǎn)品本錢之中？能源、保險、維修、倉儲費(fèi)用如何計算？如何歸類？一旦對於製造本錢的全盤結(jié)構(gòu)有一清楚了解，就較容易找出改善

10、的目標(biāo)與建立全公司的共識，降低本錢的方案可能涉及其它19個關(guān)鍵性成功要素，而明確的本錢資料，以及大幅度降低本錢的目標(biāo)，將有助於引導(dǎo)與整合這些關(guān)鍵性成功要素，共同追求高產(chǎn)出的境界。 二生產(chǎn)與行銷傳統(tǒng)上生產(chǎn)與行銷是兩個對立的部門，往往意見與目標(biāo)無法一致，但是除非生產(chǎn)與行銷密切配合，否則高產(chǎn)出製造的理想將無法達(dá)成。所以我們將生產(chǎn)與行銷之結(jié)合，視為第二項關(guān)鍵性成功因素。也就是說，製造部門有必要了解市場區(qū)隔，了解顧客的需求與滿意程度，了解包裝、運(yùn)送，了解競爭者的產(chǎn)品。製造部門不能再躲在工廠之中，必須透過與行銷單位的結(jié)合，來了解市場。以下介紹一個如何消除生產(chǎn)與行銷部門隔核，並進(jìn)一步建立合作關(guān)係的根本步驟。

11、首先我們假設(shè)一家公司的行銷營業(yè)單位與生產(chǎn)單位有許多衝突的歷史，這時應(yīng)由公司最高主管邀集行銷與生產(chǎn)兩部門主管聚會，來消除衝突的根源。了解對方的立場，並建立共識，是解除衝突的方法。因此最高主管可設(shè)計以下表格，要求生產(chǎn)與行銷主管分別填寫，做為發(fā)覺問題，了解對方的根本資料。最高主管將調(diào)查完成後的表格，分別交給兩單位主管參考，並強(qiáng)調(diào)公司的政策是不允許行銷與生產(chǎn)之間存有任何岐見，直到兩單位對表一的內(nèi)容達(dá)成一致性的共識。產(chǎn)銷結(jié)合與共識，必須建立在市場需求導(dǎo)向以及企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，也就是產(chǎn)銷兩單位必須對企業(yè)經(jīng)營理念與目標(biāo)先達(dá)成共識後，再追求岐見的消除。這樣可以防止雙方消極的妥協(xié)與讓步後果。表一生產(chǎn)與行銷主管對

12、生產(chǎn)與行銷活動之觀點(diǎn)調(diào)查表請以生產(chǎn)部門的立場，描述生產(chǎn)活動的功能與表現(xiàn)請以行銷部門的立場，描述行銷活動的功能與表現(xiàn)請以生產(chǎn)部門的立場，描述行銷活動的功能與表現(xiàn)請以行銷部門的立場，描述生產(chǎn)活動的功能與表現(xiàn)填表人： 單位：消除衝突的下一步驟，為促進(jìn)溝通與合作，而需求預(yù)測、顧客期望、與產(chǎn)品開發(fā)乃三個可以促進(jìn)兩單位溝通與合作的界面。生產(chǎn)單位了解行銷預(yù)測的方法、過程、以及準(zhǔn)確度，將有助於生產(chǎn)計畫與控制的品質(zhì)，同樣也更可應(yīng)變與及時交貨。行銷單位對於市場服務(wù)與顧客期望的資料，有助於生產(chǎn)單位設(shè)定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)產(chǎn)能。另外多樣化的產(chǎn)品開發(fā)，也必須由生產(chǎn)與行銷兩單位密切配合方可達(dá)成！建立溝通與合作的基礎(chǔ)後，可進(jìn)一步

13、發(fā)展兩單位利害相關(guān)的工作目標(biāo)。例如行銷單位為達(dá)成較高的銷售金額，必須借助生產(chǎn)單位的降低製造本錢與提昇品質(zhì)的活動。同樣的生產(chǎn)單位生產(chǎn)平穩(wěn)化與提高產(chǎn)能利用率的目標(biāo)，必須借助行銷單位市場定位、預(yù)測、以及促銷等的行銷手段方能順利達(dá)成！合則兩利，分則兩害，則是行銷與生產(chǎn)之間的關(guān)係，但除非由最高主管出面整合，一般而言岐見總難消除。溝通與合作，是建立互信的基礎(chǔ)，而後才能達(dá)到利益相關(guān)的互利境界。三產(chǎn)品開發(fā)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序如下圖，以階段性進(jìn)行，造成許多問題，雖然行銷人員、產(chǎn)品設(shè)計師、工程師、採購人員、供應(yīng)商，均參與此開發(fā)活動，但因大家保保持著獨(dú)善其身throwing it over the wall的觀念，造

14、成開發(fā)時間延長、設(shè)計重覆修正、資源浪費(fèi)，以及本位主義橫行的不負(fù)責(zé)的心理。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序，缺乏共同合作，溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，是其最大缺點(diǎn)。因此我們有必要建立一個新的高生產(chǎn)力的產(chǎn)品開發(fā)計畫！ 傳統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的缺點(diǎn)：1.顧客只是行銷人員收集資訊的對象，而非實際參與產(chǎn)品發(fā)展的過程。2.採分工的方式，沒有回饋，造成無人願對產(chǎn)品負(fù)全責(zé)。3.開發(fā)時間冗長。八十年代的產(chǎn)品開發(fā)新觀念群組技術(shù)：是一種分類、異中求同的技術(shù)，有助於簡化設(shè)計與製程之佈置。價值分析：針對材料與設(shè)計的分析，是一種降低本錢的手段。Failure Mode and Effects Analysis：一種系統(tǒng)的分析方法，可找出產(chǎn)品故障的原因，透

15、過重新設(shè)計來消除這些原因。Taguchi Methods田口方法：是一種製程控制的分析技術(shù)，可以找出製程上關(guān)鍵性可控制因素的變異性與品質(zhì)之關(guān)係，是一種實驗設(shè)計的方法。同步工程 Simultaneons Engineering：又稱為Concurrent Engineering，是一種產(chǎn)品設(shè)計與製程設(shè)計同步進(jìn)行的一種產(chǎn)品發(fā)展方式，目的是使設(shè)計出的產(chǎn)品易於製造。Design for Manufacturing：又稱為Integrated Engineering，將產(chǎn)品設(shè)計與製程設(shè)計整合起來成為一個工作團(tuán)隊。不同於Simultaneons Engineering強(qiáng)調(diào)兩個工作團(tuán)隊的協(xié)調(diào)合作。Desig

16、n for Assembly：將Design for Manufacturing擴(kuò)大到包括 Assembly。Machatronics：將產(chǎn)品開發(fā)與製程自動化整合起來。由圖，我們可看到如何由傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展觀演進(jìn)至新的產(chǎn)品發(fā)展觀。圖可看出運(yùn)用以上的程序，可以壓縮產(chǎn)品發(fā)展時間50以上；例如：AT&T將電話交換機(jī)的發(fā)展時間由年減為年，HP將印表機(jī)的發(fā)展的時間由54月減為22月。圖產(chǎn)品發(fā)展新觀念的演進(jìn) 產(chǎn)品發(fā)展的時間橫軸 產(chǎn) 品 製程設(shè)計製造銷售 觀 念 市場分析產(chǎn)品設(shè)計材料採購材料供應(yīng) 與 創(chuàng) 意 傳統(tǒng)的方式 產(chǎn)品發(fā)展的時間橫軸 產(chǎn) 品 顧客意見 觀 念 市場分析 與 創(chuàng) 產(chǎn) 品 設(shè) 計 意 銷 售

17、 製 程 設(shè) 計 材 料 採 購 製 造 材 料 供 應(yīng) 新的產(chǎn)品發(fā)展方式 圖產(chǎn)品發(fā)展的時間橫軸以上的產(chǎn)品發(fā)展方式，將需要花費(fèi)較多的人力與資金，但較少的製造本錢、產(chǎn)品品質(zhì)高，以及可獲得快速上市的利益，因此仍將帶來強(qiáng)力的競爭力。圖描述產(chǎn)品發(fā)展過程中，各功能之互動關(guān)係。這種互動關(guān)係相對於傳統(tǒng)之拋過牆的做法，形成強(qiáng)烈對比。以下項要素與產(chǎn)品發(fā)展關(guān)係密切：培養(yǎng)團(tuán)隊精神；簡化；整合；建立共識與了解整體系統(tǒng)。圖產(chǎn)品發(fā)展的互動關(guān)係四國際化市場自1970至1990年，世界的貿(mào)易金額成長10倍。今天的企業(yè)已不能再忽略國際化的市場，因為自由市場的競爭壓力，將造成不適者淘汱的結(jié)果。因此企業(yè)面對的環(huán)境，如今已是整個世界

18、了！臺灣的外貿(mào)依存度很高，因此這點(diǎn)對臺灣尤其重要！另因產(chǎn)品開發(fā)本錢增加，生命週期縮短，所以必須要擴(kuò)大市場方有生存的空間。在國際化市場策略引導(dǎo)下，以下個主題必須要加以重視：1.產(chǎn)品發(fā)展國際化我們必須了解國際市場的多元化，因此產(chǎn)品發(fā)展也必須要適合各市場的需求，而非僅賣東西到國外市場?？v然像麥當(dāng)勞追求產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與品質(zhì)一致性，當(dāng)它在世界各地設(shè)置分店時，也必須選擇銷售適合當(dāng)?shù)乜谖兜乃偈钞a(chǎn)品；例如臺灣麥當(dāng)勞多年來一直企圖說服總公司準(zhǔn)許販賣適合中國人口味的中式速食。在顧客需求導(dǎo)向的國際化市場，所謂以一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品暢銷全球的時代，已經(jīng)漸漸消逝。日本各汽車公司均在美國設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)部門，以設(shè)計符合美國市場需求的日

19、本車。高產(chǎn)出製造管理瞭解這項國際化多樣化的產(chǎn)品發(fā)展趨勢，因此發(fā)展彈性的製造系統(tǒng)。2.製造國際化本錢是決定製造國際化的主要因素，雖然我們都希望將產(chǎn)品移到製造本錢較低的國家生產(chǎn)，但因此而增加的其它本錢也不可忽略，包括：庫存本錢、採購本錢、運(yùn)輸本錢、聯(lián)絡(luò)本錢、品質(zhì)本錢、環(huán)境本錢。事實上如果只考慮較低廉的勞工本錢，而逕行移轉(zhuǎn)海外生產(chǎn)，往往風(fēng)險很大。然而面對國際化市場，生產(chǎn)製造活動也應(yīng)有正確的國際觀，在正確認(rèn)識製造國際化的各項本錢後，決定最適的海外投資決策。3.採購國際化許多企業(yè)產(chǎn)品之零組件來自於世界各地，因此地理時差、語言、文化背景、匯率、關(guān)稅與政府法規(guī)、包裝、運(yùn)輸、品質(zhì)控制等問題就很重要。傳統(tǒng)觀念認(rèn)

20、為國際採購與國內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)有很大的差異，因此供應(yīng)管理的觀念與方法往往無法應(yīng)用於國際採購。然而高產(chǎn)出製造管理認(rèn)為採購國際化是必然的趨勢，因此供應(yīng)管理也必須要國際化。應(yīng)使國內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)與國際供應(yīng)系統(tǒng)結(jié)合成一個網(wǎng)路，並在網(wǎng)路中配合國際化市場需求，發(fā)展國際化的及時供應(yīng)系統(tǒng)。面對日趨全球化的經(jīng)營環(huán)境，製造廠商必須在國內(nèi)與國外市場，直接與來自全球各國的領(lǐng)先公司競爭，同時其產(chǎn)品不但要符合全球的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，也必須滿足各地顧客的要求。然而更重要的是，企業(yè)必須拓展更開闊的視野，而非只專注於製造作業(yè)上。面對這種趨勢，高產(chǎn)出製造的廠商發(fā)展整合性的全球經(jīng)營策略，重點(diǎn)在認(rèn)識市場、競爭者、本身的強(qiáng)弱勢、以及建立全球的經(jīng)營目標(biāo)。在

21、美國鋼鐵業(yè)排名第十的查普洛鋼鐵公司Chaparral Steel採以下幾種方法擴(kuò)展其全球性視野：(1)有計畫的與歐洲和日本的鋼鐵製造公司建立關(guān)係，定期派遣考察團(tuán)前往觀摩，交流各項作業(yè)經(jīng)驗；(2)經(jīng)常派員前往拜訪煉鋼設(shè)備製造公司，以便充分掌握最新製程科技的發(fā)展；(3)使各項產(chǎn)品品質(zhì)符合日本和歐洲主要市場的要求；(4)定期將本身的生產(chǎn)績效與全球各低本錢製造廠商相比較，以便掌握本錢優(yōu)勢。五生產(chǎn)前置時間圖詳述各項前置時間包含的範(fàn)圍，其中加工前置時間是由領(lǐng)料加工開始，至完工入庫為止。生產(chǎn)前置時間由原料採購開始，至成品入庫為止。顧客訂購前置時間由顧客訂單發(fā)出開始，至顧客接收成品為止。 顧客訂單發(fā)出 訂單接

22、收與輸入 訂單處理作業(yè) 生產(chǎn)計劃擬訂 原料採購 供應(yīng)商作業(yè)時間 原料接收 檢驗、搬運(yùn)入庫 工令發(fā)出 顧 領(lǐng)料 客 搬運(yùn)至工作站 訂 生 等待加工 購 產(chǎn) 加工 前 前 等待搬運(yùn) 置 置 加 搬運(yùn)，並以半成品堆置 時 時 工 搬運(yùn)至下一工作站 間 間 前 等待加工 置 加工 時 等待搬運(yùn) 間 是否以完成全部加工作業(yè) 否 是 搬運(yùn)並入成品庫 儲存 移出成品庫 包裝裝運(yùn) 運(yùn)輸 顧客接收成品 圖前置時間定義詳圖削減顧客訂購前置時間為達(dá)成高產(chǎn)出製造管理的重要手段，但我們應(yīng)如何削減前置時間？機(jī)械加工業(yè)的研究顯示，真正花在加工作業(yè)的時間僅佔全部加工前置時間的，而加工前置時間又僅佔生產(chǎn)前置時間的30，因此加工

23、作業(yè)時間佔生產(chǎn)前置時間僅達(dá) 1.5。某家製造業(yè)曾對其前置時間做過深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)22週長的顧客訂單前置時間中，僅有 121分鐘是花在加工與裝配作業(yè)上。因此引發(fā)管理階層廣泛的討論，然而他們所獲得的答案不外乎：我們都已盡力而為，也許它真要花22週的顧客訂單前置時間。生產(chǎn)工作急不來，必須按步就班，只要完成工作，長一點(diǎn)時間也沒關(guān)係。等待與延遲是必然會發(fā)生的，不必過度反應(yīng)?？赡?2週的數(shù)字有誤，大部份的訂單都可以早一點(diǎn)完成。對這樣的數(shù)字，我們感到很意外。前置時間的估算意義不大，只要我們能準(zhǔn)時完工即可。我不知道答案何在？許多人誤以為較寬裕的前置時間，可以提高工作效率以及較易控制工作進(jìn)度。但是這是嚴(yán)重的錯

24、誤觀念，因為(1)前置時間愈長，愈難因應(yīng)市場變化與顧客需求；(2)較長的前置時間代表製造資源的積壓與浪費(fèi)；(3)前置時間長，影響生產(chǎn)系統(tǒng)的控制能力，反而降低生產(chǎn)效率。削減各項前置時是高產(chǎn)出製造管理追求的一項主要目標(biāo)。北卡羅萊納州的奇異電機(jī)公司致力於降低生產(chǎn)前置時間，成果非凡。其電氣控制盒為訂單生產(chǎn)型態(tài)，原來接單至交貨約需三週的時間，經(jīng)改善作業(yè)流程與自動化後，以上時間縮短為三天。因生產(chǎn)前置時間縮短帶來的好處有，(1)原來兩個月的積壓訂單，現(xiàn)僅為兩天；(2)生產(chǎn)力提高約20，(3)生產(chǎn)本錢降低30，(4)投資報酬率提高20。有些人以為加速工作流量，可以減少生產(chǎn)時間，然而這僅能，治標(biāo)故效用不大。以下

25、提供一項削減生產(chǎn)前置時間的正式程序：步驟一：正確的記錄目前的訂單生產(chǎn)前置時間，可參考圖做詳實的紀(jì)錄。步驟二：設(shè)法獲得競爭者的生產(chǎn)前置時間的資訊。步驟三：建立削減前置時間的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)訂必須要有全員共識的基礎(chǔ)。步驟四：將削減前置時間的目標(biāo)，分配至圖中每一個項目上，也就是將責(zé)任落實到每一工作項目。在分擔(dān)責(zé)任時尤其應(yīng)注意瓶頸工作項目。步驟五：建立削減前置時間的工作團(tuán)隊，團(tuán)隊的成員由相關(guān)部門人員組成，給予改變工作流程，作業(yè)方法的權(quán)力，並對達(dá)成目標(biāo)負(fù)起全責(zé)。在進(jìn)行削減生產(chǎn)前置時間，應(yīng)重視(1)求簡單化；(2)加強(qiáng)內(nèi)外部的溝通與整合；(3)降低組織與作業(yè)上的不確定性。六.生產(chǎn)批量前節(jié)曾描述生產(chǎn)前置時間的

26、重要性，本節(jié)探討生產(chǎn)批量的問題，首先我們想要強(qiáng)調(diào)兩者之間的關(guān)係非常密切。圖為三個加工步驟共計生產(chǎn)50單位的生產(chǎn)前置時間圖，因為每個步驟的加工時間均為分鐘，在生產(chǎn)批量為單位，其生產(chǎn)前置時間為52分鐘。圖是以上問題的生產(chǎn)批量為50單位，其生產(chǎn)前置時間為 150分鐘。由以上兩圖我們可知生產(chǎn)批量增大，將會增加生產(chǎn)前置時間。圖更進(jìn)一步顯示，當(dāng)作業(yè)步驟增加，生產(chǎn)批量對生產(chǎn)前置時間有更大的影響。圖顯示生產(chǎn)準(zhǔn)備時間setup time，生產(chǎn)批量，與生產(chǎn)效率之間的關(guān)係，我們發(fā)現(xiàn)假設(shè)要維持很高的生產(chǎn)效率，以及很小的生產(chǎn)批量則首先必須要削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)訂購批量公式也顯示，當(dāng)生產(chǎn)訂購準(zhǔn)備本錢愈小，則經(jīng)

27、濟(jì)生產(chǎn)訂購批量愈小，因此削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時間成為控制生產(chǎn)批量的關(guān)鍵工作。圖項分鐘作業(yè)，單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時間圖 項分鐘作業(yè)，50單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時間日本豐田汽車多年來致力於削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，累積以下四點(diǎn)心得以及六項技術(shù)。四點(diǎn)心得為：將準(zhǔn)備作業(yè)區(qū)分為內(nèi)部準(zhǔn)備與外部準(zhǔn)備，後者的準(zhǔn)備工作不影響機(jī)器的運(yùn)行，因此可以事前進(jìn)行，而內(nèi)部準(zhǔn)備則必須先停止機(jī)器的生產(chǎn)，在機(jī)器上進(jìn)行準(zhǔn)備工作。儘量將內(nèi)部準(zhǔn)備工作轉(zhuǎn)換成外部準(zhǔn)備工作。內(nèi)部準(zhǔn)備工作中的大部份為機(jī)器與模具的調(diào)整，因此我們應(yīng)儘量減少調(diào)整作業(yè)的需求。完全削除生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)的需要。如果我們能重組生產(chǎn)線，使各項作業(yè)有極高的相似性，則生產(chǎn)準(zhǔn)備的需求當(dāng)可降低，或者

28、改變產(chǎn)品設(shè)計，使其標(biāo)準(zhǔn)化，根本削除生產(chǎn)準(zhǔn)備的必要性。由以上四點(diǎn)心得發(fā)展出來的六項技術(shù)分別為：1.外部準(zhǔn)備動作的標(biāo)準(zhǔn)化。2.機(jī)器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。3.快速定位裝置。4.運(yùn)用輔助工具。5.準(zhǔn)備作業(yè)同步進(jìn)行。6.運(yùn)用自動化技術(shù)。最後我們探討降低生產(chǎn)批量的作業(yè)程序1.記錄目前的批量水準(zhǔn)。2.選定削減生產(chǎn)批量的對象。3.運(yùn)用前述的豐田經(jīng)驗，進(jìn)行削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。4.計算製程中合理的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量。5.評估與選擇適當(dāng)?shù)奈锪咸幚碓O(shè)備。6.為進(jìn)一步降低批量，評估與採購可以削減準(zhǔn)備時間以及提昇物料處理的各項設(shè)備。7.徹底執(zhí)行以上的各項計畫與決策，以達(dá)削減批量的目標(biāo)。圖生產(chǎn)批量對生產(chǎn)前置時間的影響圖批量大小與生產(chǎn)準(zhǔn)備時

29、間對生產(chǎn)效率之影響七.不確定性高產(chǎn)出製造系統(tǒng)應(yīng)是穩(wěn)定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統(tǒng)的不穩(wěn)定性與不確性降至最低。系統(tǒng)的不確定往往使管理人員疲於奔命，本錢上昇。因此一個好的製造系統(tǒng)應(yīng)是防止系統(tǒng)不確定性，而非處理不確定性所產(chǎn)生的問題。建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有助於增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，高產(chǎn)出製造系統(tǒng)對於以下生產(chǎn)管理相關(guān)的作業(yè)，訂下嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：1.產(chǎn)品品質(zhì)。2.交貨時程。3.交貨數(shù)量。4.製造時間與製程規(guī)範(fàn)。5.機(jī)器故障率。6.生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。7.生產(chǎn)方法與零組件的精密度。8.產(chǎn)品包裝。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與確實執(zhí)行，是降低不確定性的不二法門。一般而言，標(biāo)準(zhǔn)只是一種期望達(dá)成的目標(biāo)，因此標(biāo)準(zhǔn)的建立，有必要先獲得

30、員工的共識，而後進(jìn)一步建立大家對於達(dá)成目標(biāo)的紀(jì)律，這裡所謂的紀(jì)律，乃指一種對於低於標(biāo)準(zhǔn)的不妥協(xié)心態(tài)。降低不確定性，首先要發(fā)覺造成不確定性的事件，而後選定目標(biāo)事件，進(jìn)行降低不確定性的程序。八平衡高產(chǎn)出製造管理非常重視生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，因為生產(chǎn)效率唯有在平衡的狀態(tài)下，方能達(dá)到最高點(diǎn)。傳統(tǒng)上，經(jīng)常利用半成品存貨WIP 來製造假性平衡，然而這樣的做法，並無益於生產(chǎn)力的提高。例如某生產(chǎn)系統(tǒng)每天可產(chǎn)出1000單位，但其中某一工作站卻可製造2000單位的零組件。在此狀況下，工作站或製造大量的零組件存貨，或採一天作業(yè)一天休息，因此系統(tǒng)的不平衡只會造成生產(chǎn)本錢的增加。以下介紹在高產(chǎn)出製造理念下致力於生產(chǎn)平衡的重要

31、觀念與方法：1.焦點(diǎn)小工廠focused factories焦點(diǎn)小工廠乃強(qiáng)調(diào)將類似作業(yè)性質(zhì)的產(chǎn)品，集中於一處生產(chǎn)。因該產(chǎn)品群之作業(yè)極為相似，所以焦點(diǎn)小工廠不但較易達(dá)成平衡，同時也兼具效率。我們可以採用群組技術(shù)的方法，來尋找類似作業(yè)的產(chǎn)品群，並建立焦點(diǎn)小工廠。2.連續(xù)流動生產(chǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡必須表現(xiàn)在生產(chǎn)線上產(chǎn)品之連續(xù)流動以及一致性的加工順序，致力於生產(chǎn)平穩(wěn)方式，有時也必須借助少量的半成品存貨來緩衝工作站間的供需平衡。如果各工作站的加工順序無法達(dá)成一致性，則也必須借助半成品存量來緩衝平衡。3.標(biāo)準(zhǔn)化為達(dá)成生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，所有的作業(yè)都必須建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間，作業(yè)無法標(biāo)準(zhǔn)化將是系統(tǒng)平衡的

32、致命傷。以下舉出豐田汽車公司建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的步驟：先決定生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出率cycle time，由此可估算平均每站作業(yè)時間的上限。計算每個工作元素work element的時間。將工作元素依流程分配給各工作站，組成該工作站的作業(yè)內(nèi)容，但其作業(yè)時間不得超過產(chǎn)出率上限。決定各工作站半成品存量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。由前述可知半成品存量純?yōu)槠胶庀到y(tǒng)考量而設(shè)訂，如系統(tǒng)採批量生產(chǎn)，則可減少準(zhǔn)備時間來減低半成品數(shù)量。將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項規(guī)定文書化，並嚴(yán)格執(zhí)行。4.克服瓶頸產(chǎn)能如果生產(chǎn)系統(tǒng)中某一設(shè)備的產(chǎn)能造成瓶頸，則勢必影響平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量於瓶頸設(shè)備前，以保證瓶頸設(shè)備有較高的使用率。最適的半成品數(shù)量可以

33、利用模擬方法獲得，不過我們?nèi)孕璞容^半成品存貨本錢與擴(kuò)增產(chǎn)能的本錢。如前者較高，則應(yīng)力求非瓶頸設(shè)備間的作業(yè)平衡與提昇瓶頸設(shè)備的效率，以降低半成品的數(shù)量。雖然半成品存貨有助於達(dá)成生產(chǎn)平衡，但半成品存貨的需求也顯示生產(chǎn)系統(tǒng)本身不平衡的事實。因此為達(dá)成真正的系統(tǒng)平衡，我們應(yīng)首先深入了解現(xiàn)有系統(tǒng)之半成品存貨的數(shù)量，而後致力於以下分析工作：是否已採取必要的降低準(zhǔn)備時間的手段？是否可以進(jìn)一步減少生產(chǎn)批量的規(guī)模？是否可以減少糸統(tǒng)的不確定性？是否在生產(chǎn)系統(tǒng)中有效的建立各種焦點(diǎn)小工廠？生產(chǎn)線上的產(chǎn)品是否連續(xù)流動？加工順序是否一致？是否已建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序與作業(yè)時間？是否致力於消除瓶頸設(shè)備的限制？以上的分析與改善工

34、作是無止境的，雖然生產(chǎn)系統(tǒng)平衡的理想不易達(dá)成，但不斷的改善與追求平衡，則是高產(chǎn)出製造管理的目標(biāo)。九生產(chǎn)與存貨控制生產(chǎn)與存貨控制是製造業(yè)花費(fèi)心力最多的一環(huán)，但也是成就最少的一環(huán)。如何使用正確的生產(chǎn)與存貨控制方法，經(jīng)常困擾廠商；原因之一是市面上流行太多的術(shù)語：拉的系統(tǒng)pull system，推的系統(tǒng)push system，看板制度kanban system，及時系統(tǒng)JIT，零庫存zero inventory，無庫存生產(chǎn)stockless production，豊田生產(chǎn)系統(tǒng)Toyota production system，物料需求計畫MRP，製造資源規(guī)劃MRP，最正確生產(chǎn)技術(shù)OPT。這些流行的制度，

35、在不同的企業(yè)實施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難。在高產(chǎn)出製造管理環(huán)境下，生產(chǎn)與存貨控制具有以下特色：產(chǎn)銷合一的運(yùn)作，使計畫的穩(wěn)定性大幅增加，因此在產(chǎn)能均勻荷負(fù)的狀態(tài)下，進(jìn)行平穩(wěn)化生產(chǎn)，這使得生產(chǎn)與存貨控制工作簡化許多。因產(chǎn)品發(fā)展講求零組件的標(biāo)準(zhǔn)化與模組化，這使得零件數(shù)目大幅減少，並降低製程的複雜度，使得生產(chǎn)與存貨控制工作較易進(jìn)行。因縮短生產(chǎn)前置時間與採小批量生產(chǎn)，這使得修改主日程計畫的需求大幅降低，此舉有助於穩(wěn)定生產(chǎn)計畫。另外生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定與平衡certainty & balance，也使計畫與控制工作較單純化。在高產(chǎn)出製造管理環(huán)境下，規(guī)劃生產(chǎn)與存貨控制需特別重視以下三要項：1.以直

36、接與透明的方式建立生產(chǎn)與存貨控制系統(tǒng)生產(chǎn)與存貨控制系統(tǒng)應(yīng)有明確且易於了解的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)計畫，以及衍生出來的物料需求計畫，產(chǎn)能需求計畫，生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。直接與透明的好處在於易於溝通與控制。2.完整的製造計畫與控制系統(tǒng)高產(chǎn)出製造管理的製造計畫與控制系統(tǒng)如圖10包括三個部份，第一個部份是整個系統(tǒng)的前導(dǎo)Front End，它設(shè)訂生產(chǎn)的方向與目標(biāo)，其中包括依據(jù)企業(yè)經(jīng)營計畫而來的生產(chǎn)計畫，以及更詳細(xì)的依產(chǎn)品別而產(chǎn)生的主生產(chǎn)排程MPS。前導(dǎo)部份計畫的產(chǎn)生，必須與公司其它相關(guān)部門有充分的配合，以確保其可行性。第二個部份則是系統(tǒng)的主體Engine，主要的內(nèi)容是物料需求計

37、畫與產(chǎn)能的細(xì)部規(guī)劃，目的是要使前導(dǎo)部份的計畫得以執(zhí)行、第三個部份則是系統(tǒng)的後部Back End，它扮演執(zhí)行與控制製造計畫與控制系統(tǒng)的各項計畫，因此詳細(xì)的工作排程與採購行動是重點(diǎn)。豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)尤其強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)平穩(wěn)化，因此其主生產(chǎn)排程以能滿足生產(chǎn)計畫的平均生產(chǎn)速率來描述，物料需求部份則以現(xiàn)場看板來傳遞需求資訊。由於豐田生產(chǎn)理念適合於少樣多量的生產(chǎn)型態(tài)，因此與以MRP為核心的製造計畫控制系統(tǒng)可以相輔相乘。事實上，一旦高產(chǎn)出製造的各項要求都能達(dá)成之際，以上製造計畫與控制系統(tǒng)也將以平穩(wěn)化，連續(xù)流動，以及極小的生產(chǎn)批量與WIP方式進(jìn)行生產(chǎn) 。3.不斷的改進(jìn)製造計畫與控制系統(tǒng)改進(jìn)措施包括：不斷的縮短主生產(chǎn)排程

38、的時間單位大小time buckets)。作業(yè)排程之焦點(diǎn)單位focused departments為對象，取代傳統(tǒng)以機(jī)器為排程對象。重視及時供應(yīng)管理，建立物料追蹤與控制的資訊系統(tǒng)。圖10製造計畫與控制系統(tǒng)十、庫存管理最近幾年生產(chǎn)管理界流行的新觀念認(rèn)為庫存是邪惡的。人們認(rèn)為庫存不但增加本錢，同時也掩飾了許多生產(chǎn)線上的缺失。但是庫存難道沒有正面的貢獻(xiàn)嗎？我們知道成品庫存有助於提昇顧客服務(wù)水準(zhǔn)，半成品庫存有助於提昇生產(chǎn)效率，採購較多的原料，有助於獲得較大的折扣；這些都是傳統(tǒng)生產(chǎn)制度採用庫存的原因。但是也因為這些原因，才造成許多企業(yè)累積大量庫存的藉口。高產(chǎn)出製造管理的理念認(rèn)為，降低庫存必須由造成庫存的

39、原因著手。例如造成成品庫存的原因是顧客服務(wù)，則我們可以減少生產(chǎn)的前置時間，來提昇顧客服務(wù)水準(zhǔn)。造成半成品庫存的原因是生產(chǎn)效率則我們可以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間來提昇生產(chǎn)效率。造成原料庫存過多的原因是採購折扣，則我們可以加強(qiáng)供應(yīng)商管理，集中於少數(shù)供應(yīng)商，以獲得較大的採購折扣。如果庫存是生產(chǎn)績效不彰的結(jié)果，那麼前述的高產(chǎn)出製造管理關(guān)鍵成功要素，將具有降低庫存的效果，例如：生產(chǎn)與行銷的密切合作，將使傳統(tǒng)以庫存緩衝產(chǎn)銷不平衡的需求消失。良好的產(chǎn)品開發(fā)，不但減少設(shè)計變更的問題，同時標(biāo)準(zhǔn)化的零組件，也可減少庫存。生產(chǎn)前置時間與生產(chǎn)批量的減少，對於降低庫存有很大的效果。減少不確定因素與致力生產(chǎn)平衡，使得傳統(tǒng)以庫存來

40、緩衝工作站的手段，不再具有意義。良好的生產(chǎn)與存貨控制，有助於建立明確的物料需求計畫，使得平安庫存的需求大幅降低。傳統(tǒng)降低庫存的方法，往往犯了治標(biāo)不治本的毛病。如果僅用強(qiáng)制的手段降低庫存，則庫存本錢勢必轉(zhuǎn)嫁至它處，對生產(chǎn)績效絲毫沒有貢獻(xiàn)。圖11顯示降低庫存必須付出降低服務(wù)品質(zhì)的代價，而提昇服務(wù)品質(zhì)，恐將又走回增加庫存的老路，如此翻來覆去，永無改善之日。另一種降低庫存常犯的毛病，就是將庫存移轉(zhuǎn)到其它地方，例如中心工廠將庫存移轉(zhuǎn)到衛(wèi)星工廠，倉庫將庫存移轉(zhuǎn)到生產(chǎn)線，工廠將庫存移轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。這種減少一處庫存，而使另一處庫存增加，使得傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)，對於降低庫存幾乎束手無策。以管理的手段來降低庫存，也經(jīng)常為

41、企業(yè)界所採用。例如高層主管下達(dá)降低庫存的政策，往往庫存水準(zhǔn)也會配合政策而下降，然而生產(chǎn)系統(tǒng)由別處為此付出更多的代價，包括生產(chǎn)效率降低，服務(wù)品質(zhì)惡化，更多的物料追蹤與控制人員，更多的趕工人員。更令人喪氣的是，當(dāng)降低庫存不再是企業(yè)的重要政策時，庫存水準(zhǔn)又立刻恢復(fù)到以前的水準(zhǔn)。高產(chǎn)出製造管理則強(qiáng)調(diào)採取治本的方法。首先了解目前的庫存水準(zhǔn)以及庫存產(chǎn)生的地方，而後就企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)況，考慮各項限制例如需求的季節(jié)變動，物料來源的穩(wěn)定，瓶頸產(chǎn)能，決定合理的庫存水準(zhǔn)。接下來的步驟包括：建立降低庫存的工作團(tuán)隊，建立降低庫存的階段性目標(biāo)，比較目標(biāo)與現(xiàn)況的差距，並發(fā)覺造成差距的原因，衡量高產(chǎn)出製造管理的關(guān)鍵成功因素，是否正

42、確的被執(zhí)行，其與庫存水準(zhǔn)的關(guān)聯(lián)，擬訂降低庫存的方案，並做本錢分析，以確定合理的經(jīng)濟(jì)效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫存的計畫，並加以執(zhí)行，確保新的庫存水準(zhǔn)能在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中正常運(yùn)作。低的庫存水準(zhǔn)差勁的顧客服務(wù)高的庫存水準(zhǔn)良好的顧客服務(wù)任務(wù)降低庫存任務(wù)提高顧客服務(wù)水準(zhǔn)圖11傳統(tǒng)的庫存與顧客服務(wù)水準(zhǔn)的改善循環(huán)十一、應(yīng)變性在快速變遷的企業(yè)環(huán)境，一個良好的生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備相當(dāng)程度的應(yīng)變性，因此良好的應(yīng)變能力也是高產(chǎn)出製造管理的關(guān)鍵成功要素。如何定義一個生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性一直是困擾經(jīng)理人的問題。一般來說，當(dāng)企業(yè)對生產(chǎn)的需求有所改變，而原來的生產(chǎn)系統(tǒng)依然適用，則我們說此生產(chǎn)系統(tǒng)有很高的應(yīng)變性。在高產(chǎn)出

43、製造管理，我們要求生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)具備能適應(yīng)產(chǎn)品種類變化的彈性Flexibility，以及具備能適應(yīng)產(chǎn)量變化的可塑性Modularity。1.彈性問題探討Flexibility生產(chǎn)的彈性乃建立於小的生產(chǎn)批量，多功能員工，通用型機(jī)具，以及群組佈置的焦點(diǎn)小工廠群focused factories。採小批量生產(chǎn)有助於快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)品種題，因生產(chǎn)的準(zhǔn)備時間已被大量削減，故仍可維持較高生產(chǎn)效率。多功能員工的培訓(xùn)，是達(dá)到生產(chǎn)彈性化的重要條件。國家鋼鐵公司National Steel將原有78種的工作分類，整合為16種，擴(kuò)大了每一職位的工作內(nèi)容。幾年後，國家鋼鐵公司無論在效率、品質(zhì)、利潤上皆有顯著的提昇。多功能員工不

44、但能適應(yīng)產(chǎn)品型態(tài)的轉(zhuǎn)換，同時對於工作品質(zhì)的維護(hù)以及溝通都有諸多助益。在購置通用型機(jī)具時應(yīng)慎重分析，假設(shè)增加設(shè)備的功能，所付出的額外本錢與對生產(chǎn)彈性的貢獻(xiàn)，其本錢效益是否值得？經(jīng)理人必須認(rèn)知，為提高彈性是必須付出代價。至於如何平衡彈性與本錢，就必須仰賴經(jīng)理人的經(jīng)驗與理性的本錢效益分析?？伤苄詥栴}探討Modularity為因應(yīng)產(chǎn)量變化的需求，因此產(chǎn)量亦應(yīng)具可塑性。一般而言，產(chǎn)能的可塑性包括設(shè)備調(diào)整的可塑性，工作分配的可塑性，以及生產(chǎn)時間安排的可塑性。有關(guān)設(shè)備調(diào)整的可塑性，強(qiáng)調(diào)在佈置安排上使各焦點(diǎn)部問focused department能夠快速的擴(kuò)張或縮減，以採中心通道方式佈置Spine appro

45、ach layout為最理想。工作分配的可塑性，必須基於多功能員工的前題，以型佈置方式，使得工作分配具有較高的彈性，可隨時調(diào)整，因應(yīng)產(chǎn)出率變化的要求。單班生產(chǎn)，雙班生產(chǎn)，24小時生產(chǎn)其產(chǎn)能均有所不同，生產(chǎn)時間安排的可塑性即指以工作排程的調(diào)整來控制產(chǎn)能的變化。改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的步驟至目前為止，並無一定的方法可以設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性，所謂適當(dāng)?shù)膽?yīng)變性，也必須借助經(jīng)理人的經(jīng)驗來判斷。此處我們提出可以改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的根本步驟：評估目前生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)的應(yīng)變性，指出有礙彈性與可塑性的作業(yè)與設(shè)計障礙。指出期望的彈性與可塑性，並建立明確的目標(biāo)。提出可以達(dá)成彈性與可塑性目標(biāo)的可行方案。評估與選擇可行方案。將

46、可行方案轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨?，並獲得組織的協(xié)助。執(zhí)行計畫，檢討成果，並建立下一期改善的目標(biāo)。十二、品質(zhì)品質(zhì)是過去五年企業(yè)界最熱門的話題，上至政府，下至個別企業(yè)，無不主張?zhí)釙N品質(zhì)，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)昇級，以及提高市場競爭力的關(guān)鍵因素。雖然品質(zhì)意識已超乎時尚，而深值人心，但許多企業(yè)仍然不是完全了解品質(zhì)的真義，也不知應(yīng)如何正確的衡量品質(zhì)。認(rèn)識品質(zhì)日本對品質(zhì)的定義：品質(zhì)就是顧客的口碑；美國人對品質(zhì)的詮釋：品質(zhì)就是生產(chǎn)符合規(guī)格的產(chǎn)品。事實上以上兩種定義都不甚完整，前者沒有說明何謂顧客的口碑，後者並不保證符合規(guī)格就能令顧客滿意。如果我們能將以上兩種定義綜合起來，那麼一個完整的品質(zhì)定義就出現(xiàn)了：品質(zhì)就是生產(chǎn)符合顧客

47、需求的產(chǎn)品。一般而言顧客對產(chǎn)品品質(zhì)的認(rèn)知包含以下幾項：產(chǎn)品主要功能性質(zhì)產(chǎn)品特色產(chǎn)品交貨時的完美程度產(chǎn)品壽命期間使用時的可靠度產(chǎn)品壽命期間的可用性產(chǎn)品售後服務(wù)產(chǎn)品美觀程度顧客的口碑要了解品質(zhì)，必須要了解何謂品質(zhì)控制、品質(zhì)保證，以及全面品管、品質(zhì)控制探討應(yīng)如何設(shè)計產(chǎn)品與製程，以生產(chǎn)符合顧客需求的產(chǎn)品。因此品質(zhì)是無法以檢驗方式達(dá)成，品質(zhì)也無法製造出來，只有透過設(shè)計與製程規(guī)劃才能確保品質(zhì)。如果說品質(zhì)控制是生產(chǎn)前的品質(zhì)設(shè)計與規(guī)劃，那麼品質(zhì)保證是指在生產(chǎn)過程與銷售服務(wù)過程中，確保設(shè)計的品質(zhì)得以實現(xiàn)。至於全面品管乃結(jié)合品質(zhì)管制與品質(zhì)保證，使品質(zhì)活動成為全公司各階層的使命，高產(chǎn)出製造管理強(qiáng)調(diào)的是全面品管的精神

48、。在過去的製造管理觀念，認(rèn)為高品質(zhì)即是高本錢，因此不願為提昇品質(zhì)付出過多的本錢，而有所謂的適度的不良率觀念?，F(xiàn)代因消費(fèi)者對於品質(zhì)的本錢不再昂貴，由圖12，我們可看出現(xiàn)代的品質(zhì)本錢關(guān)係曲線已不斷的向右移動，因此最低本錢點(diǎn)的品質(zhì)不斷提高。品質(zhì)的本錢，一般可由以下四項本錢組成：預(yù)防本錢檢驗本錢內(nèi)部失敗本錢外部失敗本錢其中內(nèi)部與外部失敗本錢佔全部品質(zhì)本錢的6090。在高產(chǎn)出製造管理特別重視預(yù)防本錢的投入，因為它的投入效益最大，且可產(chǎn)生品質(zhì)本錢關(guān)係曲線右移的效果。高產(chǎn)出製造管理的理念是高品質(zhì)即是低本錢。圖12過去與現(xiàn)代的品質(zhì)本錢關(guān)係曲線十三、維護(hù)管理在過去，企業(yè)對於維護(hù)管理存有錯誤觀念，以為維護(hù)費(fèi)用支出

49、只會增加本錢，因此主張儘量減少維護(hù)支出。在這樣的觀念下，維護(hù)工作僅止於對故障設(shè)備的修復(fù)，而毫無預(yù)防保養(yǎng)，人員訓(xùn)練的投資，造成機(jī)器設(shè)備經(jīng)常故障，妨礙生產(chǎn)工作的進(jìn)行。維護(hù)管理並不僅是一種增加保障，它也是高產(chǎn)出製造系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素之一。我們知道如果機(jī)器設(shè)備經(jīng)常發(fā)生故障，則生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性與平衡都發(fā)生失調(diào)，庫存水準(zhǔn)也會因此面上昇。因此良好的維護(hù)管理、防止故障發(fā)生，是一項重要的管理決策。一般而言，生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)管理可分為以下五個層次：層次一：故障修復(fù)Breakdown Maintenance層次二：定期維護(hù)Rontine Maintenance層次三：調(diào)整維護(hù)Corrective Maintenanc

50、e層次四：預(yù)防維護(hù)Preventive Maintenance層次五：預(yù)先維護(hù)Predictive Maintenance傳統(tǒng)的維護(hù)管理僅止於層次一，但高產(chǎn)出製造管理則重視層次二、三、四、五。定期維護(hù)執(zhí)行定期保養(yǎng)與零件更換；調(diào)整維護(hù)以測量校正來提昇機(jī)器性能與製造品質(zhì)；預(yù)防維護(hù)採定期檢測，以消除未來可能的故障為目的；預(yù)先維護(hù)則以連續(xù)的偵測機(jī)器作業(yè)，並由一些徵候判斷可能引發(fā)的問題，並預(yù)先加以排除。高產(chǎn)出製造管理並強(qiáng)調(diào)將層次三、四、五的維護(hù)責(zé)任，移轉(zhuǎn)給作業(yè)人員，經(jīng)由工作豐富化與訓(xùn)練，使作業(yè)人員主導(dǎo)維護(hù)保養(yǎng)作業(yè)。如為自動化機(jī)具，則有專責(zé)維護(hù)人員負(fù)責(zé)各層次的維護(hù)工作。在高產(chǎn)出製造管理所強(qiáng)調(diào)有關(guān)維護(hù)管理的

51、根本原則使用具高可靠度的設(shè)備。對於瓶頸機(jī)具或關(guān)鍵性機(jī)具，一定備有替代機(jī)具。選擇以模組化設(shè)計的機(jī)具，便於維護(hù)。及時替換過時的設(shè)備。加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提昇維修人員的技術(shù)水準(zhǔn)。對於自動化機(jī)具，儘量採用專家偵測系統(tǒng)，以預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題。保持整潔的工作環(huán)境。建立電腦化的維護(hù)管理制度。對每一個機(jī)具的維修記錄,建立資料庫，便於分析診斷。良好的維護(hù)零件之庫存管理。維護(hù)單位與工程單位的良好合作，可使維護(hù)人員在事前即可獲得機(jī)具性能，使用情形等資料，便於日後維護(hù)工作之進(jìn)行。建立維護(hù)專業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中的關(guān)鍵地位。十四、物料流程要研究物料流程，首先必須要知道是什麼樣的物料what，什麼時候when，從那裡流動到那裡where，以

52、及為什麼要流動why。只有在我們澈底瞭解以上問題後，我們才有能力知道物料流動需求，以及現(xiàn)行的物料流程是否合理。物料流動需求是規(guī)劃物料搬運(yùn)系統(tǒng)的最重要資訊。然而依據(jù)長的前置時間，大的批量，高的半成品庫存，以及零散的設(shè)備佈置，所建立的物料流動需求，縱然規(guī)劃一個很有效率的物料搬運(yùn)系統(tǒng)也無所助益。因此在高產(chǎn)出製造管理，認(rèn)為必須先建立正確且有效率的物料流動需求，而後再求規(guī)劃物料搬運(yùn)系統(tǒng)。要建立有效率的物流動需求，必須要先質(zhì)疑目前的物料流動情形，例如： 1.這項物料移動是否必要？ 2.這項物料移動可否簡化？ 3.每項物料移動的數(shù)量可否增減？ 4.可否調(diào)整佈置，以減少移動距離？ 5.可否將加工作業(yè)與物料流動

53、合而為一？ 6.物料之收發(fā)位置是否合理？數(shù)量有否短缺？ 7.製程的變化頻率之多寡？ 8.物料移動路徑是否具彈性？ 9.現(xiàn)行物料流動需求是否具彈性？彼此間獨(dú)立程度如何？ 10.物料流動的順序可否改變？ 11.是否物料本身具有某種特殊性，造成移動的必要性？ 12.是否有何特殊物料流動需求必須加以考慮？當(dāng)我們對以上問題一一加以探討，我們就有能力建立正確的物料流動需求。(一)設(shè)計連續(xù)型物料流動製造系統(tǒng)的根本原則將物料搬運(yùn)設(shè)備以及單位運(yùn)送量標(biāo)準(zhǔn)化，以提昇搬運(yùn)系統(tǒng)效率。如工作站間存在間歇性物料流動情形，可考慮將兩站作業(yè)合一。前後兩站間之物料搬運(yùn)程序使其儘量簡化。整合物料搬運(yùn)系統(tǒng)與加工系統(tǒng)，簡化工件上下工作

54、站的問題。如果物料搬必須涉及人力，則應(yīng)力求工作簡化以符合動作經(jīng)濟(jì)的原則。在符合經(jīng)濟(jì)的原則下，儘量以自動化搬運(yùn)來取代人力。應(yīng)重視空間運(yùn)用的效率。物料流動與資訊流動同步。(二)建立有效率的物料搬運(yùn)系統(tǒng)程序必須在高產(chǎn)出製造管理的各項關(guān)鍵成功因素均已合理化後，再透過新的物料流動需求，來建立物料搬運(yùn)系統(tǒng)，其步驟如下：定義物料搬運(yùn)系統(tǒng)的目標(biāo)與範(fàn)圍。在高產(chǎn)出製造管理理念下，建建立物料流動需求。提出能滿足物料流動需求的各類物料搬運(yùn)系統(tǒng)方案。評估與選擇最正確物料搬運(yùn)系統(tǒng)方案。發(fā)展實施方案，並獲得上級的支持。執(zhí)行、檢討與改進(jìn)。十五、物料追蹤與控制高產(chǎn)出製造管理之物料追蹤與控制系統(tǒng)具有以下特色：高產(chǎn)出製造管理強(qiáng)調(diào)連

55、續(xù)流程，因此需要有及時反應(yīng)的物料追蹤與控制系統(tǒng)加以搭配。高產(chǎn)出製造管理對於物料追蹤與控制僅針對進(jìn)出焦點(diǎn)部門之際，因此較傳統(tǒng)方式為單純。及時反應(yīng)的物料追蹤與控制系統(tǒng)亦包含供應(yīng)商。充分利用自動識別系統(tǒng)以及電子資料處理等技術(shù)，來達(dá)成及時反應(yīng)的目的。高產(chǎn)出製造管理的物料追蹤與控制系統(tǒng)與傳統(tǒng)製造系統(tǒng)的最大差異在於反應(yīng)時間。前者以分秒間的時間及時處理變動，反應(yīng)最新情形，而後者則往往拖延數(shù)日。下表顯示兩者的差異。表二物料追蹤與控制系統(tǒng)的反應(yīng)時間功能高產(chǎn)出製造管理的反應(yīng)時間傳統(tǒng)製造系統(tǒng)的反應(yīng)時間通知供應(yīng)商有關(guān)訂單之變更以電子通訊傳遞變動資訊數(shù)秒郵寄更正之訂單數(shù)週接收物料之記錄以自動識別系統(tǒng)自動輸入數(shù)秒對照採購

56、訂單與接收傳票後，再以人工輸入數(shù)週檢驗接收之物料透過供應(yīng)管理系統(tǒng)建立供應(yīng)商的品質(zhì)保證制度免接收接驗現(xiàn)場抽驗或全數(shù)檢驗數(shù)日物料由倉庫送至生產(chǎn)線以自動識別系統(tǒng)及時反應(yīng)數(shù)分鐘以領(lǐng)料單與工作單做為輸入之依據(jù)數(shù)日半成品由焦點(diǎn)工作站送至下一個焦點(diǎn)工作站採小批量與連續(xù)流動方式，利用自動識別系統(tǒng)追蹤半成品的位置數(shù)分鐘以較大批量方式進(jìn)行生產(chǎn)，僅能由完工之工作單反應(yīng)半成品過去的情況數(shù)日通知客戶已完成訂單以電子通訊及時傳遞完工資訊數(shù)分鐘將完成品運(yùn)送至客戶處數(shù)週十六、人力資源依據(jù)多項調(diào)查分析顯示，人皆有追求自我發(fā)展與成就感的動機(jī)，人也皆希望能有機(jī)會一展所長，充分發(fā)揮。因此工作環(huán)境能否激發(fā)員工的上進(jìn)心，就成為主要影響因

57、素。高產(chǎn)出製造管理中須藉由員工強(qiáng)烈追求成就的動機(jī)，方能實現(xiàn)，同樣的員工也必須在高產(chǎn)出的工作環(huán)境下，才有機(jī)會一展所長。高產(chǎn)出製造管理的工作環(huán)境應(yīng)具備兩項特色：以教育訓(xùn)練手段，來達(dá)成員工發(fā)展的目的，並利用工作輪調(diào)及經(jīng)常分派新任務(wù)，使員工得到更多發(fā)展及學(xué)習(xí)的機(jī)會；培養(yǎng)互信互賴的氣氛以及能激勵員工發(fā)揮工作潛能的環(huán)境。員工發(fā)展的內(nèi)容包括：1.理念的發(fā)展。2.一般知識與技能的發(fā)展。3.專業(yè)技能的發(fā)展。製造管理理念的發(fā)展，目的在於培養(yǎng)全體員工的共識，以為未來溝通的基礎(chǔ)。要推行高產(chǎn)出製造管理，必須全體員工均了解高產(chǎn)出製造管理的理念。一般知識與技能的發(fā)展包括：1.與組織有關(guān)的一般知識公司的內(nèi)部組織的一般知識製造

58、作業(yè)所涉及的技術(shù)製程、產(chǎn)品、市場、消費(fèi)者的介紹市場競爭與競爭對手公司的強(qiáng)、弱點(diǎn)與機(jī)會、挑戰(zhàn)。2.與營運(yùn)有關(guān)的一般知識 問題分析與解決方法計畫、管理、與控制如何降低本錢如何提昇品質(zhì)創(chuàng)造力與溝通技巧電腦與資訊十七、工作團(tuán)隊在動態(tài)的生產(chǎn)環(huán)境下，為達(dá)到系統(tǒng)的一致性，必須系統(tǒng)中各成員有共識，以工作團(tuán)隊方式運(yùn)作。生產(chǎn)系統(tǒng)的主要成員包括：供應(yīng)商、製造商、與顧客。雖然合則兩利，分則兩害的道理，大家都已熟知，惟在運(yùn)作中組織仍充滿了矛盾與利害衝突。因此勞資對立、顧客抱怨及唯利是圖的供應(yīng)關(guān)係，充滿於整個企業(yè)環(huán)境。高產(chǎn)出製造管理的高階經(jīng)理，深知要建立工作團(tuán)隊，必須要有以下共識：1.企業(yè)的敵人是競爭對手，而非自己的員工

59、、顧客，與供應(yīng)商。2.必須要員工、顧客與供應(yīng)商攜手合作才有可能實現(xiàn)高產(chǎn)出製造管理。3.必須消除組織內(nèi)部的矛盾與對立現(xiàn)象。一與供商建立親密關(guān)係以期盼與顧客建立親密關(guān)係的心態(tài)，去與供應(yīng)商建立同樣親密關(guān)係。高產(chǎn)出製造管理以下面方式與供應(yīng)商建立親密關(guān)係：1.在充分溝通與互信的基礎(chǔ)，建立友誼關(guān)係。2.選擇有限的供應(yīng)商。3.雙方發(fā)展長期互利的關(guān)係。4.雙方共同致力於提昇品質(zhì)與降低本錢的工作。5.將供應(yīng)商納入生產(chǎn)體係。6.雙方均認(rèn)知穩(wěn)定與及時供應(yīng)是互利的。二組織內(nèi)部的合作組織內(nèi)部各部門應(yīng)充分協(xié)調(diào)合作，例如產(chǎn)品發(fā)展團(tuán)隊就應(yīng)包括生產(chǎn)、行銷、設(shè)計、製程規(guī)劃、採購等人員組成工作團(tuán)隊。高產(chǎn)出製造管理的許多關(guān)鍵成功因素

60、，均涉及許多部門的業(yè)務(wù)，除非建立共識，以團(tuán)隊方式進(jìn)行，否則績效難以顯現(xiàn)。三如何發(fā)展工作團(tuán)隊高產(chǎn)出製造管理建議以下發(fā)展團(tuán)隊的程序：1.拔舉領(lǐng)導(dǎo)人。2.選擇團(tuán)隊成員。3.建立共識與目標(biāo)。4.發(fā)展合作關(guān)係。5.擬訂工作計畫。6.由成功的執(zhí)行計畫而建立更親密團(tuán)隊關(guān)係。領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊發(fā)展的關(guān)鍵人物，領(lǐng)導(dǎo)人的理想將反映在整個團(tuán)隊的目標(biāo)。當(dāng)然選擇適當(dāng)?shù)膱F(tuán)員，也是必要的條件。建立共識包括：共同的看法、共同的價值觀、共同的期望、共同的信念、共同的責(zé)任，與共同分享成果。發(fā)展合作關(guān)係的目的，是為培養(yǎng)團(tuán)隊默契與合作經(jīng)驗。最後執(zhí)行計畫，並由分享成功的果實中，建立更堅強(qiáng)的團(tuán)隊關(guān)係。十八、簡單化一個系統(tǒng)是否簡單，完全因人而異