項(xiàng)目全面預(yù)算管理與控制-208頁

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理與控制主講：石斌講師介紹中國總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) 財(cái)務(wù)講師財(cái)政部天和經(jīng)濟(jì)研究所 財(cái)務(wù)專家香港大學(xué)專科進(jìn)修學(xué)院 特聘教授珠江商學(xué)院 特聘教授榮膺中華講師協(xié)會(huì)2013年度全國財(cái)務(wù)管理類十強(qiáng)講師曾擔(dān)任上市公司和央企財(cái)務(wù)總監(jiān)，擁有15年豐富的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。石斌愿與中國企業(yè)家、財(cái)務(wù)總監(jiān)共同提升中國企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值和財(cái)務(wù)管理能力！課程介紹總經(jīng)理財(cái)商智慧系列課程財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力下的盈利模式現(xiàn)代企業(yè)成本管理轉(zhuǎn)型與升級 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略新趨勢與公司上市財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力塑造與修煉 新預(yù)算法深度解讀與分析全面預(yù)算管理與控制互聯(lián)網(wǎng)金融與財(cái)務(wù)創(chuàng)新 突破中小企業(yè)融資的瓶頸 核心課程 通過本課程學(xué)習(xí)，全面掌握預(yù)算編制

2、、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析和考核的方法，提升全面預(yù)算管理的實(shí)戰(zhàn)技巧和應(yīng)用能力，幫助學(xué)員建立全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行的意識和思維。培訓(xùn)目的:第一講 預(yù)算的重要性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題?為什么企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳？為什么企業(yè)預(yù)算與實(shí)際成果相差甚大？為什么企業(yè)預(yù)算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績效的預(yù)算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運(yùn)營成本？為什么預(yù)算執(zhí)行結(jié)果在績效考核時(shí)流于形式？為什么從上至下都認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事？為什么缺乏組織保障、高度認(rèn)同和執(zhí)行力華潤集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題 華潤集團(tuán)的預(yù)算只是基于財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，由于末端未與業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合不能從業(yè)務(wù)活動(dòng)為起始評估

3、預(yù)算的合理性； 子公司、項(xiàng)目部的預(yù)算一方面停留在編制的過程，在實(shí)際執(zhí)行中，不能嚴(yán)格按預(yù)算控制開支，也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)反饋，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。 另一方面缺乏相應(yīng)考核機(jī)制，對于各子公司預(yù)算局限于總量管理，沒有按照預(yù)算的執(zhí)行情況分子公司、項(xiàng)目、分季度考核，從而將集團(tuán)公司對于子公司、預(yù)算考核的壓力全部交給財(cái)務(wù)部門； 在實(shí)際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持體系未能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。如何理解全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性？ 孫子曰： 夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也； 未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。 多算勝，少算不勝，而況于無算乎！ 吾以此觀之，勝負(fù)見矣。從企

4、業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價(jià)值配置資源價(jià)值控制資源價(jià)值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預(yù)算系統(tǒng)(發(fā)散配置）(收斂控制）企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對目標(biāo)的趨同從公司治理的角度理解全面預(yù)算公司治理與內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理是一種嵌合關(guān)系公司治理公司治理要有效，關(guān)鍵是董事會(huì)要發(fā)揮作用，提高獨(dú)立董事的比重。內(nèi)部控制公司治理的有機(jī)組成部分，同時(shí)為全面預(yù)算管理的實(shí)行提供基礎(chǔ)。全面預(yù)算預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要控制手段。萬科地產(chǎn)通過財(cái)權(quán)的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權(quán)”的問題。13視頻案例一：柯達(dá)公司申請破產(chǎn)保護(hù) 什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以

5、失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失敗！ -彼得 德魯克決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略 預(yù)算對戰(zhàn)略實(shí)施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實(shí)責(zé)任、突出重點(diǎn)和評價(jià)結(jié)果上沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價(jià)值從公司戰(zhàn)略實(shí)施的角度理解全面預(yù)算戰(zhàn)略分析的內(nèi)容戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)核心能力分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨的困難 經(jīng)濟(jì)增速放緩 地方政府債務(wù) 房地產(chǎn)資產(chǎn)泡沫 產(chǎn)能過剩 通脹壓力 就業(yè)壓力 流動(dòng)性不足 中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的特征新常態(tài) 特征2

6、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期 特征3前期刺激政策消化期 特征1增長速度換擋期 2014年12月中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議中的新常態(tài)霧霾、生態(tài)退化、能源緊張經(jīng)濟(jì)發(fā)展與資源環(huán)境矛盾日趨尖銳，迫使中央做出結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動(dòng)選擇。中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議所確定的新常態(tài)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變內(nèi)容過去30年新常態(tài)時(shí)期消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變排浪式的消費(fèi)模式多層次消費(fèi)（不同地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、人之間由于收入拉開層次，將表現(xiàn)出多樣化消費(fèi)）投資需求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)行業(yè)投資日趨飽和挖掘新增長點(diǎn)（一、產(chǎn)品升級換代；二、產(chǎn)業(yè)鏈向高附加值的“經(jīng)濟(jì)微笑曲線圖”兩端升級；三、發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)）出口轉(zhuǎn)變低成本優(yōu)勢培育新的比較優(yōu)勢(主動(dòng)參與國際產(chǎn)業(yè)分工重構(gòu)）生產(chǎn)能力與產(chǎn)業(yè)組織方式供給不足、供給過剩供給創(chuàng)

7、新（生產(chǎn)小型化、智能化、專業(yè)化將成為產(chǎn)業(yè)組織新特征）生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)變?nèi)丝诩t利、資本積累技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新（物質(zhì)資本和人力資本技術(shù)含金量不斷提高中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議所確定的新常態(tài)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變內(nèi)容過去30年新常態(tài)時(shí)期市場競爭轉(zhuǎn)變數(shù)量擴(kuò)張、價(jià)格競爭質(zhì)量差異化（未來競爭將以質(zhì)量型、差異化為主）環(huán)境資源約束生態(tài)環(huán)境十分脆弱（我國單位生產(chǎn)總能耗=22世界平均生產(chǎn)總值）生態(tài)文明（融入經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)社會(huì)建設(shè)各個(gè)方面）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)積累與化解隱形風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)(泡沫化、高杠桿：隱形政府擔(dān)保、系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)、房地產(chǎn)泡沫）資源配置方式變革政府主導(dǎo)（通過各級政府直接控制的國有壟斷企業(yè)和地方融資平臺(tái)）市場主導(dǎo)（將資源配置

8、的主體從政府轉(zhuǎn)向市場）房地產(chǎn)行業(yè)的形勢 中國指數(shù)研究院2月發(fā)布的中國主要城市房地產(chǎn)市場交易情報(bào)，2014 年3月監(jiān)測的42個(gè)城市成交量環(huán)比超九成下跌，其中蚌埠下跌幅度最大，為56.78%，其次是大連，下跌53.11%。反映在價(jià)格方面，報(bào)告顯示3月一二線城市價(jià)格穩(wěn)中有漲，三四線城市價(jià)格穩(wěn)中微降。 5月27日訊，中國指數(shù)研究院最新發(fā)布的中國主要城市房地產(chǎn)市場交易情報(bào)顯示 ：上周（5.19-5.25），數(shù)據(jù)顯示，42個(gè)城市累計(jì)成交面積在此前一周出現(xiàn)回落后，上周略 有回升，環(huán)比上漲6%，21個(gè)城市環(huán)比上漲，同比降幅11%，同比下降城市達(dá)到34個(gè)。其中，一線城市環(huán)比上漲3%，二線和三線代表城市環(huán)比增加3

9、%和18%；同比來看，三類城市的成交量分別下降31%、8%和4%。 另一方面 ，42個(gè)監(jiān)測城市中 ，17個(gè)主要城市庫存量則再度創(chuàng)下新高。重點(diǎn)監(jiān)測的城市中北京庫存量回升最為明顯，增長5.3%，舟山次之，環(huán)比上漲4.29%。房地產(chǎn)稅收增速減緩，產(chǎn)業(yè)利潤下降13.20%5.50%-4.20%2014年12月2014年3月2014年4月房地產(chǎn)營業(yè)稅增長走勢 中國財(cái)政部5月日發(fā)布月全國財(cái)政收支數(shù)據(jù)顯示，月份，全國與房地產(chǎn)交易直接相關(guān)部分稅收增速下降，尤其房地產(chǎn)營業(yè)稅和房地產(chǎn)企業(yè)所得稅雙雙出現(xiàn)負(fù)增長，驗(yàn)證了近期商品房銷售的不景氣。 全國房地產(chǎn)營業(yè)稅收入億元，比去年同月下降；企業(yè)所得稅億元，同比下降 微刺激

10、二、2014年9月30日，央行、銀監(jiān)會(huì)發(fā)布“房貸新政”，對貸款購買首套普通自住房的家庭，貸款最低首付比例為30%，對擁有1套住房并已經(jīng)結(jié)清相應(yīng)貸款的的家庭，金融機(jī)構(gòu)執(zhí)行首套房貸款政策。 中國人民銀行決定，從2014年11月22日起，一年期貸款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.4個(gè)百分點(diǎn)至5.6%；一年期存款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個(gè)百分點(diǎn)至2.75%，存款浮動(dòng)空間調(diào)整為1.2倍 。一、萬科地產(chǎn)戰(zhàn)略預(yù)算管理模型戰(zhàn)略管理目標(biāo)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制體系公司價(jià)值最大化增長管理盈余管理風(fēng)險(xiǎn)管理EVAROEEBITDA住宅業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金比率速動(dòng)比率各類單項(xiàng)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表從

11、企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預(yù)算預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預(yù)算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！預(yù)算內(nèi)容需參與部門銷售預(yù)算銷售部門開發(fā)成本預(yù)算工程部、項(xiàng)目部等存貨預(yù)算庫管部門采購預(yù)算采購部門人工預(yù)算人力資源部門費(fèi)用預(yù)算管理部門現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，需要全員參與！全面預(yù)算管理的本質(zhì) “預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”。 資源活動(dòng)預(yù)

12、算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo)當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生通過預(yù)算管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)“四流”的高度整合業(yè)務(wù)流信息流資金流人力資源流全面預(yù)算整合企業(yè)“四流”石斌老師對全面預(yù)算管理的定義 全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。A規(guī)劃未來B強(qiáng)化控制C溝通和協(xié)調(diào)D考核和激勵(lì)全面預(yù)算管理的作用實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義第二講 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)框架激勵(lì)考核預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制

13、組織保證全面預(yù)算管理預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門預(yù)算編制流程項(xiàng)目部門預(yù)算編制流程采購部門預(yù)算編制流程工程部部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程各部門編制預(yù)測報(bào)告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議預(yù)算平衡會(huì)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織萬科地產(chǎn)全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算實(shí)施的環(huán)境保障全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境一：高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與領(lǐng)導(dǎo)支持部門參與員工協(xié)作全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入授權(quán)、審批等

14、具體環(huán)節(jié)，而且在整個(gè)落實(shí)過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)階層的支持。全面預(yù)算管理離不開部門的參與，特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程個(gè)階段所涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 董事會(huì)預(yù)算日常牽頭機(jī)構(gòu) 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算考評機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境二：健全的預(yù)算組織體系董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤中心（事業(yè)部、子公司）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制成本管理預(yù)

15、算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)成本中心（項(xiàng)目部）費(fèi)用中心（職能部門）預(yù)算牽頭機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)部預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：董事會(huì)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)董事會(huì)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu) 董事1、提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)和總方針；2、審議審批公司的年度預(yù)算和決算；3、審議審批預(yù)算調(diào)整方案；4、其他預(yù)算管理重大事宜的決策；預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)下，處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，為非常設(shè)結(jié)構(gòu)。 由公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門負(fù)責(zé)人組成，其中財(cái)務(wù)總監(jiān)任主任

16、。1、制定和完善公司預(yù)算管理制度；2、根據(jù)董事會(huì)提出的年度經(jīng)營總目標(biāo)，審批確定目標(biāo)分解方案；3、負(fù)責(zé)預(yù)算編制的綜合平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算授權(quán)審批制度，對預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；5、組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，協(xié)調(diào)部門制定下一步行動(dòng)計(jì)劃；6、預(yù)算調(diào)整決策和審核；7、預(yù)算考評意見的審核；8、預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；9、其他相關(guān)事宜的決策。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)各級財(cái)務(wù)部門或獨(dú)立的預(yù)算部門預(yù)算管理的日常組織、協(xié)調(diào)、牽頭機(jī)構(gòu) 公司各級財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理崗位1、制定公司年度預(yù)算目標(biāo)分解方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核；2、組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；3、公

17、司預(yù)算的匯總和平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算審批制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批；5、匯總各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，形成公司預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批；6、監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況7、配合預(yù)算考核機(jī)構(gòu)對各預(yù)算單位進(jìn)行預(yù)算考核；8、其他預(yù)算委員會(huì)安排的工作預(yù)算日常牽頭機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各級財(cái)務(wù)部門預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算考評機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)各級財(cái)務(wù)部門或獨(dú)立的預(yù)算部門、審計(jì)部門預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)公司各級財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理崗位、審計(jì)部門1、對公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警；2、定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，形成報(bào)告、報(bào)預(yù)算委員會(huì)審核；3、對公司預(yù)算管理制度的

18、執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督。人力資源部為主，預(yù)算管理部門配合預(yù)算考評機(jī)構(gòu)人力資源部根據(jù)預(yù)算管理部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，組織實(shí)施考評工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各責(zé)任中心預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)各責(zé)任中心預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu) 各責(zé)任中心（投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心、收入中心）1、根據(jù)公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)編制業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度預(yù)算報(bào)相關(guān)部門審核；2、執(zhí)行控制公司預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算；3、定期分析、報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況；4、定期編制滾動(dòng)預(yù)測（月度或季度）；5、根據(jù)公司預(yù)算制度，向公司預(yù)算委員會(huì)進(jìn)心預(yù)算調(diào)整申請；6、預(yù)算沖突時(shí)上報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)仲裁；7、執(zhí)行預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的其他與預(yù)

19、算相關(guān)的任務(wù)；預(yù)算責(zé)任單位的分類與含義預(yù)算責(zé)任單位按投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心和投資中心各類型責(zé)任中心之間的區(qū)別為： 投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權(quán)； 收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當(dāng)有完全的定價(jià)權(quán)； 成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵(lì)形成一定外部業(yè)務(wù)的發(fā)展能力對各責(zé)任中心考核的內(nèi)容： 1、利潤中心考核：利潤 2、收入中心考核：收入與費(fèi)用分開考核 3、成本中心考核：成本和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi) 4、費(fèi)用中心考核：費(fèi)用和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi) 5、投資中心考核：投資回報(bào)萬科地產(chǎn)責(zé)任中心劃分以及權(quán)限規(guī)定層次責(zé)任中心權(quán)限集團(tuán)

20、公司投資中心重大經(jīng)營決策權(quán)投資收益權(quán)經(jīng)營監(jiān)督權(quán)資本融通權(quán)事業(yè)部（子公司）利潤中心執(zhí)行集團(tuán)公司重大規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)收益獲取權(quán)項(xiàng)目部成本中心執(zhí)行集團(tuán)和子公司公司重大規(guī)定成本費(fèi)用控制權(quán)開發(fā)管理權(quán)完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性的前提。因此，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則（操作手冊）以及各項(xiàng)配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境三：完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境四：建立配套的績效考核體系體系 建立科學(xué)的績效管理體系是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)

21、的保證； 全面預(yù)算管理要與企業(yè)績效體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔(dān)起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務(wù)； 建立集團(tuán)的業(yè)績管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，通過對這些指標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。 戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)開發(fā)人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境五：制定明確的未來戰(zhàn)略明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)及計(jì)劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策。Add Your TextAdd You

22、r TextAdd Your Text戰(zhàn)略預(yù)算績效萬科戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的績效管理模式SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng)年度預(yù)算編制的實(shí)施預(yù)算編制存在的問題 第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配 ；第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、市場環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離； 第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性；第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性；第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展

23、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮； 第六，編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。年度預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的境界或所取得的結(jié)果。 年度經(jīng)營目標(biāo)的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)（產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場）。1、市場原則2、股東期望3、充分挖潛 公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值的增長核心是凈資產(chǎn)收益率的增長。因此，年度經(jīng)營目標(biāo)必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。 以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)平均利潤率水平

24、，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。年度經(jīng)營目標(biāo)的確定：一方面可以引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達(dá)到的經(jīng)營結(jié)果。年度經(jīng)營目標(biāo)制定的原則具體性年度預(yù)算目標(biāo)體系要考慮預(yù)算管理全員、全過程、全方位的特點(diǎn)，要充分體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；可衡量可達(dá)到相關(guān)性時(shí)間節(jié)點(diǎn)靠數(shù)據(jù)說話：靠數(shù)據(jù)明確目標(biāo)、靠數(shù)據(jù)控制風(fēng)險(xiǎn)、靠數(shù)據(jù)檢查經(jīng)營結(jié)果、靠數(shù)據(jù)考核公司各級人員。年度預(yù)算目標(biāo)必須具有激勵(lì)性、切實(shí)可行性、可操作。年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)施一定分解到具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的時(shí)間價(jià)值。 年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)不要跑題。年度經(jīng)營目標(biāo)的制定要符合SMART原則財(cái)務(wù)層面客戶層面

25、內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面提高股東收益營收成長戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略渠道、品牌優(yōu)勢超越客戶需求成本持續(xù)降低提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ROE單位成本資本周轉(zhuǎn)顧客盈利性新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤產(chǎn)品領(lǐng)袖客戶解決方案客戶價(jià)值方案 低成本價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象顧客認(rèn)可率顧客留存率顧客滿意度市場份額開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢（創(chuàng)新流程）建立客戶價(jià)值（客戶管理流程）建立作業(yè)優(yōu)勢（作業(yè)流程）社會(huì)責(zé)任（合法經(jīng)營）提升無形資產(chǎn)的價(jià)值對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡確定年度預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)維集團(tuán)6S管理體系 2006年，創(chuàng)維集團(tuán)進(jìn)一步引進(jìn)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖理念來創(chuàng)新6S管理體系； 將

26、利潤編碼中心體系正式變更為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系； 將業(yè)績評價(jià)體系明確為財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)； 6S管理體系的創(chuàng)新全面提升了創(chuàng)維集團(tuán)的戰(zhàn)略管理能力。Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5 設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)尋找標(biāo)桿 收集數(shù)據(jù) 構(gòu)建系統(tǒng)學(xué)習(xí)機(jī)制 確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法二、應(yīng)用標(biāo)桿管理法確定年度預(yù)算目標(biāo)選擇標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)：1、卓越的經(jīng)營業(yè)績；2、在行業(yè)居領(lǐng)先地位；3、業(yè)務(wù)具有相似形。年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤 提出者2000年國家級有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理

27、理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作。 “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對年度預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較, 如果年度預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的95對下級進(jìn)行罰款。 “聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來，同時(shí)也會(huì)大大提高各部

28、門員工的工作積極性。年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤案例：某公司營銷預(yù)算營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時(shí)，自報(bào)完成利潤300萬，而實(shí)際完成利潤700萬。如果按自報(bào)完成利潤300萬，具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)700萬270萬430萬少報(bào)預(yù)算罰款（700300）X95%380萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金430萬380萬50萬如果按實(shí)際完成的700萬利潤自報(bào)，則具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)700萬X90%630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)700萬630萬70萬少報(bào)預(yù)算罰款（700700）X95%0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金70萬0萬70萬結(jié)論： 由上可知，由于這個(gè)營銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤能力700萬，他如果

29、不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬；但同時(shí)他也將面臨380萬的“少報(bào)預(yù)算罰款”，因此, 他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬。 而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬利潤時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬，但由于沒有了“少報(bào)預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此這個(gè)營銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時(shí)也符合了企業(yè)的利益。中石油確定目標(biāo)利潤的方法 根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定“年度目標(biāo)利潤”； 分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價(jià)格及其他因素對年度目標(biāo)利潤的影響； 分別測算股份公司、國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術(shù)公司和參股公

30、司的以前年度利潤； 確定利潤總額預(yù)算、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)并為資金預(yù)算提供依據(jù)。預(yù)算編制的會(huì)議形式 預(yù)算啟動(dòng)會(huì) 部門內(nèi)部溝通會(huì)議 跨部門溝通會(huì)議 課程研討： 作為公司領(lǐng)導(dǎo)您如何召開您的公司預(yù)算 啟動(dòng)會(huì)議？（會(huì)議內(nèi)容或議題）預(yù)算編制并非孤立活動(dòng)，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的目的歸根結(jié)底還是服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應(yīng)將預(yù)算的編制過程視作為實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)而制定行動(dòng)計(jì)劃的過程。1、經(jīng)營業(yè)績不是預(yù)算編制出來的，而是由開發(fā)經(jīng)營創(chuàng)造，要準(zhǔn)確地預(yù)測收入、利潤業(yè)績，必須準(zhǔn)確地預(yù)測、合理安排開發(fā)；2、業(yè)績預(yù)測必須通過業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動(dòng)。堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利清晰的原則。預(yù)算編制推行“誰干事誰編制預(yù)算，干什么事編制什么預(yù)算，誰編的預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。

31、 預(yù)算編制需要全員參與，必須加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作。 企業(yè)需要合理設(shè)計(jì)預(yù)算編制工作組織流程，確保不同層級，不同部門的預(yù)算編制工作合理進(jìn)行。目標(biāo)支持性思維性業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)性責(zé)任性時(shí)間性確定預(yù)算編制的原則原則確定預(yù)算編制的質(zhì)量要求統(tǒng)一性嚴(yán)肅性重要性明確和規(guī)范有關(guān)指標(biāo)口徑，統(tǒng)一成本、費(fèi)用定額編制標(biāo)準(zhǔn)，編制方法、預(yù)算報(bào)表格式。所確定預(yù)算指標(biāo)要與各責(zé)任中心業(yè)績掛鉤，明確預(yù)算編制各部門和責(zé)任單位的職責(zé)，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費(fèi)用單位要節(jié)約。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)管控的重點(diǎn)，突出管理重點(diǎn)，對投融資、成本費(fèi)用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點(diǎn)控制。確定預(yù)算編制的內(nèi)容體系銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收

32、帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算開發(fā)成本預(yù)算庫存預(yù)算甲供材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算建安費(fèi)用預(yù)算土地費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)成品預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)

33、算自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）編制程序確定預(yù)算編制的程序 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主）確定預(yù)算編制和管理的周期次年1月2月當(dāng)年1月12月前一年9月12月預(yù)測與計(jì)劃預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算考核與評價(jià)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月11日10月中11月15日11月15日12月31日預(yù)測與計(jì)劃確定預(yù)算編制的方法固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算編制方法編制方法：支持全面預(yù)算編制的方法很多，在具體的預(yù)算編制過程中，應(yīng)基于基本的預(yù)算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性

34、。（一）、固定預(yù)算的編制 固定預(yù)算的編制是按照固定業(yè)務(wù)量、定期并參照往年的預(yù)算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。項(xiàng)目固定預(yù)算實(shí)際發(fā)生差異銷售收入 150,000.00 175,000.00 25,000.00 單價(jià) 100.00 100.00 - 變動(dòng)成本 120,000.00 140,000.00 20,000.00 單位變動(dòng)成本 80.00 80.00 - 邊際貢獻(xiàn) 30,000.00 35,000.00 5,000.00 單位邊際貢獻(xiàn) 20.00 20.00 - 固定成本 20,000.00 25

35、,000.00 5,000.00 利潤 10,000.00 10,000.00 - 1、彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法，它可以設(shè)定樂觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量以及介于二者之間的業(yè)務(wù)量。 2、它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額； 3、待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。 （二）、彈性預(yù)算的編制收入、成本和利潤彈性預(yù)算案例某公司在計(jì)劃期內(nèi)預(yù)計(jì)銷售產(chǎn)品1500件，單價(jià)為100件，產(chǎn)品單位變動(dòng)成本為80元，固定成本總

36、額為20000元.項(xiàng)目、業(yè)務(wù)量1000125015001750銷售收入100000125000150000175000單價(jià)100100100100變動(dòng)成本80000100000120000140000單位變動(dòng)成本80808080邊際貢獻(xiàn)20000250003000035000單位邊際貢獻(xiàn)20202020固定成本20000200002000020000利潤050001000015000 性質(zhì)： 又稱 “永續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法，他是為了使預(yù)算周期始終保持在一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。 基本特點(diǎn)： 凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)季度后，即根

37、據(jù)前一季度的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對下一個(gè)季度加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)到下季度，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。優(yōu)點(diǎn)： 能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。 （三）、滾動(dòng)預(yù)算的編制滾動(dòng)預(yù)算圖例（四）、零基預(yù)算的編制 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和

38、優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。增量預(yù)算的編制 增量預(yù)算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量的變化而編制的預(yù)算。 某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)（ 1+X% ）或者 某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)（ 1X% ）案例： 某公司銷售部門2012年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2013年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費(fèi)預(yù)算為： 50000元（ 1+20% ） （ 120% ）54000元（六）四種預(yù)算編制方法比較方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本

39、費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分滾動(dòng)預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛在力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作增量預(yù)算適合于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量零基預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)的編制使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量資本預(yù)算銷售預(yù)算開發(fā)預(yù)算存貨調(diào)整土地費(fèi)用預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算建安費(fèi)用預(yù)算以銷售為起點(diǎn)預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先銷售預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算

40、，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。一、銷售預(yù)算的編制說明項(xiàng)目說明編制依據(jù)銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)房源，客觀估計(jì)未來市場(包括已取得訂單情況)預(yù)期，合理確定售房量、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)。預(yù)算表按房源編制的銷售預(yù)算表（按季度或月度編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月度編制）計(jì)算銷售收入=預(yù)計(jì)銷售面積預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額-本期收款額關(guān)注問題銷售量：市場預(yù)測法、本、量、利分析法銷售單價(jià)：競爭定價(jià)法、量本利法房地產(chǎn)定價(jià)策略房屋的定價(jià)，往往要考慮它的單價(jià)、總價(jià)和付款方式，一般情況下房地產(chǎn)的定價(jià)策

41、略涉及二個(gè)方面：一、差異定價(jià)；二、競爭定價(jià)。（一）、不同樓盤的差異（產(chǎn)品差異）對定價(jià)的影響 地理位置 產(chǎn)品種類 工程進(jìn)度 規(guī)劃配套 平面設(shè)計(jì) 實(shí)得面積 公司品牌 付款方式一、差異定價(jià)房地產(chǎn)定價(jià)開價(jià)策略（二）、同一樓盤不同單元之間的差異（產(chǎn)品差異）對定價(jià)的影響 朝向差異 樓層差異 邊間差異 景觀差異 面積差異一、差異定價(jià)房地產(chǎn)定價(jià)開價(jià)策略競爭定價(jià)在兼顧產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)，更多地將以下幾個(gè)因素綜合考慮 市場景氣 企業(yè)戰(zhàn)略 競爭地位 目標(biāo)利潤 資金狀況二、競爭定價(jià)一、銷售預(yù)算的編制案例： 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（平方米）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8000900

42、0900080008500銷售收入（萬元元）1600270036002400102000某公司2014年度銷售預(yù)算表（二）、房地產(chǎn)開發(fā)成本預(yù)算編制說明序號編制項(xiàng)目編制說明1土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)中標(biāo)土地價(jià)格、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)2前期工程費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、合同價(jià)格3建筑安裝工程費(fèi)工程造價(jià)、項(xiàng)目進(jìn)度、剩余工程量4基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)工程造價(jià)、項(xiàng)目進(jìn)度、剩余工程量5配套設(shè)施費(fèi)用工程造價(jià)、項(xiàng)目進(jìn)度、剩余工程量土地獲取土地市場（招拍掛）資本市場（收購）一二級聯(lián)動(dòng)二級市場合作開發(fā)股權(quán)收購部分收購全部收購（收購項(xiàng)目公司）商品房包銷承包經(jīng)營房地產(chǎn)企業(yè)六種拿地方式存貨（土地）配置方法效率性保障性高（保守)中（穩(wěn)健)低（激進(jìn))1、存貨投資倍

43、數(shù)=當(dāng)年存貨未來23年規(guī)劃銷售額2、存貨投資倍數(shù)越高，說明現(xiàn)有土地儲(chǔ)備對未來銷售額保障性越強(qiáng)，但也會(huì)損失效率性降低存貨周轉(zhuǎn)率。1、存貨投資倍數(shù)存貨（土地）配置方法2、存貨比率 存貨比率=存貨總資產(chǎn)100%； 房地產(chǎn)屬于高存貨比率行業(yè)，一般來說，存貨占總資產(chǎn)的比重為50%以上（2007年2011年行業(yè)中值為56.04%）； 2007年2011年萬科的存貨比率均值為67.22%，比招商地產(chǎn)（65.00%)和行業(yè)中值高，比金地集團(tuán)（72.18%）、保利地產(chǎn)（72.13%）要低，處于非常合適的位置，采取的是穩(wěn)健的存貨投資策略。存貨（土地）配置方法3、存貨收入轉(zhuǎn)化比率 存貨收入轉(zhuǎn)化比率=營業(yè)收入平均存貨

44、； 2007年2011年萬科的存貨收入轉(zhuǎn)化比率均值為0.53，高于招商地產(chǎn)0.32、金地集團(tuán)0.44、保利地產(chǎn)0.42，可見其存貨運(yùn)營效率較高。（三）、直接材料預(yù)算編制說明項(xiàng)目說明編制依據(jù)主要依據(jù)開發(fā)預(yù)算、材料單耗量定額。預(yù)算表按開發(fā)成本計(jì)算的直接材料預(yù)算表（按季度或月度編制）計(jì)算材料消耗量=預(yù)計(jì)耗用量單位材料消耗定額關(guān)注問題材料消耗定額的制定；采購、庫存、項(xiàng)目開發(fā)的銜接。材料預(yù)算編制案例： 季度一二三四全年預(yù)計(jì)工程量（項(xiàng)）2100310039000292012020單耗（千克）22222材料消耗量（千克）420062007800584024040某公司2014年度材料預(yù)算表四、期間費(fèi)用預(yù)算的

45、編制項(xiàng)目編制方法銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況、預(yù)計(jì)預(yù)算年度銷售增長率制定出銷售費(fèi)用預(yù)算。變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)確定；固定費(fèi)用采用增量預(yù)算或零基預(yù)算法確定。管理費(fèi)用管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)預(yù)算年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，以及公司利潤增長水平和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、人員數(shù)量、級次等制定；變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)確定；固定費(fèi)用采用增量預(yù)算或零基預(yù)算法確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資需求、計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)。同時(shí)要考慮公司負(fù)債率、信貸政策、利率等因素確定。 費(fèi)用預(yù)算具體算法舉例費(fèi)用項(xiàng)目 綜合標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)人員費(fèi)用基期支出、薪酬制度、費(fèi)用水平、勞效人員定編、人

46、均工資獎(jiǎng)金勞動(dòng)效率折舊固定資產(chǎn)原值及折舊率、費(fèi)用水平、利用率固定資產(chǎn)明細(xì)及折舊率、利用率廣告費(fèi)基期支出、費(fèi)用水平、項(xiàng)目預(yù)算審核競爭對等法、廣告效用分析、項(xiàng)目預(yù)算明細(xì)代銷手續(xù)費(fèi)費(fèi)用水平代銷項(xiàng)目、手續(xù)費(fèi)率低值易耗品基期支出購置數(shù)量、單價(jià)辦公用品基期支出購置數(shù)量、單價(jià)業(yè)務(wù)招待費(fèi)基期支出、費(fèi)用水平招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)基期支出出差人次、人均標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費(fèi)基期支出、項(xiàng)目預(yù)算審核項(xiàng)目預(yù)算、目標(biāo)分析財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算五、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制 財(cái)務(wù)預(yù)算科目數(shù)據(jù)絕大部分 都是從開發(fā)、銷售、費(fèi)用 、投資等預(yù)算直接取數(shù)。因此， 預(yù)算的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)這些取數(shù)邏輯性。90第三講 全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制數(shù)字游戲一

47、、您喜歡的數(shù)字？二、乘以：2三、加：5四、乘以：50五、加：您的年齡六、加：608七、減、858 確定目標(biāo) 加倍努力 高效執(zhí)行 高度責(zé)任 時(shí)間管理 提升績效 結(jié)果評價(jià)?預(yù)算執(zhí)行中存在的問題問題一問題二問題三問題四1、預(yù)算如一紙空文2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范3、信息系統(tǒng)薄弱4、執(zhí)行結(jié)果 不做傳達(dá)不做跟蹤 多頭審批特批濫批 管理會(huì)計(jì)不健全 信息質(zhì)量差 責(zé)任不清 獎(jiǎng)懲不明預(yù)算的執(zhí)行啟動(dòng) 預(yù)算的執(zhí)行通過預(yù)算的審核、分解、下達(dá)，與預(yù)算責(zé)任單位、責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并由責(zé)任單位、責(zé)任作出承諾為預(yù)算執(zhí)行的開始。一個(gè)完整的預(yù)算監(jiān)控體系，一方面要通過有效的激勵(lì)約束機(jī)制促進(jìn)，完善預(yù)算執(zhí)行主體的自我監(jiān)控職能；另一方面

48、還需要基本層次的監(jiān)控。最高級別的監(jiān)控主體預(yù)算監(jiān)控負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)：預(yù)算監(jiān)控中心和信息反饋中心執(zhí)行者的自我監(jiān)控自我激勵(lì)監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)、內(nèi)審、人力預(yù)算各責(zé)任主體員工全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督主體預(yù)算控制方式的分類 預(yù)算內(nèi)審批控制，執(zhí)行正常的簡化流程進(jìn)行控制； 超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準(zhǔn)的額度分級審核； 預(yù)算外審批控制，執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程，報(bào)上級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批，進(jìn)行嚴(yán)格控制。1、預(yù)算的事中控制2、預(yù)算的事后控制 是指對于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算責(zé)任人定期編制報(bào)表的方式進(jìn)行監(jiān)控。預(yù)算控制方式比較方式特點(diǎn)缺點(diǎn)系統(tǒng)在線控制控制嚴(yán)格數(shù)據(jù)準(zhǔn)確執(zhí)行統(tǒng)計(jì)較為便利 控制嚴(yán)格，

49、但可能出現(xiàn)由于種種例外的情況導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯的情況 系統(tǒng)信息流和實(shí)際單據(jù)流的核對導(dǎo)致額外的工作量人工控制 較靈活 可以變通易于接受和實(shí)施 嚴(yán)格性相對不如系統(tǒng)在線控制方式 需要人工判斷是否超預(yù)算，準(zhǔn)確性不如系統(tǒng)在線方式控制分析通報(bào) 反映情況較綜合 控制嚴(yán)格不如前兩種 監(jiān)控不及時(shí)預(yù)算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制內(nèi)部控制業(yè)務(wù)控制資金控制內(nèi)部控制 1、由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。 2、產(chǎn)生的基礎(chǔ)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。 3、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，內(nèi)部控制越重要。什么是內(nèi)部控制？內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì):NO. 1NO

50、. 2NO. 3保證經(jīng)營活動(dòng)的合法性、合規(guī)性，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。保障資產(chǎn)的安全，提高經(jīng)營效率和效果。保證會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的真實(shí)性、可靠性。內(nèi)部控制的目標(biāo)和作用內(nèi)部價(jià)監(jiān)督信 息 與 溝 通控 制 活 動(dòng)風(fēng) 險(xiǎn) 評 估控 制 環(huán) 境經(jīng) 營財(cái)務(wù)報(bào)告法律遵循部 門 A部 門 B業(yè) 務(wù) 1業(yè) 務(wù) 2內(nèi)部控制的環(huán)境包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任和企業(yè)文化。風(fēng)險(xiǎn)評估包括控制目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、分析和應(yīng)對。信 息 與 溝 通經(jīng) 營對于經(jīng)營控制方法包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析和績效考評控制等。包括信息系統(tǒng)、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴制度，以及內(nèi)外部溝

51、通機(jī)制。內(nèi)部控制的要素內(nèi)部控制的核心是制度建設(shè)與執(zhí)行控制流程授權(quán)不相容職務(wù)分離制度建設(shè)的方法授權(quán)構(gòu)成要素示意圖授權(quán)對象業(yè)務(wù)種類權(quán)力類型審批依據(jù)工作程序表現(xiàn)形式山西銘基地產(chǎn)資金審批授權(quán)工作事項(xiàng)金額部門主管財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司總經(jīng)理總經(jīng)理董事長工程款及貨款支付100萬元以下審核1審核2 審批3審核4審批5100萬元以上審核1審核2 審批3審核4審核5審批6招待費(fèi)預(yù)算內(nèi)審核1審核2 審批4預(yù)算外審核1審核2 審批3審核4審批5差旅費(fèi)3000元以下審核1審核2審批43000元1萬元審核1審核2 審批3審核4審批51萬元以上審核1審核2 審批3審核4審核5審核6宣傳廣告費(fèi)預(yù)算內(nèi)審核1審核2 審批3審核

52、4審批5計(jì)劃外審核1審核2 審批3審核4審核5審批6123流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)特殊崗位人員招聘，做好人才儲(chǔ)備職能崗位的設(shè)置3流程的先后順序流程控制的基本要素：一二三四如何確定先后順序如：自然流程判斷點(diǎn)的設(shè)置監(jiān)督控制崗位的設(shè)置注意可能性是否周全建立業(yè)務(wù)流程的要點(diǎn)：山西銘基地產(chǎn)采購付款內(nèi)部控制流程圖資產(chǎn)管理部門財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理供應(yīng)商財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)出納月度采購計(jì)劃采購合同付款申請檢查審批月度付款計(jì)劃會(huì)簽檢查審核審批審批月末對賬送貨入庫單預(yù)付賬款付款發(fā)票入帳檢查月末對賬Step 1Step 2Step 3一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部過程不能由一個(gè)人完成。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部過程不能由一個(gè)部門完成。不相容職務(wù)分離。不相容職責(zé)分離控制

53、原則案例分析巴林銀行里森案：里森審核套利交易交易部執(zhí)行代理交易批準(zhǔn)清算部里森為什么能得逞？典型不相容職務(wù)1.授權(quán)VS批準(zhǔn) 2.審批VS執(zhí)行3.執(zhí)行VS記錄4.執(zhí)行VS審核5.保管VS記錄6.保管VS清查預(yù)算業(yè)務(wù)不相容職務(wù)分離控制要點(diǎn)預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)整）與預(yù)算審批職務(wù)分離。預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行職務(wù)分離。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)分離。預(yù)算制度內(nèi)容框架總則控制內(nèi)容獎(jiǎng)懲控制目標(biāo)、適用范圍。 控制范圍和標(biāo)準(zhǔn)、控制人員權(quán)責(zé)、控制流程、控制政策。 獎(jiǎng)懲對象、處罰方式。執(zhí)行起點(diǎn)時(shí)間、解釋權(quán)。附則開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)主要管控措施 第一，開標(biāo)過程應(yīng)邀請所有投標(biāo)人或其代表出席，并委托公證機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查和公證。第二，依法組建

54、評標(biāo)委員會(huì)，確保其成員具有較高的職業(yè)道德水平，并具備招標(biāo)項(xiàng)目專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗(yàn)。評標(biāo)委員會(huì)成員名單在中標(biāo)結(jié)果確定前應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格保密。評標(biāo)委員會(huì)成員和參與評標(biāo)的有關(guān)工作人員不得私下接觸投標(biāo)人，不得收受投標(biāo)人任何形式的商業(yè)賄賂。第三，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)為保證評標(biāo)委員會(huì)獨(dú)立、客觀地進(jìn)行評標(biāo)工作創(chuàng)造良好條件，不得向評標(biāo)委員會(huì)成員施加影響，干擾其客觀評判。第四，評標(biāo)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)在評標(biāo)報(bào)告中詳細(xì)說明每位成員的評價(jià)意見以及集體評審結(jié)果，對于中標(biāo)候選人和落標(biāo)人要分別陳述具體理由。每位成員應(yīng)對其出具的評審意見承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。第五，中標(biāo)候選人是1個(gè)以上時(shí)，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的程序和權(quán)限，由決策機(jī)構(gòu)審議決定中標(biāo)人。工程建設(shè)各環(huán)節(jié)

55、存在的風(fēng)險(xiǎn)和控制措施環(huán)節(jié)主要風(fēng)險(xiǎn)控制措施物資采購和工程款的結(jié)算采購過程控制不力，材料設(shè)備質(zhì)次價(jià)高，不符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和合同要求，影響工程質(zhì)量。一、重大設(shè)備、大宗材料的采購應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式；二、甲定乙供采購的物資要確保物資采購符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和合同要求；三、企業(yè)采購工程物資應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定組織物資采購、驗(yàn)收和付款；四、施工過程中，如果工程的實(shí)際成本突破了工程項(xiàng)目預(yù)算，建設(shè)單位應(yīng)分析原因，按規(guī)定程序處理。工程變更設(shè)計(jì)、現(xiàn)場控制不當(dāng)，工程變更頻繁，導(dǎo)致費(fèi)用超支，工期延誤。一、建設(shè)單位要嚴(yán)格工程變更審批程序；二、重大的項(xiàng)目變更應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù) ；三、發(fā)生單項(xiàng)工程報(bào)廢的

56、必須經(jīng)有關(guān)部門鑒定，并批準(zhǔn)，才能轉(zhuǎn)銷；四、對工程變更款的支付實(shí)施更為嚴(yán)格的審批制度，防止施工單位虛列工程費(fèi)用。工程驗(yàn)收各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)和主要控制措施環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)控制措施竣工結(jié)算一、虛報(bào)投資項(xiàng)目完成額，虛報(bào)建設(shè)成本或隱瞞結(jié)余金額，竣工決算失真 ；二、竣工決算是辦理固定資產(chǎn)交付使用手續(xù)的依據(jù)，固定資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定使用狀態(tài)后，為及時(shí)進(jìn)行股價(jià)結(jié)轉(zhuǎn)。一、建設(shè)單位健全各項(xiàng)管理制度，明確竣工驗(yàn)收的條件、標(biāo)準(zhǔn)、程序、組織管理和責(zé)任追究 ；二、初驗(yàn)后，確定達(dá)到使用狀態(tài)后，施工單位應(yīng)及時(shí)通知建設(shè)單位。工程項(xiàng)目驗(yàn)收竣工驗(yàn)收不規(guī)范，可能會(huì)導(dǎo)致工程存在重大質(zhì)量隱患。一、竣工驗(yàn)收必須履行規(guī)定的程序，至少應(yīng)經(jīng)過承包單位初檢、

57、監(jiān)理機(jī)構(gòu)審核、正式竣工驗(yàn)收三個(gè)程序；二、正式竣工驗(yàn)收前，根據(jù)合同規(guī)定應(yīng)當(dāng)進(jìn)行試運(yùn)行的，應(yīng)當(dāng)由建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承包單位共同參與試運(yùn)行。 三、正式驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)當(dāng)組成由建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等組成的驗(yàn)收組，共同審驗(yàn)。四、建設(shè)單位應(yīng)加強(qiáng)完工后剩余物資的管理； 工程驗(yàn)收包括工程項(xiàng)目竣工結(jié)算、竣工項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目檔案管理與項(xiàng)目完工后的評估四個(gè)方面。資金控制時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值投資組合、融資風(fēng)險(xiǎn)資金成本投資機(jī)會(huì)選擇、可行性論證、投資回報(bào)率、控制權(quán)轉(zhuǎn)移。債權(quán)融資成本利息、股權(quán)融資的股利分配資金的兩種價(jià)值房地產(chǎn)資金來源的渠道上游供應(yīng)商資金（應(yīng)付）中游集團(tuán)內(nèi)部資金（其他應(yīng)付）下游客戶資金（預(yù)收）貨幣市

58、場銀行資金（短期）資本市場銀行、債權(quán)（長期）產(chǎn)業(yè)鏈融資（無息負(fù)債）金融市場融資（帶息負(fù)債）企業(yè)負(fù)債資金池產(chǎn)業(yè)鏈融資 上游供應(yīng)商政府、建筑商、甲供材料及設(shè)備供應(yīng)商、規(guī)劃設(shè)計(jì)單位、園林公司等（應(yīng)付賬款）集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)內(nèi)部資金（其他應(yīng)付賬款）下游單位和個(gè)人（預(yù)收賬款）萬科的OPM戰(zhàn)略1、提高無息負(fù)債比率 無息負(fù)債占總負(fù)債的比重=（無息負(fù)債總負(fù)債）100% 無息負(fù)債=總負(fù)債-帶息負(fù)債 帶息負(fù)債=短期借款+1年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債+長期借款+應(yīng)付%債券 萬科從2001年開始，無息負(fù)債比逐年提高，由2001年的41.55%提高至2011年的77.79%。提高幅度高達(dá)36個(gè)百分點(diǎn)。2、無息負(fù)債的來源渠道 上游供

59、應(yīng)商：20072011年萬科來至上游供應(yīng)商的無息資金占總負(fù)債的均值高達(dá)14.81%； 萬科戰(zhàn)略合作方包括：一是建筑商包括中建、中鐵建設(shè)等；二是甲供設(shè)備和材料供應(yīng)商包括日立電梯、三菱重工等； 下有購房客戶：萬科的預(yù)收賬款占總負(fù)債的均值為38.34%高于行業(yè)中值（15.82%） 通過預(yù)售房屋可以改善企業(yè)現(xiàn)金流狀況，同時(shí)幫助企業(yè)提高財(cái)務(wù)杠桿，提升凈資產(chǎn)收益率。金融機(jī)構(gòu)融資融資方式融資內(nèi)容房地產(chǎn)開發(fā)貸款住房、商業(yè)用房開發(fā)貸款、土地儲(chǔ)備開發(fā)貸款、流動(dòng)資金貸款（具有一定比例的自有資金，一般應(yīng)達(dá)到項(xiàng)目預(yù)算投資總額的35%），并能夠在銀行貸款前投入項(xiàng)目建設(shè)。票據(jù)融資銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票銀行保函投標(biāo)保函、

60、預(yù)付款保函、融資租賃保函公開市場發(fā)售私募發(fā)售上市門檻特定投資人IPO:主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板；增發(fā)、并購、重組VC、PE：個(gè)人投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資者、產(chǎn)業(yè)投資者（策略投資者）、上市公司等資本市場融資融資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制一、對籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的賬務(wù)處理。企業(yè)應(yīng)按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算與賬務(wù)處理，應(yīng)通過相應(yīng)的賬戶準(zhǔn)確進(jìn)行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應(yīng)妥善保管。與籌資活動(dòng)相關(guān)的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會(huì)計(jì)部門需登記造冊、妥善保管，以備查用。 三、企業(yè)會(huì)計(jì)部門應(yīng)做好具體資金管理工作，隨時(shí)掌握資金情況。財(cái)會(huì)部門應(yīng)編制貸款申