項目全面預(yù)算管理與控制-208頁

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理與控制主講：石斌講師介紹中國總會計師協(xié)會 財務(wù)講師財政部天和經(jīng)濟(jì)研究所 財務(wù)專家香港大學(xué)?？七M(jìn)修學(xué)院 特聘教授珠江商學(xué)院 特聘教授榮膺中華講師協(xié)會2013年度全國財務(wù)管理類十強(qiáng)講師曾擔(dān)任上市公司和央企財務(wù)總監(jiān)，擁有15年豐富的財務(wù)管理和財務(wù)運作的經(jīng)驗。石斌愿與中國企業(yè)家、財務(wù)總監(jiān)共同提升中國企業(yè)財務(wù)價值和財務(wù)管理能力！課程介紹總經(jīng)理財商智慧系列課程財務(wù)驅(qū)動力下的盈利模式現(xiàn)代企業(yè)成本管理轉(zhuǎn)型與升級 財務(wù)戰(zhàn)略新趨勢與公司上市財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力塑造與修煉 新預(yù)算法深度解讀與分析全面預(yù)算管理與控制互聯(lián)網(wǎng)金融與財務(wù)創(chuàng)新 突破中小企業(yè)融資的瓶頸 核心課程 通過本課程學(xué)習(xí)，全面掌握預(yù)算編制

2、、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析和考核的方法，提升全面預(yù)算管理的實戰(zhàn)技巧和應(yīng)用能力，幫助學(xué)員建立全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行的意識和思維。培訓(xùn)目的:第一講 預(yù)算的重要性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題?為什么企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳？為什么企業(yè)預(yù)算與實際成果相差甚大？為什么企業(yè)預(yù)算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績效的預(yù)算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運營成本？為什么預(yù)算執(zhí)行結(jié)果在績效考核時流于形式？為什么從上至下都認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的事？為什么缺乏組織保障、高度認(rèn)同和執(zhí)行力華潤集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題 華潤集團(tuán)的預(yù)算只是基于財務(wù)報表預(yù)算，由于末端未與業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合不能從業(yè)務(wù)活動為起始評估

3、預(yù)算的合理性； 子公司、項目部的預(yù)算一方面停留在編制的過程，在實際執(zhí)行中，不能嚴(yán)格按預(yù)算控制開支，也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時反饋，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。 另一方面缺乏相應(yīng)考核機(jī)制，對于各子公司預(yù)算局限于總量管理，沒有按照預(yù)算的執(zhí)行情況分子公司、項目、分季度考核，從而將集團(tuán)公司對于子公司、預(yù)算考核的壓力全部交給財務(wù)部門； 在實際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實施的保障與支持體系未能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。如何理解全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性？ 孫子曰： 夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也； 未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。 多算勝，少算不勝，而況于無算乎！ 吾以此觀之，勝負(fù)見矣。從企

4、業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價值配置資源價值控制資源價值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預(yù)算系統(tǒng)(發(fā)散配置）(收斂控制）企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對目標(biāo)的趨同從公司治理的角度理解全面預(yù)算公司治理與內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理是一種嵌合關(guān)系公司治理公司治理要有效，關(guān)鍵是董事會要發(fā)揮作用，提高獨立董事的比重。內(nèi)部控制公司治理的有機(jī)組成部分，同時為全面預(yù)算管理的實行提供基礎(chǔ)。全面預(yù)算預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要控制手段。萬科地產(chǎn)通過財權(quán)的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權(quán)”的問題。13視頻案例一：柯達(dá)公司申請破產(chǎn)保護(hù) 什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以

5、失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！ -彼得 德魯克決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略 預(yù)算對戰(zhàn)略實施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實責(zé)任、突出重點和評價結(jié)果上沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價值從公司戰(zhàn)略實施的角度理解全面預(yù)算戰(zhàn)略分析的內(nèi)容戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)核心能力分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨的困難 經(jīng)濟(jì)增速放緩 地方政府債務(wù) 房地產(chǎn)資產(chǎn)泡沫 產(chǎn)能過剩 通脹壓力 就業(yè)壓力 流動性不足 中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的特征新常態(tài) 特征2

6、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期 特征3前期刺激政策消化期 特征1增長速度換擋期 2014年12月中央經(jīng)濟(jì)工作會議中的新常態(tài)霧霾、生態(tài)退化、能源緊張經(jīng)濟(jì)發(fā)展與資源環(huán)境矛盾日趨尖銳，迫使中央做出結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動選擇。中央經(jīng)濟(jì)工作會議所確定的新常態(tài)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變內(nèi)容過去30年新常態(tài)時期消費需求轉(zhuǎn)變排浪式的消費模式多層次消費（不同地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、人之間由于收入拉開層次，將表現(xiàn)出多樣化消費）投資需求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)行業(yè)投資日趨飽和挖掘新增長點（一、產(chǎn)品升級換代；二、產(chǎn)業(yè)鏈向高附加值的“經(jīng)濟(jì)微笑曲線圖”兩端升級；三、發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)）出口轉(zhuǎn)變低成本優(yōu)勢培育新的比較優(yōu)勢(主動參與國際產(chǎn)業(yè)分工重構(gòu)）生產(chǎn)能力與產(chǎn)業(yè)組織方式供給不足、供給過剩供給創(chuàng)

7、新（生產(chǎn)小型化、智能化、專業(yè)化將成為產(chǎn)業(yè)組織新特征）生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)變?nèi)丝诩t利、資本積累技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新（物質(zhì)資本和人力資本技術(shù)含金量不斷提高中央經(jīng)濟(jì)工作會議所確定的新常態(tài)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變內(nèi)容過去30年新常態(tài)時期市場競爭轉(zhuǎn)變數(shù)量擴(kuò)張、價格競爭質(zhì)量差異化（未來競爭將以質(zhì)量型、差異化為主）環(huán)境資源約束生態(tài)環(huán)境十分脆弱（我國單位生產(chǎn)總能耗=22世界平均生產(chǎn)總值）生態(tài)文明（融入經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)社會建設(shè)各個方面）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險積累與化解隱形風(fēng)險風(fēng)險顯現(xiàn)(泡沫化、高杠桿：隱形政府擔(dān)保、系統(tǒng)性金融風(fēng)險、房地產(chǎn)泡沫）資源配置方式變革政府主導(dǎo)（通過各級政府直接控制的國有壟斷企業(yè)和地方融資平臺）市場主導(dǎo)（將資源配置

8、的主體從政府轉(zhuǎn)向市場）房地產(chǎn)行業(yè)的形勢 中國指數(shù)研究院2月發(fā)布的中國主要城市房地產(chǎn)市場交易情報，2014 年3月監(jiān)測的42個城市成交量環(huán)比超九成下跌，其中蚌埠下跌幅度最大，為56.78%，其次是大連，下跌53.11%。反映在價格方面，報告顯示3月一二線城市價格穩(wěn)中有漲，三四線城市價格穩(wěn)中微降。 5月27日訊，中國指數(shù)研究院最新發(fā)布的中國主要城市房地產(chǎn)市場交易情報顯示 ：上周（5.19-5.25），數(shù)據(jù)顯示，42個城市累計成交面積在此前一周出現(xiàn)回落后，上周略 有回升，環(huán)比上漲6%，21個城市環(huán)比上漲，同比降幅11%，同比下降城市達(dá)到34個。其中，一線城市環(huán)比上漲3%，二線和三線代表城市環(huán)比增加3

9、%和18%；同比來看，三類城市的成交量分別下降31%、8%和4%。 另一方面 ，42個監(jiān)測城市中 ，17個主要城市庫存量則再度創(chuàng)下新高。重點監(jiān)測的城市中北京庫存量回升最為明顯，增長5.3%，舟山次之，環(huán)比上漲4.29%。房地產(chǎn)稅收增速減緩，產(chǎn)業(yè)利潤下降13.20%5.50%-4.20%2014年12月2014年3月2014年4月房地產(chǎn)營業(yè)稅增長走勢 中國財政部5月日發(fā)布月全國財政收支數(shù)據(jù)顯示，月份，全國與房地產(chǎn)交易直接相關(guān)部分稅收增速下降，尤其房地產(chǎn)營業(yè)稅和房地產(chǎn)企業(yè)所得稅雙雙出現(xiàn)負(fù)增長，驗證了近期商品房銷售的不景氣。 全國房地產(chǎn)營業(yè)稅收入億元，比去年同月下降；企業(yè)所得稅億元，同比下降 微刺激

10、二、2014年9月30日，央行、銀監(jiān)會發(fā)布“房貸新政”，對貸款購買首套普通自住房的家庭，貸款最低首付比例為30%，對擁有1套住房并已經(jīng)結(jié)清相應(yīng)貸款的的家庭，金融機(jī)構(gòu)執(zhí)行首套房貸款政策。 中國人民銀行決定，從2014年11月22日起，一年期貸款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.4個百分點至5.6%；一年期存款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個百分點至2.75%，存款浮動空間調(diào)整為1.2倍 。一、萬科地產(chǎn)戰(zhàn)略預(yù)算管理模型戰(zhàn)略管理目標(biāo)戰(zhàn)略管理重點預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制體系公司價值最大化增長管理盈余管理風(fēng)險管理EVAROEEBITDA住宅業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金比率速動比率各類單項預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計現(xiàn)金流量表從

11、企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預(yù)算預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預(yù)算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！預(yù)算內(nèi)容需參與部門銷售預(yù)算銷售部門開發(fā)成本預(yù)算工程部、項目部等存貨預(yù)算庫管部門采購預(yù)算采購部門人工預(yù)算人力資源部門費用預(yù)算管理部門現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表財務(wù)部門預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情，需要全員參與！全面預(yù)算管理的本質(zhì) “預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系”。 資源活動預(yù)

12、算管理外部環(huán)境風(fēng)險 目標(biāo)當(dāng)代會計學(xué)家湯谷良先生通過預(yù)算管理手段實現(xiàn)企業(yè)“四流”的高度整合業(yè)務(wù)流信息流資金流人力資源流全面預(yù)算整合企業(yè)“四流”石斌老師對全面預(yù)算管理的定義 全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。A規(guī)劃未來B強(qiáng)化控制C溝通和協(xié)調(diào)D考核和激勵全面預(yù)算管理的作用實施全面預(yù)算管理的重要意義第二講 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)框架激勵考核預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制

13、組織保證全面預(yù)算管理預(yù)算啟動流程銷售部門預(yù)算編制流程項目部門預(yù)算編制流程采購部門預(yù)算編制流程工程部部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程各部門編制預(yù)測報告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議預(yù)算平衡會預(yù)算啟動會議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織萬科地產(chǎn)全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算實施的環(huán)境保障全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境一：高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與領(lǐng)導(dǎo)支持部門參與員工協(xié)作全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入授權(quán)、審批等

14、具體環(huán)節(jié)，而且在整個落實過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)階層的支持。全面預(yù)算管理離不開部門的參與，特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程個階段所涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調(diào)動員工的積極性。預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 董事會預(yù)算日常牽頭機(jī)構(gòu) 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算考評機(jī)構(gòu) 財務(wù)部各責(zé)任中心財務(wù)部審計部人力資源部財務(wù)部預(yù)算管理委員會全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境二：健全的預(yù)算組織體系董事會CEOCFO預(yù)算會議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤中心（事業(yè)部、子公司）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會財務(wù)管理會計信息預(yù)算控制成本管理預(yù)

15、算實施的組織結(jié)構(gòu)成本中心（項目部）費用中心（職能部門）預(yù)算牽頭機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財務(wù)部預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：董事會預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)董事會預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu) 董事1、提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)和總方針；2、審議審批公司的年度預(yù)算和決算；3、審議審批預(yù)算調(diào)整方案；4、其他預(yù)算管理重大事宜的決策；預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：預(yù)算管理委員會預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)下，處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，為非常設(shè)結(jié)構(gòu)。 由公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理，財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門負(fù)責(zé)人組成，其中財務(wù)總監(jiān)任主任

16、。1、制定和完善公司預(yù)算管理制度；2、根據(jù)董事會提出的年度經(jīng)營總目標(biāo)，審批確定目標(biāo)分解方案；3、負(fù)責(zé)預(yù)算編制的綜合平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算授權(quán)審批制度，對預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；5、組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，協(xié)調(diào)部門制定下一步行動計劃；6、預(yù)算調(diào)整決策和審核；7、預(yù)算考評意見的審核；8、預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；9、其他相關(guān)事宜的決策。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)各級財務(wù)部門或獨立的預(yù)算部門預(yù)算管理的日常組織、協(xié)調(diào)、牽頭機(jī)構(gòu) 公司各級財務(wù)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理崗位1、制定公司年度預(yù)算目標(biāo)分解方案，報預(yù)算管理委員會審核；2、組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；3、公

17、司預(yù)算的匯總和平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算審批制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審批；5、匯總各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，形成公司預(yù)算執(zhí)行分析報告，報預(yù)算管理委員會審批；6、監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況7、配合預(yù)算考核機(jī)構(gòu)對各預(yù)算單位進(jìn)行預(yù)算考核；8、其他預(yù)算委員會安排的工作預(yù)算日常牽頭機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各級財務(wù)部門預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算考評機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)各級財務(wù)部門或獨立的預(yù)算部門、審計部門預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)公司各級財務(wù)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理崗位、審計部門1、對公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警；2、定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，形成報告、報預(yù)算委員會審核；3、對公司預(yù)算管理制度的

18、執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督。人力資源部為主，預(yù)算管理部門配合預(yù)算考評機(jī)構(gòu)人力資源部根據(jù)預(yù)算管理部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，組織實施考評工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各責(zé)任中心預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu) 成主 要 職責(zé)各責(zé)任中心預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu) 各責(zé)任中心（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心）1、根據(jù)公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)編制業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算報相關(guān)部門審核；2、執(zhí)行控制公司預(yù)算委員會下達(dá)的預(yù)算；3、定期分析、報告預(yù)算執(zhí)行情況；4、定期編制滾動預(yù)測（月度或季度）；5、根據(jù)公司預(yù)算制度，向公司預(yù)算委員會進(jìn)心預(yù)算調(diào)整申請；6、預(yù)算沖突時上報公司預(yù)算委員會仲裁；7、執(zhí)行預(yù)算委員會下達(dá)的其他與預(yù)

19、算相關(guān)的任務(wù)；預(yù)算責(zé)任單位的分類與含義預(yù)算責(zé)任單位按投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心和投資中心各類型責(zé)任中心之間的區(qū)別為： 投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權(quán)； 收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當(dāng)有完全的定價權(quán)； 成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定外部業(yè)務(wù)的發(fā)展能力對各責(zé)任中心考核的內(nèi)容： 1、利潤中心考核：利潤 2、收入中心考核：收入與費用分開考核 3、成本中心考核：成本和相關(guān)活動耗費 4、費用中心考核：費用和相關(guān)活動耗費 5、投資中心考核：投資回報萬科地產(chǎn)責(zé)任中心劃分以及權(quán)限規(guī)定層次責(zé)任中心權(quán)限集團(tuán)

20、公司投資中心重大經(jīng)營決策權(quán)投資收益權(quán)經(jīng)營監(jiān)督權(quán)資本融通權(quán)事業(yè)部（子公司）利潤中心執(zhí)行集團(tuán)公司重大規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)收益獲取權(quán)項目部成本中心執(zhí)行集團(tuán)和子公司公司重大規(guī)定成本費用控制權(quán)開發(fā)管理權(quán)完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實施細(xì)則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境三：完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境四：建立配套的績效考核體系體系 建立科學(xué)的績效管理體系是落實全面預(yù)算管理目標(biāo)

21、的保證； 全面預(yù)算管理要與企業(yè)績效體系相結(jié)合，形成一個完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔(dān)起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務(wù)； 建立集團(tuán)的業(yè)績管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，通過對這些指標(biāo)的控制實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。 戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)開發(fā)人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境五：制定明確的未來戰(zhàn)略明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)及計劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策。Add Your TextAdd You

22、r TextAdd Your Text戰(zhàn)略預(yù)算績效萬科戰(zhàn)略驅(qū)動的績效管理模式SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng)年度預(yù)算編制的實施預(yù)算編制存在的問題 第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配 ；第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離； 第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性；第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性；第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展

23、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮； 第六，編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。年度預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度經(jīng)營活動所要達(dá)到的境界或所取得的結(jié)果。 年度經(jīng)營目標(biāo)的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)（產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場）。1、市場原則2、股東期望3、充分挖潛 公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值的增長核心是凈資產(chǎn)收益率的增長。因此，年度經(jīng)營目標(biāo)必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。 以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)平均利潤率水平

24、，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。年度經(jīng)營目標(biāo)的確定：一方面可以引導(dǎo)企業(yè)各項活動按預(yù)定的計劃進(jìn)行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達(dá)到的經(jīng)營結(jié)果。年度經(jīng)營目標(biāo)制定的原則具體性年度預(yù)算目標(biāo)體系要考慮預(yù)算管理全員、全過程、全方位的特點，要充分體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；可衡量可達(dá)到相關(guān)性時間節(jié)點靠數(shù)據(jù)說話：靠數(shù)據(jù)明確目標(biāo)、靠數(shù)據(jù)控制風(fēng)險、靠數(shù)據(jù)檢查經(jīng)營結(jié)果、靠數(shù)據(jù)考核公司各級人員。年度預(yù)算目標(biāo)必須具有激勵性、切實可行性、可操作。年度預(yù)算目標(biāo)實施一定分解到具體時間節(jié)點，體現(xiàn)財務(wù)管理的時間價值。 年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)不要跑題。年度經(jīng)營目標(biāo)的制定要符合SMART原則財務(wù)層面客戶層面

25、內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面提高股東收益營收成長戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略渠道、品牌優(yōu)勢超越客戶需求成本持續(xù)降低提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ROE單位成本資本周轉(zhuǎn)顧客盈利性新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤產(chǎn)品領(lǐng)袖客戶解決方案客戶價值方案 低成本價格質(zhì)量時間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象顧客認(rèn)可率顧客留存率顧客滿意度市場份額開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢（創(chuàng)新流程）建立客戶價值（客戶管理流程）建立作業(yè)優(yōu)勢（作業(yè)流程）社會責(zé)任（合法經(jīng)營）提升無形資產(chǎn)的價值對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法一、應(yīng)用平衡計分卡確定年度預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)維集團(tuán)6S管理體系 2006年，創(chuàng)維集團(tuán)進(jìn)一步引進(jìn)平衡計分卡戰(zhàn)略地圖理念來創(chuàng)新6S管理體系； 將

26、利潤編碼中心體系正式變更為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系； 將業(yè)績評價體系明確為財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等四個方面的關(guān)鍵指標(biāo)； 6S管理體系的創(chuàng)新全面提升了創(chuàng)維集團(tuán)的戰(zhàn)略管理能力。Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5 設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)尋找標(biāo)桿 收集數(shù)據(jù) 構(gòu)建系統(tǒng)學(xué)習(xí)機(jī)制 確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法二、應(yīng)用標(biāo)桿管理法確定年度預(yù)算目標(biāo)選擇標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)：1、卓越的經(jīng)營業(yè)績；2、在行業(yè)居領(lǐng)先地位；3、業(yè)務(wù)具有相似形。年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤 提出者2000年國家級有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理

27、理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作。 “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的90確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年度預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進(jìn)行比較, 如果年度預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的95對下級進(jìn)行罰款。 “聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結(jié)合起來，同時也會大大提高各部

28、門員工的工作積極性。年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤案例：某公司營銷預(yù)算營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時，自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。如果按自報完成利潤300萬，具體計算如下：預(yù)算基數(shù)300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎700萬270萬430萬少報預(yù)算罰款（700300）X95%380萬實際獲得獎金430萬380萬50萬如果按實際完成的700萬利潤自報，則具體計算如下：預(yù)算基數(shù)700萬X90%630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎700萬630萬70萬少報預(yù)算罰款（700700）X95%0萬實際獲得獎金70萬0萬70萬結(jié)論： 由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力700萬，他如果

29、不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預(yù)算罰款”，因此, 他實際只能拿到的獎金只有50萬。 而當(dāng)他如實上報700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時也符合了企業(yè)的利益。中石油確定目標(biāo)利潤的方法 根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定“年度目標(biāo)利潤”； 分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價格及其他因素對年度目標(biāo)利潤的影響； 分別測算股份公司、國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術(shù)公司和參股公

30、司的以前年度利潤； 確定利潤總額預(yù)算、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)并為資金預(yù)算提供依據(jù)。預(yù)算編制的會議形式 預(yù)算啟動會 部門內(nèi)部溝通會議 跨部門溝通會議 課程研討： 作為公司領(lǐng)導(dǎo)您如何召開您的公司預(yù)算 啟動會議？（會議內(nèi)容或議題）預(yù)算編制并非孤立活動，企業(yè)實施預(yù)算管理的目的歸根結(jié)底還是服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應(yīng)將預(yù)算的編制過程視作為實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)而制定行動計劃的過程。1、經(jīng)營業(yè)績不是預(yù)算編制出來的，而是由開發(fā)經(jīng)營創(chuàng)造，要準(zhǔn)確地預(yù)測收入、利潤業(yè)績，必須準(zhǔn)確地預(yù)測、合理安排開發(fā)；2、業(yè)績預(yù)測必須通過業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動。堅持責(zé)、權(quán)、利清晰的原則。預(yù)算編制推行“誰干事誰編制預(yù)算，干什么事編制什么預(yù)算，誰編的預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。

31、 預(yù)算編制需要全員參與，必須加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作。 企業(yè)需要合理設(shè)計預(yù)算編制工作組織流程，確保不同層級，不同部門的預(yù)算編制工作合理進(jìn)行。目標(biāo)支持性思維性業(yè)務(wù)驅(qū)動性責(zé)任性時間性確定預(yù)算編制的原則原則確定預(yù)算編制的質(zhì)量要求統(tǒng)一性嚴(yán)肅性重要性明確和規(guī)范有關(guān)指標(biāo)口徑，統(tǒng)一成本、費用定額編制標(biāo)準(zhǔn)，編制方法、預(yù)算報表格式。所確定預(yù)算指標(biāo)要與各責(zé)任中心業(yè)績掛鉤，明確預(yù)算編制各部門和責(zé)任單位的職責(zé)，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)管控的重點，突出管理重點，對投融資、成本費用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點控制。確定預(yù)算編制的內(nèi)容體系銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收

32、帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算開發(fā)成本預(yù)算庫存預(yù)算甲供材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算建安費用預(yù)算土地費用預(yù)算產(chǎn)成品預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)

33、算自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）編制程序確定預(yù)算編制的程序 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主）確定預(yù)算編制和管理的周期次年1月2月當(dāng)年1月12月前一年9月12月預(yù)測與計劃預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算考核與評價預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月11日10月中11月15日11月15日12月31日預(yù)測與計劃確定預(yù)算編制的方法固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算編制方法編制方法：支持全面預(yù)算編制的方法很多，在具體的預(yù)算編制過程中，應(yīng)基于基本的預(yù)算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性

34、。（一）、固定預(yù)算的編制 固定預(yù)算的編制是按照固定業(yè)務(wù)量、定期并參照往年的預(yù)算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。項目固定預(yù)算實際發(fā)生差異銷售收入 150,000.00 175,000.00 25,000.00 單價 100.00 100.00 - 變動成本 120,000.00 140,000.00 20,000.00 單位變動成本 80.00 80.00 - 邊際貢獻(xiàn) 30,000.00 35,000.00 5,000.00 單位邊際貢獻(xiàn) 20.00 20.00 - 固定成本 20,000.00 25

35、,000.00 5,000.00 利潤 10,000.00 10,000.00 - 1、彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法，它可以設(shè)定樂觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量以及介于二者之間的業(yè)務(wù)量。 2、它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額； 3、待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。 （二）、彈性預(yù)算的編制收入、成本和利潤彈性預(yù)算案例某公司在計劃期內(nèi)預(yù)計銷售產(chǎn)品1500件，單價為100件，產(chǎn)品單位變動成本為80元，固定成本總

36、額為20000元.項目、業(yè)務(wù)量1000125015001750銷售收入100000125000150000175000單價100100100100變動成本80000100000120000140000單位變動成本80808080邊際貢獻(xiàn)20000250003000035000單位邊際貢獻(xiàn)20202020固定成本20000200002000020000利潤050001000015000 性質(zhì)： 又稱 “永續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法，他是為了使預(yù)算周期始終保持在一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。 基本特點： 凡預(yù)算執(zhí)行過一個季度后，即根

37、據(jù)前一季度的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對下一個季度加以修訂，并自動后續(xù)到下季度，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。優(yōu)點： 能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。 （三）、滾動預(yù)算的編制滾動預(yù)算圖例（四）、零基預(yù)算的編制 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機(jī)構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和

38、優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。增量預(yù)算的編制 增量預(yù)算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量的變化而編制的預(yù)算。 某項預(yù)算指標(biāo)=基期實際指標(biāo)（ 1+X% ）或者 某項預(yù)算指標(biāo)=基期實際指標(biāo)（ 1X% ）案例： 某公司銷售部門2012年實際支出印刷費50000元，考慮2013年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費預(yù)算為： 50000元（ 1+20% ） （ 120% ）54000元（六）四種預(yù)算編制方法比較方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制固定成本

39、費用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算編制變動成本費用的劃分滾動預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛在力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作增量預(yù)算適合于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量零基預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)的編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量資本預(yù)算銷售預(yù)算開發(fā)預(yù)算存貨調(diào)整土地費用預(yù)算間接費用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算建安費用預(yù)算以銷售為起點預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先銷售預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算

40、，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。一、銷售預(yù)算的編制說明項目說明編制依據(jù)銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)房源，客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)預(yù)期，合理確定售房量、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)。預(yù)算表按房源編制的銷售預(yù)算表（按季度或月度編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月度編制）計算銷售收入=預(yù)計銷售面積預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額-本期收款額關(guān)注問題銷售量：市場預(yù)測法、本、量、利分析法銷售單價：競爭定價法、量本利法房地產(chǎn)定價策略房屋的定價，往往要考慮它的單價、總價和付款方式，一般情況下房地產(chǎn)的定價策

41、略涉及二個方面：一、差異定價；二、競爭定價。（一）、不同樓盤的差異（產(chǎn)品差異）對定價的影響 地理位置 產(chǎn)品種類 工程進(jìn)度 規(guī)劃配套 平面設(shè)計 實得面積 公司品牌 付款方式一、差異定價房地產(chǎn)定價開價策略（二）、同一樓盤不同單元之間的差異（產(chǎn)品差異）對定價的影響 朝向差異 樓層差異 邊間差異 景觀差異 面積差異一、差異定價房地產(chǎn)定價開價策略競爭定價在兼顧產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價值的同時，更多地將以下幾個因素綜合考慮 市場景氣 企業(yè)戰(zhàn)略 競爭地位 目標(biāo)利潤 資金狀況二、競爭定價一、銷售預(yù)算的編制案例： 季度一二三四全年預(yù)計銷售量（平方米）200030004000300012000銷售單價（元）8000900

42、0900080008500銷售收入（萬元元）1600270036002400102000某公司2014年度銷售預(yù)算表（二）、房地產(chǎn)開發(fā)成本預(yù)算編制說明序號編制項目編制說明1土地征用及拆遷補(bǔ)償費中標(biāo)土地價格、收費標(biāo)準(zhǔn)2前期工程費收費標(biāo)準(zhǔn)、合同價格3建筑安裝工程費工程造價、項目進(jìn)度、剩余工程量4基礎(chǔ)設(shè)施費工程造價、項目進(jìn)度、剩余工程量5配套設(shè)施費用工程造價、項目進(jìn)度、剩余工程量土地獲取土地市場（招拍掛）資本市場（收購）一二級聯(lián)動二級市場合作開發(fā)股權(quán)收購部分收購全部收購（收購項目公司）商品房包銷承包經(jīng)營房地產(chǎn)企業(yè)六種拿地方式存貨（土地）配置方法效率性保障性高（保守)中（穩(wěn)健)低（激進(jìn))1、存貨投資倍

43、數(shù)=當(dāng)年存貨未來23年規(guī)劃銷售額2、存貨投資倍數(shù)越高，說明現(xiàn)有土地儲備對未來銷售額保障性越強(qiáng)，但也會損失效率性降低存貨周轉(zhuǎn)率。1、存貨投資倍數(shù)存貨（土地）配置方法2、存貨比率 存貨比率=存貨總資產(chǎn)100%； 房地產(chǎn)屬于高存貨比率行業(yè)，一般來說，存貨占總資產(chǎn)的比重為50%以上（2007年2011年行業(yè)中值為56.04%）； 2007年2011年萬科的存貨比率均值為67.22%，比招商地產(chǎn)（65.00%)和行業(yè)中值高，比金地集團(tuán)（72.18%）、保利地產(chǎn)（72.13%）要低，處于非常合適的位置，采取的是穩(wěn)健的存貨投資策略。存貨（土地）配置方法3、存貨收入轉(zhuǎn)化比率 存貨收入轉(zhuǎn)化比率=營業(yè)收入平均存貨

44、； 2007年2011年萬科的存貨收入轉(zhuǎn)化比率均值為0.53，高于招商地產(chǎn)0.32、金地集團(tuán)0.44、保利地產(chǎn)0.42，可見其存貨運營效率較高。（三）、直接材料預(yù)算編制說明項目說明編制依據(jù)主要依據(jù)開發(fā)預(yù)算、材料單耗量定額。預(yù)算表按開發(fā)成本計算的直接材料預(yù)算表（按季度或月度編制）計算材料消耗量=預(yù)計耗用量單位材料消耗定額關(guān)注問題材料消耗定額的制定；采購、庫存、項目開發(fā)的銜接。材料預(yù)算編制案例： 季度一二三四全年預(yù)計工程量（項）2100310039000292012020單耗（千克）22222材料消耗量（千克）420062007800584024040某公司2014年度材料預(yù)算表四、期間費用預(yù)算的

45、編制項目編制方法銷售費用銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況、預(yù)計預(yù)算年度銷售增長率制定出銷售費用預(yù)算。變動費用依據(jù)費用標(biāo)準(zhǔn)確定；固定費用采用增量預(yù)算或零基預(yù)算法確定。管理費用管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)預(yù)算年度工作計劃及上年實際情況，以及公司利潤增長水平和費用標(biāo)準(zhǔn)、人員數(shù)量、級次等制定；變動費用依據(jù)費用標(biāo)準(zhǔn)確定；固定費用采用增量預(yù)算或零基預(yù)算法確定。財務(wù)費用財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資需求、計劃及上年實際融資情況(借款余額等)。同時要考慮公司負(fù)債率、信貸政策、利率等因素確定。 費用預(yù)算具體算法舉例費用項目 綜合標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)人員費用基期支出、薪酬制度、費用水平、勞效人員定編、人

46、均工資獎金勞動效率折舊固定資產(chǎn)原值及折舊率、費用水平、利用率固定資產(chǎn)明細(xì)及折舊率、利用率廣告費基期支出、費用水平、項目預(yù)算審核競爭對等法、廣告效用分析、項目預(yù)算明細(xì)代銷手續(xù)費費用水平代銷項目、手續(xù)費率低值易耗品基期支出購置數(shù)量、單價辦公用品基期支出購置數(shù)量、單價業(yè)務(wù)招待費基期支出、費用水平招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費基期支出出差人次、人均標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費基期支出、項目預(yù)算審核項目預(yù)算、目標(biāo)分析財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算五、財務(wù)預(yù)算的編制 財務(wù)預(yù)算科目數(shù)據(jù)絕大部分 都是從開發(fā)、銷售、費用 、投資等預(yù)算直接取數(shù)。因此， 預(yù)算的重點是設(shè)計這些取數(shù)邏輯性。90第三講 全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制數(shù)字游戲一

47、、您喜歡的數(shù)字？二、乘以：2三、加：5四、乘以：50五、加：您的年齡六、加：608七、減、858 確定目標(biāo) 加倍努力 高效執(zhí)行 高度責(zé)任 時間管理 提升績效 結(jié)果評價?預(yù)算執(zhí)行中存在的問題問題一問題二問題三問題四1、預(yù)算如一紙空文2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范3、信息系統(tǒng)薄弱4、執(zhí)行結(jié)果 不做傳達(dá)不做跟蹤 多頭審批特批濫批 管理會計不健全 信息質(zhì)量差 責(zé)任不清 獎懲不明預(yù)算的執(zhí)行啟動 預(yù)算的執(zhí)行通過預(yù)算的審核、分解、下達(dá)，與預(yù)算責(zé)任單位、責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并由責(zé)任單位、責(zé)任作出承諾為預(yù)算執(zhí)行的開始。一個完整的預(yù)算監(jiān)控體系，一方面要通過有效的激勵約束機(jī)制促進(jìn)，完善預(yù)算執(zhí)行主體的自我監(jiān)控職能；另一方面

48、還需要基本層次的監(jiān)控。最高級別的監(jiān)控主體預(yù)算監(jiān)控負(fù)責(zé)人財務(wù)：預(yù)算監(jiān)控中心和信息反饋中心執(zhí)行者的自我監(jiān)控自我激勵監(jiān)事會財務(wù)總監(jiān)財務(wù)、內(nèi)審、人力預(yù)算各責(zé)任主體員工全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督主體預(yù)算控制方式的分類 預(yù)算內(nèi)審批控制，執(zhí)行正常的簡化流程進(jìn)行控制； 超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準(zhǔn)的額度分級審核； 預(yù)算外審批控制，執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程，報上級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批，進(jìn)行嚴(yán)格控制。1、預(yù)算的事中控制2、預(yù)算的事后控制 是指對于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算責(zé)任人定期編制報表的方式進(jìn)行監(jiān)控。預(yù)算控制方式比較方式特點缺點系統(tǒng)在線控制控制嚴(yán)格數(shù)據(jù)準(zhǔn)確執(zhí)行統(tǒng)計較為便利 控制嚴(yán)格，

49、但可能出現(xiàn)由于種種例外的情況導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯的情況 系統(tǒng)信息流和實際單據(jù)流的核對導(dǎo)致額外的工作量人工控制 較靈活 可以變通易于接受和實施 嚴(yán)格性相對不如系統(tǒng)在線控制方式 需要人工判斷是否超預(yù)算，準(zhǔn)確性不如系統(tǒng)在線方式控制分析通報 反映情況較綜合 控制嚴(yán)格不如前兩種 監(jiān)控不及時預(yù)算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制內(nèi)部控制業(yè)務(wù)控制資金控制內(nèi)部控制 1、由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。 2、產(chǎn)生的基礎(chǔ)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。 3、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，內(nèi)部控制越重要。什么是內(nèi)部控制？內(nèi)部控制的實質(zhì):NO. 1NO

50、. 2NO. 3保證經(jīng)營活動的合法性、合規(guī)性，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。保障資產(chǎn)的安全，提高經(jīng)營效率和效果。保證會計信息系統(tǒng)的真實性、可靠性。內(nèi)部控制的目標(biāo)和作用內(nèi)部價監(jiān)督信 息 與 溝 通控 制 活 動風(fēng) 險 評 估控 制 環(huán) 境經(jīng) 營財務(wù)報告法律遵循部 門 A部 門 B業(yè) 務(wù) 1業(yè) 務(wù) 2內(nèi)部控制的環(huán)境包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任和企業(yè)文化。風(fēng)險評估包括控制目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、分析和應(yīng)對。信 息 與 溝 通經(jīng) 營對于經(jīng)營控制方法包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運營分析和績效考評控制等。包括信息系統(tǒng)、反舞弊機(jī)制、舉報投訴制度，以及內(nèi)外部溝

51、通機(jī)制。內(nèi)部控制的要素內(nèi)部控制的核心是制度建設(shè)與執(zhí)行控制流程授權(quán)不相容職務(wù)分離制度建設(shè)的方法授權(quán)構(gòu)成要素示意圖授權(quán)對象業(yè)務(wù)種類權(quán)力類型審批依據(jù)工作程序表現(xiàn)形式山西銘基地產(chǎn)資金審批授權(quán)工作事項金額部門主管財務(wù)主管財務(wù)總監(jiān)子公司總經(jīng)理總經(jīng)理董事長工程款及貨款支付100萬元以下審核1審核2 審批3審核4審批5100萬元以上審核1審核2 審批3審核4審核5審批6招待費預(yù)算內(nèi)審核1審核2 審批4預(yù)算外審核1審核2 審批3審核4審批5差旅費3000元以下審核1審核2審批43000元1萬元審核1審核2 審批3審核4審批51萬元以上審核1審核2 審批3審核4審核5審核6宣傳廣告費預(yù)算內(nèi)審核1審核2 審批3審核

52、4審批5計劃外審核1審核2 審批3審核4審核5審批6123流程的起點和終點特殊崗位人員招聘，做好人才儲備職能崗位的設(shè)置3流程的先后順序流程控制的基本要素：一二三四如何確定先后順序如：自然流程判斷點的設(shè)置監(jiān)督控制崗位的設(shè)置注意可能性是否周全建立業(yè)務(wù)流程的要點：山西銘基地產(chǎn)采購付款內(nèi)部控制流程圖資產(chǎn)管理部門財務(wù)經(jīng)理項目經(jīng)理供應(yīng)商財務(wù)會計出納月度采購計劃采購合同付款申請檢查審批月度付款計劃會簽檢查審核審批審批月末對賬送貨入庫單預(yù)付賬款付款發(fā)票入帳檢查月末對賬Step 1Step 2Step 3一項業(yè)務(wù)的全部過程不能由一個人完成。一項業(yè)務(wù)的全部過程不能由一個部門完成。不相容職務(wù)分離。不相容職責(zé)分離控制

53、原則案例分析巴林銀行里森案：里森審核套利交易交易部執(zhí)行代理交易批準(zhǔn)清算部里森為什么能得逞？典型不相容職務(wù)1.授權(quán)VS批準(zhǔn) 2.審批VS執(zhí)行3.執(zhí)行VS記錄4.執(zhí)行VS審核5.保管VS記錄6.保管VS清查預(yù)算業(yè)務(wù)不相容職務(wù)分離控制要點預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)整）與預(yù)算審批職務(wù)分離。預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行職務(wù)分離。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)分離。預(yù)算制度內(nèi)容框架總則控制內(nèi)容獎懲控制目標(biāo)、適用范圍。 控制范圍和標(biāo)準(zhǔn)、控制人員權(quán)責(zé)、控制流程、控制政策。 獎懲對象、處罰方式。執(zhí)行起點時間、解釋權(quán)。附則開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)主要管控措施 第一，開標(biāo)過程應(yīng)邀請所有投標(biāo)人或其代表出席，并委托公證機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查和公證。第二，依法組建

54、評標(biāo)委員會，確保其成員具有較高的職業(yè)道德水平，并具備招標(biāo)項目專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗。評標(biāo)委員會成員名單在中標(biāo)結(jié)果確定前應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格保密。評標(biāo)委員會成員和參與評標(biāo)的有關(guān)工作人員不得私下接觸投標(biāo)人，不得收受投標(biāo)人任何形式的商業(yè)賄賂。第三，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)為保證評標(biāo)委員會獨立、客觀地進(jìn)行評標(biāo)工作創(chuàng)造良好條件，不得向評標(biāo)委員會成員施加影響，干擾其客觀評判。第四，評標(biāo)委員會應(yīng)當(dāng)在評標(biāo)報告中詳細(xì)說明每位成員的評價意見以及集體評審結(jié)果，對于中標(biāo)候選人和落標(biāo)人要分別陳述具體理由。每位成員應(yīng)對其出具的評審意見承擔(dān)個人責(zé)任。第五，中標(biāo)候選人是1個以上時，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的程序和權(quán)限，由決策機(jī)構(gòu)審議決定中標(biāo)人。工程建設(shè)各環(huán)節(jié)

55、存在的風(fēng)險和控制措施環(huán)節(jié)主要風(fēng)險控制措施物資采購和工程款的結(jié)算采購過程控制不力，材料設(shè)備質(zhì)次價高，不符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和合同要求，影響工程質(zhì)量。一、重大設(shè)備、大宗材料的采購應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式；二、甲定乙供采購的物資要確保物資采購符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和合同要求；三、企業(yè)采購工程物資應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定組織物資采購、驗收和付款；四、施工過程中，如果工程的實際成本突破了工程項目預(yù)算，建設(shè)單位應(yīng)分析原因，按規(guī)定程序處理。工程變更設(shè)計、現(xiàn)場控制不當(dāng)，工程變更頻繁，導(dǎo)致費用超支，工期延誤。一、建設(shè)單位要嚴(yán)格工程變更審批程序；二、重大的項目變更應(yīng)當(dāng)按照項目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù) ；三、發(fā)生單項工程報廢的

56、必須經(jīng)有關(guān)部門鑒定，并批準(zhǔn)，才能轉(zhuǎn)銷；四、對工程變更款的支付實施更為嚴(yán)格的審批制度，防止施工單位虛列工程費用。工程驗收各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點和主要控制措施環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點控制措施竣工結(jié)算一、虛報投資項目完成額，虛報建設(shè)成本或隱瞞結(jié)余金額，竣工決算失真 ；二、竣工決算是辦理固定資產(chǎn)交付使用手續(xù)的依據(jù)，固定資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定使用狀態(tài)后，為及時進(jìn)行股價結(jié)轉(zhuǎn)。一、建設(shè)單位健全各項管理制度，明確竣工驗收的條件、標(biāo)準(zhǔn)、程序、組織管理和責(zé)任追究 ；二、初驗后，確定達(dá)到使用狀態(tài)后，施工單位應(yīng)及時通知建設(shè)單位。工程項目驗收竣工驗收不規(guī)范，可能會導(dǎo)致工程存在重大質(zhì)量隱患。一、竣工驗收必須履行規(guī)定的程序，至少應(yīng)經(jīng)過承包單位初檢、

57、監(jiān)理機(jī)構(gòu)審核、正式竣工驗收三個程序；二、正式竣工驗收前，根據(jù)合同規(guī)定應(yīng)當(dāng)進(jìn)行試運行的，應(yīng)當(dāng)由建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承包單位共同參與試運行。 三、正式驗收時，應(yīng)當(dāng)組成由建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等組成的驗收組，共同審驗。四、建設(shè)單位應(yīng)加強(qiáng)完工后剩余物資的管理； 工程驗收包括工程項目竣工結(jié)算、竣工項目驗收、項目檔案管理與項目完工后的評估四個方面。資金控制時間價值風(fēng)險價值投資組合、融資風(fēng)險資金成本投資機(jī)會選擇、可行性論證、投資回報率、控制權(quán)轉(zhuǎn)移。債權(quán)融資成本利息、股權(quán)融資的股利分配資金的兩種價值房地產(chǎn)資金來源的渠道上游供應(yīng)商資金（應(yīng)付）中游集團(tuán)內(nèi)部資金（其他應(yīng)付）下游客戶資金（預(yù)收）貨幣市

58、場銀行資金（短期）資本市場銀行、債權(quán)（長期）產(chǎn)業(yè)鏈融資（無息負(fù)債）金融市場融資（帶息負(fù)債）企業(yè)負(fù)債資金池產(chǎn)業(yè)鏈融資 上游供應(yīng)商政府、建筑商、甲供材料及設(shè)備供應(yīng)商、規(guī)劃設(shè)計單位、園林公司等（應(yīng)付賬款）集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)內(nèi)部資金（其他應(yīng)付賬款）下游單位和個人（預(yù)收賬款）萬科的OPM戰(zhàn)略1、提高無息負(fù)債比率 無息負(fù)債占總負(fù)債的比重=（無息負(fù)債總負(fù)債）100% 無息負(fù)債=總負(fù)債-帶息負(fù)債 帶息負(fù)債=短期借款+1年內(nèi)到期的非流動負(fù)債+長期借款+應(yīng)付%債券 萬科從2001年開始，無息負(fù)債比逐年提高，由2001年的41.55%提高至2011年的77.79%。提高幅度高達(dá)36個百分點。2、無息負(fù)債的來源渠道 上游供

59、應(yīng)商：20072011年萬科來至上游供應(yīng)商的無息資金占總負(fù)債的均值高達(dá)14.81%； 萬科戰(zhàn)略合作方包括：一是建筑商包括中建、中鐵建設(shè)等；二是甲供設(shè)備和材料供應(yīng)商包括日立電梯、三菱重工等； 下有購房客戶：萬科的預(yù)收賬款占總負(fù)債的均值為38.34%高于行業(yè)中值（15.82%） 通過預(yù)售房屋可以改善企業(yè)現(xiàn)金流狀況，同時幫助企業(yè)提高財務(wù)杠桿，提升凈資產(chǎn)收益率。金融機(jī)構(gòu)融資融資方式融資內(nèi)容房地產(chǎn)開發(fā)貸款住房、商業(yè)用房開發(fā)貸款、土地儲備開發(fā)貸款、流動資金貸款（具有一定比例的自有資金，一般應(yīng)達(dá)到項目預(yù)算投資總額的35%），并能夠在銀行貸款前投入項目建設(shè)。票據(jù)融資銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票銀行保函投標(biāo)保函、

60、預(yù)付款保函、融資租賃保函公開市場發(fā)售私募發(fā)售上市門檻特定投資人IPO:主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板；增發(fā)、并購、重組VC、PE：個人投資者、風(fēng)險投資者、產(chǎn)業(yè)投資者（策略投資者）、上市公司等資本市場融資融資業(yè)務(wù)的會計控制一、對籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的賬務(wù)處理。企業(yè)應(yīng)按照國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則，對籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的會計核算與賬務(wù)處理，應(yīng)通過相應(yīng)的賬戶準(zhǔn)確進(jìn)行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應(yīng)妥善保管。與籌資活動相關(guān)的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會計部門需登記造冊、妥善保管，以備查用。 三、企業(yè)會計部門應(yīng)做好具體資金管理工作，隨時掌握資金情況。財會部門應(yīng)編制貸款申