2011年佳兆業(yè)戰(zhàn)略梳理研討會

1、致：佳兆業(yè)佳兆業(yè)梳理研討會To protect theand proprietary information includedhis material, it may notbe disclosed or provided to any third parties without the approval ofHewitt.研討會議程2時間研討會議程研討方式5月14日（9:0018:00）14:0014:05佳兆業(yè)佳兆業(yè)14:0514:35佳兆業(yè)項目模塊調(diào)研分析總結怡安翰14:3515:10佳兆業(yè)關鍵議題分析怡安翰15:1016:00分組：三年五百億對規(guī)模擴張、標準化管理、快速周轉、資源整合等

2、關鍵議題的要求佳兆業(yè)分組研討及匯報16:00-17:00佳兆業(yè)關鍵舉措分析怡安翰17:00-18:25分組：三年五百億對拓展、產(chǎn)品、設計、成本、招投標、計劃、人力等關鍵舉措要求佳兆業(yè)分組研討及匯報18:25-18:30研討會總結怡安翰、佳兆業(yè)研討會目的及產(chǎn)出問：佳兆業(yè)各專業(yè)已圍繞建立了明確想做該做的行動計劃么？答：持保守或意見的人超過50%能做可做敢做3舉措舉措需緊緊圍繞展開需要有多層地圖次戰(zhàn)術作支撐采取什么具體舉措？有所為有所不為“財務、客戶、營運、學習與成長”各層如何支撐佳兆業(yè)制定了清晰的目標，但有的組織機構及員工對如何達到500億目標呢？所己應作什么清晰么？自研討會的注意事項9:00A.

3、M.-15:00P.M.公司層面充分辯論開心今天要開心發(fā)散思維今天不追求完美4研討會議程5時間研討會議程研討方式5月14日（9:0018:00）14:0014:05佳兆業(yè)佳兆業(yè)14:0514:35佳兆業(yè)項目模塊調(diào)研分析總結怡安翰14:3515:10佳兆業(yè)關鍵議題分析怡安翰15:1016:00分組：三年五百億對規(guī)模擴張、標準化管理、快速周轉、資源整合等關鍵議題的要求佳兆業(yè)分組研討及匯報16:00-17:00佳兆業(yè)關鍵舉措分析怡安翰17:00-18:25分組：三年五百億對拓展、產(chǎn)品、設計、成本、招投標、計劃、人力等關鍵舉措要求佳兆業(yè)分組研討及匯報18:25-18:30研討會總結怡安翰、佳兆業(yè)匯總：

4、佳兆業(yè)在發(fā)展、組織管控與上主要存在五個方面問題一：佳兆業(yè)“三年五百億”的目標缺乏相應的戰(zhàn)術配合1“三年五百億”的目標非常清晰，但達成的關鍵議題（規(guī)模擴張、標準化、快速周轉等）需進一步明確和梳理2實現(xiàn)目標的關鍵舉措不明確，同時關鍵舉措相互之間缺乏在同一目標下的協(xié)同問題二：佳兆業(yè)現(xiàn)有組織能力不完善，較難滿足“三年五百億”的需求1機會型業(yè)務拓展方式，缺乏在目標的指導下制定相應的規(guī)劃2產(chǎn)品標準化程度不夠，影響項目的快速以及規(guī)模的快速擴張3設計進度及質(zhì)量影響整個開發(fā)環(huán)節(jié)，延遲快速開發(fā)及銷售4招投標管理及成本控制還需，才能實現(xiàn)規(guī)模與利潤并進問題三：管控模式不能有效匹配發(fā)展1業(yè)務發(fā)展不同階段對管控模式要求不

5、一樣，現(xiàn)在缺乏明確的管控原則及發(fā)展思路2總部/區(qū)域/城市公司各級組織的定位不清晰，導致組織有一定程度的紊亂狀況3總部對城市公司的管控模式缺乏定性及定量判斷標準，造成管控模式出現(xiàn)一刀切，缺乏定制化4對價值鏈中各環(huán)節(jié)的職能在各級組織的角色及職責分配尚未形成明確的劃分，各環(huán)節(jié)職能下放或集中界定不清問題四：組織結構不能有效支撐實現(xiàn)1組織結構變化較快，雖然有利于快速反應，但對于未來的規(guī)模擴張不利于管理體系與組織能力的沉淀2現(xiàn)有組織結構支撐了佳兆業(yè)前期的快速發(fā)展，但在規(guī)模擴張、標準化、資源整合、快速周轉的要求3現(xiàn)有組織結構的變化缺乏主動性管理，無法匹配佳兆業(yè)未來管控模式的發(fā)展以及對各級組織的要求4現(xiàn)有組織

6、結構中的職能水平和范圍未來發(fā)展對組織能力的要求問題五：不能有效支持實現(xiàn)1培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務發(fā)展的要求2人力資源組織方式及能力偏向職能導向，及業(yè)6務導向調(diào)研分析：目前佳兆業(yè)具有清晰明確的三年發(fā)展從整體來看，佳兆業(yè)自上而下對未來三年發(fā)展具為清晰明確的認識，超過八成的總部和下屬公司的調(diào)研對象均認為三年發(fā)展清晰，發(fā)展方向明確對于三年發(fā)展，下屬公司比總部認識更明確，對于的理解更總部中有16%選擇為清晰，其中“說不清楚” ，說明一部分調(diào)研對象對于公司未來發(fā)展還是比較模糊7選項小計比例A.非常同意5223.6%B.同意13661.8%C.說不清楚2812.7%D.不同意41.8%E.非常不同意00%下屬公司

7、選項小計比例A.非常同意6726.5%B.同意13754.2%C.說不清楚4015.8%D.不同意93.6%E.非常不同意00%集團總部集團戰(zhàn)略目標清晰度有較選項小計比例A.非常同意11925.2%B.同意27357.7%C.說不清楚6814.4%D.不同意132.7%E.非常不同意00%集團總體調(diào)研分析：佳兆業(yè)在清晰的目標下缺乏相應的行動計劃及改善計劃總體來看，自上而下對于總部的各專業(yè)為了支撐的發(fā)展是否有明確的改善和行動計劃有著反面的，超過一半的被調(diào)研者選擇“不同意”或者“說不清楚”總部和下屬公司在結果上具有一致的選擇，但是下屬公司持否定意見的人高于整體，表明了下屬公司在對各專業(yè)能力的發(fā)揮上

8、有著的不確定意見8選項小計比例A.非常同意146.4%B.同意8538.6%C.說不清楚8036.4%D.不同意3917.7%E.非常不同意20.9%下屬公司集團總部選項小計比例A.非常同意218.3%B.同意11143.9%C.說不清楚8935.2%D.不同意3112.3%E.非常不同意10.4%集團戰(zhàn)略措施明確度選項小計比例A.非常同意357.4%B.同意19641.4%C.說不清楚16935.7%D.不同意7014.8%E.非常不同意30.6%集團總體調(diào)研分析：具備清晰的目標，但缺乏性思維布局及目標實現(xiàn)路徑9訪談結果分析：中及下屬公司高管普遍認為目前佳兆業(yè)雖然制定了明確的目標，但對于如何

9、實現(xiàn)目標則缺 乏明確的策略實施和行動計劃，包括 實現(xiàn)目標的關鍵行動計劃和策略、以及價值鏈各個環(huán)節(jié)如何配合、實施等，都尚未得到明確，目標的實施缺乏 有效的戰(zhàn)術配合受訪者職級主要觀點高層“現(xiàn)在還是機會型的拓展，沒有很好的規(guī)劃，區(qū)域擴張沒有理性的分析和投資模型“要對自己有一個清晰的定位，快速擴張路徑的選擇，項目的分布城市和每年擴張的城市要有很好的規(guī)劃，做到有所取舍，考慮全局的平衡“中層“性思維不明確，拿要還是機會主義，沒有一個很好的布局“對的研究不夠透，沒有專門的部門研究，沒有系統(tǒng)性的去研究公司到底需要什么樣的布局“城市的擴張缺乏考慮公司后續(xù)資源的配套，如的跟進“下屬公司高管“的發(fā)展目標不夠堅定，提

10、出目標的時候很進取，但在執(zhí)行過不夠堅定，導致下面的方向很不明確“怎么樣去快速擴張沒有一個很好的策略，的和戰(zhàn)術不匹配，土地和資源的獲取，現(xiàn)在都是由上往下去拿地，這以支撐企業(yè)快速去發(fā)展，下面應主動去尋找“問題一：佳兆業(yè)“三年五百億”的目標缺乏相應配套的戰(zhàn)術配合翰觀察：從總部到個下屬子公目標有清晰的認“怎么樣去快速擴張沒有一個很好的策略，司對三年五百億的的識及較高的認同度，但缺乏對目標和戰(zhàn)術不匹配，土地和資源的獲取“下屬公司高管在各層面的分解，目標實現(xiàn)路徑不明晰；現(xiàn)在只有清晰的目標，而對于如何實現(xiàn)則沒有明確的關鍵舉措和策略規(guī)模擴張快速周轉內(nèi)外部環(huán)境實施分析與目標制定標準化資源整合翰觀察：由于尚未明確

11、實現(xiàn)戰(zhàn)調(diào)研結果：調(diào)研結果發(fā)現(xiàn)，50%的受訪者不清略目標的關鍵議題，因此各級特別是下屬子公司在實施相應的措施時，與目標脫節(jié)的現(xiàn)象較為普遍，包括業(yè)務布局策略、投資模式、產(chǎn)品定位、擴張模式等存在一定的機會主義，無法體楚或者不認為已經(jīng)為目標的實現(xiàn)制定了相應的行動與計劃現(xiàn)目標的導向性。10二：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵舉措不明確，同時關鍵舉措相互之間缺乏在同一目標下的協(xié)同舉措與目標匹配化關鍵議題明確與梳理措施制定舉措定制化擇選一： “三年五百億”的目標非常清晰，但達成 的關鍵議題（規(guī)模擴張、標準化、快速周轉等）需進一步明確和梳理調(diào)研分析：現(xiàn)有組織能力不完善，無法有效支持目標的實現(xiàn)11調(diào)研結果可以發(fā)現(xiàn)，“不同意”

12、選項的比例約為14%，多于同類題目，說明能力仍存在薄弱環(huán)節(jié)，有待強化調(diào)研結果的分布表明，對于組織能力的支持作用的肯定，下屬企業(yè)略低于總部，說明下屬企業(yè)對組織能力無法有效支持目標的實現(xiàn)有著更為深刻的感受；集團中基層選項小計比例A.非常同意3215 1%B.同意9946.7%C.說不清楚5325%D.不同意2511.8%E.非常不同意31.4%選項小計比例A.非常同意410.5%B.同意1744.7%C.說不清楚821.1%D.不同意923.7%E.非常不同意00%集團中層選項小計比例A.非常同意2213.6%B.同意7747.5%C.說不清楚3622.2%D.不同意2616%E.非常不同意10.

13、6%下屬中層選項小計比例A.非常同意00%B.同意133.3%C.說不清楚266.7%D.不同意00%E.非常不同意00%集團高層選項小計比例A.非常同意23.4%B.同意2848.3%C.說不清楚2034.5%D.不同意813.8%E.非常不同意00%下屬高層調(diào)研分析：問卷調(diào)研結果顯示總體認為支撐目標實現(xiàn)的關鍵組織能力包括規(guī)劃、產(chǎn)品標準化、成本控制、采購管理、設計管理、管理等能力12調(diào)研結果分析：自上而下對于能力發(fā)展方向的認知非常清晰且一致，從調(diào)研結果上看，目前支撐目標實現(xiàn)的關鍵要包括：產(chǎn)品標準化、人力資源 管理、規(guī)劃、成本控制、采購管理、設計管理能力等選項小計比例A.規(guī)劃25352 9%B

14、. 項目投資15131.6%C. 產(chǎn)品標準化31565 9%D. 成本控制20242 3%E. 工程管理15332%F.策劃11023%G. 客戶服務367 5%H.管理9519 9%I. 采購管理11924 9%J. 設計管理16233 9%K.管理30864.4%L. 財務管理306 3%M. 信息化管理6313 2%N. 風險控制9820 5%O. 計劃管理10822.6%P. 其他關鍵能力，請補充173.6%調(diào)研分析：訪談過受訪者認為支撐目標實現(xiàn)的關鍵能力包括規(guī)劃能力、產(chǎn)品標準化能力、成本控制、采購管理及設計管理等能力目標的實現(xiàn)需要現(xiàn)有規(guī)模的快速擴張來實現(xiàn)，受訪者普遍認為目前在快速擴張

15、中具有較強的機會型，沒有明確的布局與擴張路規(guī)劃能力來進行徑，缺乏相應的各類措施的制定與實施受訪者普遍認為目前的標準化難度大，支撐目標實現(xiàn)的標準化能力嚴重，包括產(chǎn)品設計、研究、成本控制、銷售等各個環(huán)節(jié)的標準化還不夠清晰，無法促進的快速開發(fā)及目標的實現(xiàn)13受訪者職級主要觀點“目前的標準化難度太大，產(chǎn)品的研究、標準化制約到整個公司發(fā)展的瓶頸，這一塊不僅僅是出幾個文這么簡單，現(xiàn)在標準化程度與規(guī)模的快速擴張不匹配“中層“標準化能節(jié)約的時間，現(xiàn)在還沒有完全做到標準化，目前又想要標準化，又想要品質(zhì)和創(chuàng)新“下屬公司高管“標準化過程在推進，但沒有完全做到，公司還在當建筑師，還在進行創(chuàng)新，糾結于的精品，精品模式不

16、改變，很難實現(xiàn)快速開發(fā)“的標準化還不夠全面，還沒有哪個項目能全面做到標準化，整個業(yè)務流程（成本、銷售等）的標準化還不夠清晰“產(chǎn)品標準化能力受訪者職級主要觀點“現(xiàn)在還是機會型的拓展，沒有很好的規(guī)劃，區(qū)域擴張沒有理性的分析和投資模型“中層“性思維不明確，拿要還是機會主義，沒有一個很好的布局“對的研究不夠透，沒有專門的部門研究，沒有系統(tǒng)性的去研究公司到底需要什么樣的布局“下屬公司高管“如何快速擴張沒有一個很好的策略，和戰(zhàn)術不匹配，土地和資源的獲取，現(xiàn)在都是由上往下去拿地，這以支撐企業(yè)快速去發(fā)展，下面應主動去尋找“戰(zhàn)略規(guī)劃能力調(diào)研分析：訪談過受訪者認為支撐目標實現(xiàn)的關鍵能力包括規(guī)劃能力、產(chǎn)品標準化能力

17、、成本控制、采購管理及設計管理等能力訪談者職級主要觀點采購管理能力受訪者普遍認為現(xiàn)有的戰(zhàn)“現(xiàn)在推行采購，降低了成本，但是增加了風險：時間上不能配合城市公司，采購效益跟不上；三線城市社會配的供方資源較差略采購推行不力；采購過的“過多，遠遠超乎要求；采購本身沒體系，三級公司里面怎么權責不清晰；尚未形成性的分工是沒有的；區(qū)域采購基本上權力收上去了“中層資源整合“性的采購還沒有完成，沒有跨區(qū)域來做”下屬公司高管14設計管理能力訪談者職級主要觀點“成本管理效果很差，沒有很得力的措施，沒有執(zhí)行一票否決權，現(xiàn)在是一邊出圖，一邊施工，成本無法算，常規(guī)成本管理措施中層“成本管理的屬于附屬部門，沒有賦予太多的責任

18、和權利，成本沒有特別高的地位，因為成本很多的權利賦予了采購部下屬公司高管“成本做不到控制非常好，現(xiàn)在是品質(zhì)和成本并重，品質(zhì)甚至有時候更重要。這就對各專業(yè)口的責任心很重要的，難度較大成本控制能力受訪者普遍認為對成本管理定位不清晰，未制定相應的成本管理舉措，未明確成本管理能力對目標實現(xiàn)的重要性訪談者職級主要觀點“設計沒有考慮到時間成本，前后脫節(jié)，費用太高，定位不夠清晰，設計絕對是的“中層“設計上成本控制不下來，動作慢了，影響了開發(fā)，設計院出的方案沒有考慮太多當?shù)亍跋聦俟靖吖堋霸O計現(xiàn)在嚴重跟不上進度，所有的設計都是來完成，現(xiàn)在集團的設計能力和責任是不匹配的，不了解當?shù)氐囊恍┣闆r，拍腦袋決定，要反反

19、復復改，對快速開發(fā)有很大影響“受訪者普遍認為產(chǎn)品在設計過未考慮到時間成本，成本控，目前的設計管理能速開大影響發(fā)產(chǎn)生較制不當力對快問題二：佳兆業(yè)現(xiàn)有組織能力不完善，較難滿足“三年五百億”的需求關鍵能力現(xiàn)狀翰觀察：由于標準化能力的翰觀察：性思維不明確，規(guī)劃能力缺失，導致業(yè)務拓展、項目開發(fā)、在投資過還存在機會主義，工程管理能力設計等各個環(huán)節(jié)缺乏的標準目前快缺乏對目標市場和區(qū)域進行綜合和模式，不適應的評估與分析；目標的實現(xiàn)管理能力速擴張的發(fā)展需求缺乏明確的規(guī)劃，尚未形成具體、詳細規(guī)模擴張路徑設計管理能力計劃管理能力能力缺失“對的研究不夠透，沒有專門的部門研究戰(zhàn)翰觀察：雖然采取采購略，沒有性的去研究公司

20、到底需要什么樣的的方式，但供應商資源未得到有翰觀察：設計流程與管理不布局效整合，導致無法實現(xiàn)性的完善，設計流程未考慮時間成本、快速周轉的需要，嚴重制約項目的投資開發(fā)及銷售進度；同總采購與配置；采購部中層與招投標管理的權責劃分不清晰，不充分，各級公司的采購流“目前的標準化難度太大，產(chǎn)品的研究、標準時設計管理的權責，導致設化制約到整個公司發(fā)展的瓶頸，這一塊不僅僅是出幾權責體系，導致成本無計流程不適應目標市場要求，效個文這么簡單，現(xiàn)在標準化程度與規(guī)模的快速擴張不法得到有效控制，不適應快速周轉要求率較低，嚴重制約開發(fā)的要求目前快速匹配”總部15系統(tǒng)”三：設計進度及質(zhì)量影響整個開發(fā)環(huán)節(jié)，延遲快速開發(fā)及銷

21、售四：招投標管理及成本控制還需 ，才能實現(xiàn)集團規(guī)模與利潤并進項目投資能力產(chǎn)品標準化能力成本控制能力采購管理能力品牌管理能力能力不完善二：產(chǎn)品標準化程度不夠，影響項目的快速 以及規(guī)模的快速擴張一：機會型業(yè)務拓展方式，缺乏在 目標的指導下制定相應的 規(guī)劃問題三：管控模式不能有效匹配發(fā)展翰觀察：尚未依據(jù)目標建立相應的管控模式，導致目前管控方式缺乏明確的原則和思路，總部一些職能無法得到充分的分解和下沉，管理工作中存在重復現(xiàn)象，導致總部翰觀察：由于目前管控模式缺乏明確的梳理和界定，各層級對于現(xiàn)有戰(zhàn)略管控模式缺乏一致性的觀點，造成各層級在具體的經(jīng)營過缺乏明確的管控指對各下屬子公司的管理和低下等效率導，無法

22、真正地服務于的發(fā)展“規(guī)模擴大時，總部要放權，技術性高的，還是在總部，但是標準化的東西可以往下沉，怎么下放權利，下放到哪一步，要有一個明確的體系”翰觀察：目前各級組織之間缺乏明確的定位，各級組織之間權力和職責翰觀察：由于目前對房地產(chǎn)價值鏈“對下屬公司的支持，業(yè)務問劃分，各司其事，缺乏配合與溝各環(huán)節(jié)的職能沒有清晰地界定與劃分，對不同題沒辦法尋求到支援，管的太細。一個通；特別是下屬公司在進行具體的項目開層級的職能是否下放或集中也沒有的標準，部門對接的部門太多，流程太長，導致發(fā)時，由于部分權責的缺失，導致效導致各級組織對各自職能的內(nèi)容與權責模糊不效率降低“率低下，不適應的要求快速開發(fā)、規(guī)模擴張清，效率

23、和效果欠佳，無法有效支持下屬公司規(guī)模擴張進程16二： 總部/區(qū)域/城市公司各級組織的定位不清晰，導致組織 有一定程度的紊亂狀況的職能分配尚節(jié)職能四：在各未形下放對價值鏈中各環(huán)節(jié)級組成明或集織的角色及職責確的劃分，各環(huán)中界定不清三： 總部對城市公司的管控模式缺乏定性及定量判斷標準，造成管控模式出現(xiàn)一刀切，缺乏定制化一： 業(yè)務發(fā)展不同階段對管控模式要求不一樣，現(xiàn)在缺乏明確的管控原則及發(fā)展思路問題四：組織結構不能有效支撐實現(xiàn)翰觀察：目前組織架構的變化應適應管控模式的需要，但由于缺乏對目前管控模式標準的界定，導致組織架構的調(diào)整具有較強的隨機性，無法適應目前及未來管控模式發(fā)展的需要翰觀察：目前并未依據(jù)目

24、標和發(fā)展要求快速發(fā)展建立相應的組織架構，導致雖然組織架構在過調(diào)整頻繁，但存在較大的隨意性；過快的組織結構變化，不利于管理體系與組織能力的沉淀翰觀察：目前組織架構應隨著目標的制定過于實施進行相應的調(diào)整，但由于并未從目標和關鍵舉措的角度出發(fā)，因此，現(xiàn)有的組織結構調(diào)整仍發(fā)展要求規(guī)劃擴張、標準化、資源整合和快速周轉的翰觀察：目前的職能劃分不清，專業(yè)分工不明晰，部門設置較為不合理，職能管理上存在交叉和重復現(xiàn)象；部門之間缺乏協(xié)調(diào)與溝通，沒有清晰、合理的定位，很多部門的設置都組織能力的要求17未來發(fā)展對4： 現(xiàn)有組織結構中各部門的職能水平和范圍無法滿足未來發(fā)展對組織能力的要求2：現(xiàn)有組織結構支撐了佳兆業(yè)前期

25、的快速發(fā)展，但無法滿足在規(guī)模擴張、標準化、資源整合、快速周轉的要求各層級認為需的組織能力選項小計比例A.規(guī)劃25352 9%C. 產(chǎn)品標準化31565 9%D. 成本控制20242 3%E. 工程管理15332%I. 采購管理11924 9%J. 設計管理16233 9%K.管理30864.4%O. 品牌管理14530 3%P. 計劃管理10822.6%1：組織結構變化較快，雖然有利于快速反應，但對于未來的規(guī)模擴張不利于管理體系與組織能力的沉淀“組織架構變化比較快，包括更替，總部和下屬公司變動都比較快，流程沒有”員工“各個部分的銜接比較欠缺，很多專業(yè)對口部門對不上，導致一些信息會錯誤或者誤導了

26、其他部門”下屬公司高層3：現(xiàn)有組織結構的變化缺乏主動性管理，無法匹配佳兆業(yè)未來管控模式的發(fā)展以及對各級組織的要求現(xiàn)有組織架構問題五：不能有效支持實現(xiàn)翰觀察：目前尚未制定有效的吸引策略和吸納翰觀察：目前人力資源標準，導致所吸引發(fā)展要求；同時，并不符合方式較為常規(guī)化，并未能夠依據(jù)現(xiàn)有的目標與業(yè)務發(fā)展能力培養(yǎng)體系不完善，缺乏培養(yǎng)與晉升發(fā)展通道，過多的依賴空降兵，這一顯現(xiàn)也導致的大量流失要求制定相應的體系，人力資源近50% 的受訪者不吸納與培養(yǎng)體系能調(diào)研結果：結果顯示清楚或不認為現(xiàn)有的無法有效地服務于，存在與脫節(jié)的現(xiàn)象夠滿足滿足未來發(fā)展需求“一個是的數(shù)量問題，一個是的質(zhì)量問題：人力資源跟不上的業(yè)務快速

27、發(fā)展的需求，都是缺編；而且新招進來的員工，方式不一樣，接受不了佳兆業(yè)的新工”作方式，與公司文化總“忙于招聘，員工關系人力資源需要了解做的不是太好，員工的了解不清楚，員工比較多，了解員工，及時做一些調(diào)整”中調(diào)研結果：結果顯示近50%“太快，沒有時間積累和經(jīng)驗沉淀”層次現(xiàn)在參差不齊，受訪者不清楚或不認為現(xiàn)有下屬公人力資源業(yè)務發(fā)展模式能夠有效支撐18二：人力資源組織方式及能力偏向職能導向，及業(yè)務導向一：培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務發(fā)展的要求研討會議程19時間研討會議程研討方式5月14日（9:0018:00）14:0014:05佳兆業(yè)佳兆業(yè)14:0514:35佳兆業(yè)項目模塊調(diào)研分析總結怡安翰14:3515:10

28、佳兆業(yè)關鍵議題分析怡安翰15:1016:00分組：三年五百億對規(guī)模擴張、標準化管理、快速周轉、資源整合等關鍵議題的要求佳兆業(yè)分組研討及匯報16:00-17:00佳兆業(yè)關鍵舉措分析怡安翰17:00-18:25分組：三年五百億對拓展、產(chǎn)品、設計、成本、招投標、計劃、人力等關鍵舉措要求佳兆業(yè)分組研討及匯報18:25-18:30研討會總結怡安翰、佳兆業(yè)千億萬科關鍵議題案例：萬科通過最初多元化到如今的實施，以城市聚焦的方式實現(xiàn)業(yè)務及布局的性快速擴張萬科發(fā)展的四個階段 11988-1991：產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略多元化：（做加法）萬科先92-2002：產(chǎn)業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)03-2006：多區(qū)域布局戰(zhàn)2007-以后：性擴張

29、略專業(yè)化：（做減法）完成專略區(qū)域集約化：2002年以后萬科的發(fā)展進入?yún)^(qū)域集約化階段，實施“點線面”的全住宅 萬科從“試點與實踐：設計、作坊式是提出了一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能地“綜合商社”模式，后來又提出了“以房地產(chǎn)為主導，以貿(mào)易為基礎，以股權投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補充”的發(fā)展模式。業(yè)化調(diào)整，從多元化經(jīng)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)”向“標準化設計、工業(yè)化營向?qū)I房地產(chǎn)集中；從多品種經(jīng)營向住宅集中；99年底，萬科將資源集中由原來生產(chǎn)”。為此，在產(chǎn)品專業(yè)化發(fā)展的同時，萬科也開始從房地產(chǎn)地域依附性的內(nèi)在特國化發(fā)展，最大限度地發(fā)揮規(guī)模效益?；就瓿芍槿?、長三角、環(huán)渤海區(qū)域三大

30、城市及其它重點城市為中心的的布局。的13個城市收縮到、北、4個城市。性出發(fā)實施性擴張。京、截止2010年底，萬科累計已進入46個城市市場。在此基礎之上，2000年萬科開始第二輪擴張。萬科區(qū)域布局總體情況城市聚焦：三大城市圈、城市、中心城市 房地產(chǎn)業(yè)的領跑者”。萬科的目標公司堅持積極開拓縱深，以 、廣州、為城市，同時選擇以為龍頭的長 角洲地區(qū)、以為龍頭的環(huán)渤海地以為區(qū)和以、廣州為龍頭的珠角洲地區(qū)、以為龍頭的中西部中心中心 的 環(huán)渤海地區(qū)區(qū)域四大城市開發(fā)住宅，進一步擴大在各地的市場份額，實現(xiàn)成為行業(yè)領跑者的目標。以為2010年，萬科新進入12個城市，累計已進入46個城市市場，布局趨于廣中心 的 長

31、角 洲拓展區(qū)域泛。層次豐富的縱深，為萬科的業(yè)務發(fā)展提供了更為廣闊的空間，同時有助于萬科規(guī)避部分市場過熱的風險。以為中心的中西部中心城市區(qū)域2010年萬科五個城市（ 、廣州、）合計以、廣州分別是49.7%和47.9%。司整體營業(yè)收入和近利潤的為中心的珠江三角洲拓展區(qū)域204320219萬科地產(chǎn)在經(jīng)營過通過聚焦主流、快速周轉和縱深策略的實施，分目標散擴張過的經(jīng)營風險，穩(wěn)步實現(xiàn)千億規(guī)模的萬科目前的聚焦主流、快速周轉、拓展影響。在 起步的前20年中，萬科住宅單一化配套要求 的內(nèi)涵式增長，單一的規(guī)模增長發(fā)，覆蓋全面產(chǎn)品線。不過萬科做城市主流住宅開發(fā)企業(yè)的定位并未業(yè)。另外經(jīng)過多年的發(fā)展，萬科發(fā)展進入相對用

32、?？v深的發(fā)展策略，使其具備更強的風險抵御能力，比較少受到市場調(diào)控的曾經(jīng)讓自己步入神壇，但在不斷深入的今天，舊城改造、商業(yè)不再立得住腳，因此，萬科也將參與舊城改造、旅游地產(chǎn)、多功能物業(yè)開改變，將形成二八開發(fā)模式，即80%做住宅，其余20%將開發(fā)持有型物成熟發(fā)展階段，豐富產(chǎn)品線拓展商業(yè)物業(yè)，可起到調(diào)節(jié)、穩(wěn)定收入的作縱深：就是謹慎投資，分散風險，不當?shù)赝蹩v深：“錯過，絕不拿錯”是萬科拿地的原則，以此規(guī)避土地價格比較貴、競爭比較激烈的市場。另一方面，會利用縱深來開拓業(yè)務， 因為進駐的城市多了，區(qū)域的層次結構比較豐富，一、二、三線城市都有，可以獲取項目的范圍比較廣，如果其中一部分城市的土地市場出現(xiàn)高熱情

33、況，可以通過其他城市的業(yè)務來平衡。近幾年，萬科的凈負債率都持續(xù)在下降，這顯示了萬科謹慎投資的原則。聚焦主流：鎖定大眾住宅開發(fā)為業(yè)務，面向自住購房者，中小戶型為主主流定位：萬科在產(chǎn)品結構上堅持主流定位，鎖定大眾開發(fā)住宅業(yè)務，面向自住需求、中小房型普通住宅為主的主流市場，2010年144平方米以下的房子在萬科銷售的房源中占了 88%，這也和提高土地利用效率的調(diào)控方向相吻合。這讓其在過去的兩三年中抵御住了調(diào)控的影響。做簡單而不做，奠定了其產(chǎn)品標準化及產(chǎn)品的基礎?？焖僦苻D：不囤地、不捂盤，快速開發(fā)，快速銷售快速周轉：萬科一直堅持“快速開發(fā)，快速銷售”的經(jīng)營模式，對于銷售速度一直有著量化的標準，即項目開

34、盤的第一個月須銷售60%。萬科并不追求過高的利潤率，而是通過獲得公平收益，利用快速周轉提高ROE水 平。三大策略實現(xiàn)千億規(guī)模：聚焦主流、快速周轉和縱深千億萬科的規(guī)?；穼嵤藴驶喝f科地產(chǎn)在發(fā)展過將各類資源進行有效整合，對產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)?；f科模式就是將品牌、管理等資源整合在一起，把產(chǎn)品進行規(guī)?；Ｔ诓煌鞘薪紖^(qū)大規(guī)模的拷的能力。貝，產(chǎn)品單一化，目標客戶及其準確，該模式經(jīng)濟增長非?？?，有利于形成大規(guī)模和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可萬科產(chǎn)品的內(nèi)涵就是標準化，有了標準就可以，能夠以作為一個整體輸出到以外任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務能力、市場競爭力。萬科曾經(jīng)提出“要

35、像造汽車一樣造房子”，既用標準化來解決規(guī)?；a(chǎn)和跨區(qū)域開發(fā)。也就是說，萬科根據(jù)規(guī)劃圖紙，在“非工地”的“配件工廠”里生產(chǎn)出建筑所需的柱子、大梁、樓梯、樓板等一切“配件”，然后，將這些“配件”到“工地”進行組裝。萬科的住宅標準化分為幾個部分：住宅產(chǎn)品體系的標準化設計，形成標準化部品體系宅使用標準宅性能標準22萬科產(chǎn)品標準化過的兩個關鍵支撐成本流程的嚴格管控2010年，公司修訂了包括萬科房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導等在內(nèi)的成本管理制度，不斷推動成本優(yōu)化，實施成本對標管理。公司使用成本管理，對項目全過程成本信息進行計劃管理和動態(tài)目確定后，各子公司成本管理部根據(jù)部 要求編制項目成本計劃（目標本），經(jīng)子

36、公司管理層 確認后執(zhí)時錄入公司成本管理系統(tǒng)。項公司總成行，同提高集中采購和合作水平2009年萬科集中采購和 43.67%，采購的產(chǎn)品品類從20上升到24類。僅C級標準 相關產(chǎn)招標方式進行的公司采購節(jié)約采億元。2010年萬科裝修房的總采購億元，與過去各區(qū)域分自采購的合作比例達到 08年的12類品通過購成本逾1金額超過50金額數(shù)相比，通過執(zhí)行標準化和性集中采購節(jié)約成本約10%。集中采購促進了萬科供應鏈優(yōu)秀資源的整合，使其更好的發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。標準化試驗產(chǎn)品定型化現(xiàn)場裝配化實現(xiàn)住宅生產(chǎn)構件工廠化預制設計標準化住住六百億中鍵議題案例：中海的發(fā)展經(jīng)歷探索期、發(fā)展期與擴張器目標分別制定了相應的擴張策略，在不

37、同的發(fā)展階段依據(jù)相應的擴張期 2002年-至今中海地產(chǎn)擴張1992-2001發(fā)展期支持點，全面擴大中心城市業(yè)務輻射范圍，以長三角、珠三角、環(huán)渤海經(jīng)擴張策略：通過增加內(nèi)地土地儲備、上市融資等方式為迅速擴張做準備；濟圈為區(qū)域；同時采取業(yè)務經(jīng)營快速方式，迅速擴展二線城市業(yè)務，形成扼守西南、挺進東北、進軍西北的區(qū)域擴張趨勢。增設區(qū)域公司，以、擴張策略：參照地產(chǎn)廣州/、四個城市為中心，開發(fā)經(jīng)驗，以學習的心態(tài)采取穩(wěn)健策略進軍內(nèi)地市場。策略分析：由于內(nèi)地土地 屬地化問題、業(yè)務經(jīng)營的 思維、觀念的差異性問題、投入力度等原因，中海在進入內(nèi)地市場是采取較為保守的策略。進行區(qū)域性擴張。策略分析：通過各主要區(qū)域的迅速

38、擴張，擴大品牌的覆蓋面;通過各區(qū)域業(yè)務的合理化布局，占領行業(yè)競爭的制高點。策略分析：強大的實力和雄厚的土地儲備可以形成中?？鐓^(qū)域經(jīng)營和擴張的優(yōu)勢；選擇房地產(chǎn)成熟、投資回報率高的城市有利于區(qū)域業(yè)務的快速擴張。23擴張策略：采取平衡，以四個主要城市為探索期 19881991中海地產(chǎn)在發(fā)展過堅持穩(wěn)健的擴張策略及精細化的項目開發(fā)策略，同時在這一過建立嚴格的成本控制體系，從而實現(xiàn)的高額利潤增長穩(wěn)健的擴充中海戰(zhàn)略版圖，以達到以穩(wěn)制勝的效果堅持精品開發(fā)的發(fā)展策略，強化全價值鏈主要環(huán)節(jié)嚴格的成本控制體系利潤率中海的發(fā)展模式區(qū)別于萬科，萬科是一家管理層強勢、進取并持續(xù)取得成功的公眾企業(yè)，追求規(guī)模為代表，而中海則

39、是較早于上市的央企紅籌，低調(diào)而沉穩(wěn)，追求效益與股東價值最大化。這種發(fā)展模式導致了兩者的區(qū)別：在總資產(chǎn)、營業(yè)收入、銷售額等經(jīng)營規(guī)模指標上，萬科首屈一指，但在凈利潤額、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、營收利潤率和成本控制等經(jīng)營效率指標上，中海技高一籌。發(fā)展模式的不同也決定了兩家企業(yè)不同的道路，萬科向三、四線城市做規(guī)模擴張，而中海則堅守一、二線城市做中高端物業(yè)。盡管路徑不同，但中海和萬科所追求的目標還是一致：做大規(guī)模，尋求利潤。只是在這一過萬科先規(guī)模后利潤，而中海則是先利潤再規(guī)模。24中海發(fā)展模式中海主打中高端，由于產(chǎn)品品質(zhì)良好，銷售率和毛利率高于其他普通住宅開發(fā)商。而以承建工程起家的中海地產(chǎn)，對建筑工程

40、成本控制有著優(yōu)勢，它的的能力來自于對成本的出色控制。中海認為住宅作為耐用消費品，其生命周期長，對某些消費者而言，也許一生只有一兩次購房機會，只有確保“樓樓精品”，才會令每一位消費者都感到滿意。中海以開發(fā)“精品”“高端”定位產(chǎn)品，強化全價值鏈主要環(huán)節(jié)。作為海外建筑商的開發(fā)商，中海對質(zhì)量之業(yè)界罕見，建立了質(zhì)量、工程部、地盤三級質(zhì)量體系，對工程管理的全過程進行嚴密的。中海構建以住宅為主、商業(yè)為輔的業(yè)務結構，堅持“精品永恒”理念，重視投資物業(yè)，平衡長、短線投資資源配置，逐步提高投資物業(yè) ，以獲得長期穩(wěn)定回報。中海堅守一、二線城市做中高端物業(yè)，進入城市后，選擇城市主流或擁有發(fā)展?jié)摿Φ牡囟卧诔鞘兄?、深度發(fā)

41、展。截止2010年底，中海在只進入了26個城市，相對于萬科、的大規(guī)模擴張，中海顯得更加穩(wěn)健。中海地產(chǎn)對產(chǎn)品實施精細化，并建立嚴格、全面的質(zhì)量管理體系，從品質(zhì)上塑造中海產(chǎn)品的競爭力中海地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系嚴密把握把控招標采購流程嚴格施工階段施工進度與工程質(zhì)量注重細節(jié)的現(xiàn)場管理新的施工工藝的運用25全面質(zhì)量管理體系定期組織公司監(jiān)理和施工外出參觀；學習本地和外地的先進施工經(jīng)驗；在施工過保證工程質(zhì)量、進度與文明施工。佩戴工作牌和安全保護用具進入現(xiàn)場；定期對員工進安全教育；現(xiàn)場平面布置和環(huán)境衛(wèi)生要求符合規(guī)定；每周一次施工現(xiàn)場綜合管理評比。合同中簽訂分階段工期及質(zhì)量要求以及違約處罰措施；進場施工時、機械、材料

42、應滿足工程進度和質(zhì)量要求；嚴格控制主體工程質(zhì)量，施工過進行進度和質(zhì)量；對項目進行逐級檢查驗收，驗收后由公司和物管進行房屋驗收。首先進行市場，選定業(yè)績好、實力強的供應商列入公司合格供應商名冊；向公司合格供應商中的相關發(fā)投標邀請函；進行投標、評比技術標，選擇中標；每年對供應商的質(zhì)量、進度進行考核，不合格者不得進行投標。始終堅持“規(guī)模+品牌”的競爭力五百億發(fā)展關鍵，促進議題案例：在擴張過的高速發(fā)展，并形成強大的地產(chǎn)擴張：從第一個項目奠基到拓展27余個城市，地產(chǎn)堅持“質(zhì)量塑品牌、誠信形成了企業(yè)強大的體系競爭力，業(yè)”的方針，實施目標計劃和管理模式，以“規(guī)模+品牌”的發(fā)展使一直保持高速穩(wěn)健發(fā)展，綜合實力不

43、斷上升，成為房地產(chǎn)企業(yè)的先進典范。繼續(xù)專注于發(fā)展規(guī)模加品牌，為了在從2004年開始，中地有效實施該策略，進一產(chǎn)巿場漸趨成熟及競爭日第一階段（1996-1999步利用標準化運營模式，推益激烈，企業(yè)發(fā)展轉變原來的。除了實現(xiàn)年）：艱苦創(chuàng)業(yè)階段進在國內(nèi)迅速拓展。此后，了、性的進入、重慶、沈規(guī)模的飛躍，開始著重規(guī)模加品牌的并向發(fā)展，以確保持續(xù)發(fā)展。同時，恒經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，陽、等多從2000年開始，地個主要城市，規(guī)模與品牌取1996年，確立小面產(chǎn)著力于有效整合資大決定省，將地得了實質(zhì)性的2009年，。地產(chǎn)于積、低價格的發(fā)展模 式，這是根據(jù)應當時企業(yè)源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)理版圖擴

44、充至其它城市。性聯(lián)交所成功上市，募集凈所得款項31.9億港元。標準化運營模式在遍布中國各地的運營中被證實非常有效，到發(fā)展規(guī)模取勝而展。在地區(qū)同時開發(fā)提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號作出的決定。及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000召，實施立足于廣州、布其后，經(jīng)過三年艱苦局、全方位拓展產(chǎn)業(yè)奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強企業(yè)。發(fā)展空間的經(jīng)營。此2010年底，國62個城市。已經(jīng)進入中時，在開發(fā)經(jīng)驗、品躍升至廣州第6年，位。牌美譽度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了展的條件。拓26第二階段（2000-2002年

45、）：夯實基礎階段第三階段（2003-2006年）：拓展階段第四階段（2007后）：發(fā)展階段通過二三線城市的快速布局搶占市場先機，同時為適應快速規(guī)模擴張的目標，通過全面標準化及的快速周轉機制，實現(xiàn)急速擴張 的發(fā)展27急速擴張的實施，使得地產(chǎn)業(yè)績得到火箭式提高，尤其是2009年，增長率高達402%，成為了當年表現(xiàn)最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一。2010年，地產(chǎn)銷售額達到為504億元，銷售面積為789萬平方米，并進入62個城市，項目數(shù)量高達112個。近年合同銷售額變動情況600500%500402%400%400300%300504200%20030310064%86%66% 100%020600%20062

46、007200820092010合同銷售額（億元）增長率32全面標準化全面標準化，即產(chǎn)品標準化、管理流程標準化、各項工作標準化，走工業(yè)化精細化發(fā)展。是標準化運營的精品地 產(chǎn)者。總部通過緊密型 化管理，對各地區(qū)公司實施標準化運營，最大限度降低拓展帶來的經(jīng)營風險，確保成本的有效控制和精品產(chǎn)品的打造，標準化的實施帶來了 的強勢快速開發(fā)優(yōu)勢的快速回籠為實現(xiàn)投資周期最短的目標，以實現(xiàn)的快速回籠，要求所有項目在購地后六個月推出預售計劃。在政策偏緊的時刻，采取了靈活的市場策略，及時推出八五折促銷，推出“開盤必特價，特價必升值”、低價開盤、送精裝修、助陣、先建和園林景觀提高樓盤形象等多種積極銷售策略，力?？焖倩?/p>

47、籠。二三線城市布局早期的二三線城市布局，使避開了被政策擠壓的熱點區(qū)域，項目受市場影響較 小，這也給提供了強大的土地儲備基礎。在早期發(fā)展過儲備嚴重，土地已經(jīng)成為擴張的首要問題，于是擴張開始了大規(guī)模的土地。土地儲備通過管理模式、項目選擇、規(guī)劃設計、材料使用、招投標、工程管理等房地產(chǎn)價值鏈環(huán)節(jié)的標準化實施，為帶來強大的快速開發(fā)優(yōu)勢標，擁有強大的快速開發(fā)優(yōu)勢，通過強有力、專業(yè)化的執(zhí)行團隊，實現(xiàn)項目快速開發(fā)。為實現(xiàn)投資周期最短的目要求所有項目在購地后六個月推出預售計劃。依賴化緊密型管理模式，確保在拿地后快速完成規(guī)劃設計、報建、施工組織、原材料供應等各項工作，以實現(xiàn)項目的快速開工建設；依靠標準化的規(guī)劃設計

48、，迅速完成項目定位、方案擬定及實施；通過招投標整合資源，迅速組織新項目施工，確保工程進度；通過實施標準化的工程管理、質(zhì)量控制體系，保證工程質(zhì)量；并通過實施標準化的開盤模式，實現(xiàn)快速銷售的目標。項目標準化所有項目的方案、按標注進行審批實施；同時推行嚴格的開盤標準。公司在范圍內(nèi)推行標準化的工程管理制度。通過標準化的工程建設計劃模板及質(zhì)量考核制度，對所有項目的各個建設節(jié)點進行嚴格的計劃管理；對個項目每棟樓都進行進度考核、質(zhì)量檢查以及安全文明生產(chǎn)檢查。工程管理標準化招投標標準化各地區(qū)大型工程都由總部招投標；參標企業(yè)必須是行業(yè)龍頭或十強企業(yè)。在主體建筑、園林、配套設施以及裝修工程方面，大批量采用標準材料

49、，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，縮減建設成本。材料使用標準化按照產(chǎn)品定位劃分5大系列產(chǎn)品，設計制定了多種標準戶型。規(guī)劃設計標準化實現(xiàn)快速開發(fā)控制開發(fā)風險保證產(chǎn)品品質(zhì)降低開發(fā)成本包括項目區(qū)位、規(guī)模、定位的標準化，以確保新項目符合集團發(fā)展，最大限度降低了決策風險。項目選擇標準化建立董事局、高管、地區(qū)公司高管三級管理體系，采用化緊密型管理模式進行管理。管理模式標準化案例對佳兆業(yè)的啟示29標竿企業(yè)關注重點對佳兆業(yè)的啟示萬科快速周轉：萬科對自身的定位是房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的“制造企業(yè)”，以快速開發(fā)為主要的經(jīng)營策略，“快速開發(fā)”、“快速銷售”也已成為萬科經(jīng)營策略最顯著的特征，通過提高周轉率來提升凈資產(chǎn)收益率住宅單一化：萬科在產(chǎn)

50、品上堅持主流住宅市場定位也為它的產(chǎn)品打下了基礎標準化：萬科的住宅奠定了產(chǎn)品和產(chǎn)品標準化的基礎，佳兆業(yè)在擴張中應關注如何利用標準化服務規(guī)模擴張快速周轉：萬科快速周轉策略為千億規(guī)模提供了最重要的前提，佳兆業(yè)在未來快速擴張中對 的需求也非常大，如何實現(xiàn)快速周轉是值得關注的。中海，品牌經(jīng)營：中海以開發(fā)“精品”“高端”定位產(chǎn)品，強化全價值鏈主要環(huán)節(jié)，已經(jīng)形成了較強的品牌實力嚴格的成本控制體系：盡管規(guī)模沒有萬 ，但利潤率高出萬科將近50%，這得益于中海其穩(wěn)健的管控水平和低成本控制，通過建立強有力的成本控制體系始終保持穩(wěn)健的財務策略，追求高質(zhì)量擴張，最小化 擴張風險成本控制：中海以財務穩(wěn)健、經(jīng)營效益指標高而

51、聞名，如何在高速擴張過 控制成本是佳兆業(yè)在未來需要關注的重點。全面標準化： 總部通過緊密型 化管理，對 各地區(qū)公司實施標準化運營，最大限度降低 拓展帶來的經(jīng)營風險，確保成本的有效控制和精品產(chǎn)品的打造土地儲備：憑借超前的土地儲備 決策， 搶先進入了土地成本低、升值潛力大的城市和區(qū)域，在各區(qū)域的二線城市和經(jīng)濟較發(fā)達的三、四線城市的郊區(qū)收購土地，以支持企業(yè)未來幾年的住宅開開發(fā)標準化與資源整合：近幾年來，通過“標準化+土地儲備”的方式支持了自身的規(guī)模的急速擴張和業(yè)績的，全面標準化是佳兆業(yè)快速進行推廣、企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的必由。結合案例分析可知，佳兆業(yè)未來實現(xiàn)三年500億標準化管理、快速周轉、資源整合四個關

52、鍵議題目標重點需考慮規(guī)模擴張、佳兆業(yè)目標聚焦主流規(guī)模擴張快速周轉縱深標準化管理三年500億快速周轉資源整合城市布局的快速回籠準化二三線全面標快速擴張需要 土地儲備，如何在 上獲得支持，以便企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健地持續(xù)加速發(fā)展有足夠的佳兆業(yè)如何在投資布局、產(chǎn)品開發(fā)設計等一系列環(huán)節(jié)中實現(xiàn)資源的內(nèi)外部整合五百億恒大培育自己的 能力，延伸產(chǎn)品鏈、價值鏈和服務鏈以支撐 目標的實現(xiàn)佳兆業(yè)如何在規(guī)模擴張中實現(xiàn)的快速周轉高速擴張前提下，佳兆業(yè)應組織已有資源，滿足內(nèi)部資源需求和達到外部資源有效地整合佳兆業(yè)如何在快速發(fā)展中實現(xiàn)各環(huán)節(jié)成本控制穩(wěn)健經(jīng)營精品開發(fā)成本控制全面標準化是房進行推廣超常規(guī)發(fā)展的必由企快速、企業(yè)佳兆業(yè)如何

53、利用標準化服務于規(guī)模擴張管理半徑與管理縱深擴大，從到區(qū)域公司、到項目公到的逐級司、管理千億萬科六百億中海佳兆業(yè)現(xiàn)確現(xiàn)階段業(yè)務布局與拓展方式未來三年增長率要達到500%，規(guī)模要擴大5倍關鍵議題對佳兆業(yè)的要求案例啟示案例借鑒三年500億的在產(chǎn)品定位、目標要求佳兆業(yè)在規(guī)模擴張中明確未來區(qū)域布局和、土地儲備、成本控制等各個環(huán)節(jié)上全面促進定位，并規(guī)模擴張佳兆業(yè)規(guī)模擴張策略對各方面的發(fā)展要求31規(guī)模擴張后的同時需要關注如何降低成本，以確保利潤的實現(xiàn)，達到有質(zhì)量的擴張人力資源體系該如何去支撐規(guī)模實現(xiàn)快速擴張，儲備及培養(yǎng)該如何去實現(xiàn)是張的基礎規(guī)模擴土地的儲備以及的來源是規(guī)模擴張的前提條件，從上決定了佳兆業(yè)能否

54、實現(xiàn)規(guī)模擴張佳兆業(yè)產(chǎn)品的定位以及產(chǎn)品策略決定了規(guī)模擴張的方向規(guī)?？焖贁U張對佳兆業(yè)的能力提出了很大的，如何確保鏈條的安全是佳兆業(yè)未來需要關注的重點規(guī)模擴張佳兆業(yè)未來區(qū)域布局的思考以及定位是實現(xiàn)規(guī)模擴張的前提，需要明確進入城市的路徑以策略及發(fā)展三年500億的目標要求佳兆業(yè)對房地產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)全面的標準化管理，通過標準化實現(xiàn)業(yè)務的快速，加速的規(guī)模擴張佳兆業(yè)標準化策略對各方面的發(fā)展要求32標準化策略對整個管理模式和流程也提出了要求，通過對流程進行標準化控制，可以明確大家的目標方向?qū)τ媱澒芾磉M行標準化，可以項目過各個環(huán)節(jié)的配合與實施標準化縮短整個項目周期，按照標準化的流程、制度進行銷售，可以確保

55、成本控制通過的招投標管理，迅速組織新項目施工，確保工程進度，同時也確保了投標企業(yè)能以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務通過實施標準化的工程管理、質(zhì)量控制體系，可以全方位強化集團對項目建設進度和質(zhì)量的控制，以保證工程質(zhì)量標準化策略佳兆業(yè)可通過產(chǎn)品規(guī)劃設計的標準化來確保產(chǎn)品的品質(zhì)，產(chǎn)品線的標準化為未來產(chǎn)品不停進行奠定了基礎設計是影響后續(xù)環(huán)節(jié)標準化很關鍵的一環(huán)，佳兆業(yè)可依靠標準化的規(guī)劃設計，迅速完成項目定位、方案擬定及實施三年500億的轉，從而實現(xiàn)目標要求佳兆業(yè)在項目銷售、項目投資周期等方面實現(xiàn)快速周的快速周轉，同時也要求在儲備、產(chǎn)品設計、品質(zhì)、采購等各個方面建立與快速周轉相匹配的措施佳兆業(yè)快速周轉策略對各方

56、面的發(fā)展要求的采購模式?jīng)Q定了原材料供應的速度，進而決定了項目的施工建設進度快速開發(fā)要求各個從上下游環(huán)節(jié)，從橫向環(huán)節(jié)，鏈條 環(huán)節(jié)責任要明確，流程要清晰簡化，否則會拖延時間快速開發(fā)的過如何關注工程質(zhì)量，在實現(xiàn)速度的同時實現(xiàn)質(zhì)量人力資源儲備及的培養(yǎng)能否跟上公司的發(fā)展，直接影響到的快速擴張步伐 快速開發(fā)就要求改變產(chǎn)品的精品模式與創(chuàng)新，從而能實現(xiàn)產(chǎn)品在異地快速的對區(qū)域公司及項目公司的管控模式直接影響到城市公司能否在短時間內(nèi)完成規(guī)劃設計、報建、施工組織等各項工作的開展，進而影響項目的周期快速周轉模式?jīng)Q定著佳兆業(yè)能否實現(xiàn)快速銷售，以縮短投資周期 ，實現(xiàn)的快速周轉設計是影響整個開發(fā)速度很關鍵的一環(huán)，從上決定了

57、項目的周期三年500億要求佳兆業(yè)以采購為主要方式，實現(xiàn)各類資源的集中采購與、系統(tǒng)信息化等配置，實現(xiàn)外部資源的的有效整合；同時通過建立采購方式實現(xiàn)資源的有效整合佳兆業(yè)資源整合策略對各方面的發(fā)展要求34佳兆業(yè)流程的信息化與明晰化程度影響了資源的整合效率，流程進行梳理以支撐企業(yè)更展好的發(fā)可以對目標對企業(yè)資源提出了，如何讓資源與組織發(fā)匹配，是要關注的重點未來需展相對當?shù)刭Y源的整合程度直接影響了工程的質(zhì)量以及進度異地的資源直接關系公司能否獲得優(yōu)質(zhì)土地，進而影響到公司目標的實現(xiàn)在規(guī)劃設計與工程管理等環(huán)節(jié)與國內(nèi)外相關行業(yè)龍頭企業(yè)建立合作，可以提高產(chǎn)品品質(zhì)及品牌認可度資源整合佳兆業(yè)在異地擴充中會資源的不平衡，

58、集中采購可以整合供方資源，降低成本研討會議程35時間研討會議程研討方式5月14日（9:0018:00）14:0014:05佳兆業(yè)佳兆業(yè)14:0514:35佳兆業(yè)項目模塊調(diào)研分析總結怡安翰14:3515:10佳兆業(yè)關鍵議題分析怡安翰15:1016:00分組：佳兆業(yè)分組研討及匯報三年五百億對規(guī)模擴張、標準化管理、快速周轉、資源整合等關鍵議題的要求16:00-17:00佳兆業(yè)關鍵舉措分析怡安翰17:00-18:25分組：三年五百億對拓展、產(chǎn)品、設計、成本、招投標、計劃、人力等關鍵舉措要求佳兆業(yè)分組研討及匯報18:25-18:30研討會總結怡安翰、佳兆業(yè)分組研討三年五百億對規(guī)模擴張、標準化管理、快速周

59、轉、資源整合等關鍵議題的要求36研討組關鍵議題組織訴求一組三組規(guī)模擴張標準化管理二組四組快速周轉資源整合研討會議程37時間研討會議程研討方式5月14日（9:0018:00）14:0014:05佳兆業(yè)佳兆業(yè)14:0514:35佳兆業(yè)項目模塊調(diào)研分析總結怡安翰14:3515:10佳兆業(yè)關鍵議題分析怡安翰15:1016:00分組：佳兆業(yè)分組研討及匯報三年五百億對規(guī)模擴張、標準化管理、快速周轉、資源整合等關鍵議題的要求16:00-17:00佳兆業(yè)關鍵舉措分析怡安翰17:00-18:25分組：三年五百億對拓展、產(chǎn)品、設計、成本、招投標、計劃、人力等關鍵舉措要求佳兆業(yè)分組研討及匯報18:25-18:30研

60、討會總結怡安翰、佳兆業(yè)價值鏈的定義：企業(yè)在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過種活動，所有這些活動可以通過價值鏈表明進行的種波特于1985年提出了價值鏈的概念，波特認為，“每一個企業(yè)都是在哈佛大學教授設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”幫助確定哪些資源和能力才能增加價值企業(yè)基礎設施（財務、計劃）人力資源管理輔助活動研究與開發(fā)采購管理市場& 銷售服務基本活動和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨。進料后勤：與接收、生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備、