薪酬體系咨詢方案

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司薪酬體系咨詢方案北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司2002年8月目錄薪酬體系設(shè)計(jì)原則二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序三、組織機(jī)構(gòu)7四、崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分8崗位評(píng)價(jià)體系8崗位測(cè)評(píng)8 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 崗位等級(jí)劃分9 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 崗位等級(jí)調(diào)整9五、崗位薪點(diǎn)工資制10 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 工資結(jié)構(gòu)10 HYPERLINK l bookmark55 o Cur

2、rent Document 薪點(diǎn)數(shù)10 HYPERLINK l bookmark61 o Current Document 薪點(diǎn)值11 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 工資總額12 HYPERLINK l bookmark67 o Current Document 崗位薪點(diǎn)值12 HYPERLINK l bookmark70 o Current Document 績效薪點(diǎn)值12 HYPERLINK l bookmark73 o Current Document 小結(jié)13六、北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理及分析151、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀152、薪酬設(shè)

3、計(jì)的重要性153、薪酬制度的劃分164、崗位工資的確定185、薪酬體系的實(shí)施和修正19、兀 、前言作為北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司（以下簡稱“深藍(lán)公司”）為齊齊哈爾 北興特殊鋼有限公司（以下簡稱“北興特鋼”）實(shí)施人力資源管理咨詢的一個(gè)部 分，薪酬設(shè)計(jì)將直接影響到未來企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，良好的薪酬體系可以激發(fā)員 工的生產(chǎn)積極性，提高勞動(dòng)效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和活力。2000年9月，國務(wù)院辦公廳頒布了國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和 加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行），其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資 制度，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，效益下降

4、時(shí)相應(yīng)降低崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整職工收入分配 結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效益和職工實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，形成收入能增能減的機(jī)制?！蓖?1月，勞動(dòng)和社會(huì)保障部也引發(fā)了進(jìn)一步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改 革的指導(dǎo)意見，也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度：“提倡推行各種形 式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等。 要進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位測(cè)評(píng)，做到以崗定薪。要以崗位測(cè)評(píng) 為依據(jù)，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。提高 關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才崗位的工資水平。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要與 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，隨之上下浮動(dòng)。職工個(gè)人工資根據(jù)其勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小能增 能

5、減。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行競(jìng)爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。把工資中的部分 補(bǔ)貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重?！币虼?，本次薪酬的設(shè)計(jì)工作，在遵循科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，貫徹國家的有 關(guān)方針政策，同時(shí)充分考慮到北興特鋼的實(shí)際情況，力求切合實(shí)際，又便于操 作。薪酬體系設(shè)計(jì)原則公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個(gè)人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對(duì)核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開；安定原則：工資水平應(yīng)做到以下四點(diǎn)：保障生活、對(duì)應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷;激勵(lì)原則：工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動(dòng)差別、績效差別確定報(bào)酬差別，體現(xiàn)工資分配 的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。合理原則：工資制度應(yīng)該使每個(gè)人的

6、能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡 其才，充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭力”的 薪酬體系。體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)在于組織體系的設(shè)計(jì)。 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能 和職位關(guān)系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺(tái), 在此基礎(chǔ)之上才能對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的分析評(píng)測(cè)。（二）崗位評(píng)測(cè)崗位評(píng)測(cè)是薪酬體系設(shè)計(jì)的根基，它重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它 有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列； 二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除

7、不同公司間由于職位名稱 不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度 差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要 確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。然后 組織評(píng)價(jià)，通過綜合評(píng)分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級(jí)?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通 過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。（三）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要 參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位 的內(nèi)涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職

8、位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才 能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的重點(diǎn)是與選擇有競(jìng)爭關(guān)系的公司或同行 業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。（四）體系設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)反映了企業(yè)的報(bào)酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什 么原則確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點(diǎn)的不同，薪酬體系包含自然人工制、 崗位工資制、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計(jì)采取崗位工資制，具體稱 為“崗位薪點(diǎn)工資制”。同時(shí)，通過考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，納入績效管理的相 應(yīng)措施。（五）實(shí)施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市

9、場(chǎng)環(huán) 境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而 有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達(dá)成勞動(dòng)效率的提高，就可 以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能 有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。組織機(jī)構(gòu)根據(jù)對(duì)北興公司組織機(jī)構(gòu)的咨詢意見，北興公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖一所 示。為此設(shè)計(jì)組織定員情況見表一、表二。圖一：北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖四、崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開職務(wù)（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的 咨詢工作的重點(diǎn)之一就是崗位評(píng)價(jià)的操作一一這是人力資源管理工作中其他所 有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個(gè)：第一，

10、弄清楚企業(yè)中每個(gè)職位都在做些 什么工作；第二，明確這些職位對(duì)員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描 述，就是要通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位 資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。為此，專門成立了由13人組成的“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”，成員包括總經(jīng)理1 人、高層管理者4人，中層管理者4人，員工代表4人，比較有代表性。對(duì)于 委員會(huì)成員的評(píng)分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總。權(quán)重比 例由深藍(lán)公司組織專家通過德爾菲法進(jìn)行評(píng)議，最終結(jié)果分別為0.48、0.30、 0.17、0.05。崗位評(píng)價(jià)體系崗位測(cè)評(píng)采用的方式稱作“崗位要素計(jì)點(diǎn)法”，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的

11、不同， 給予不同的權(quán)重分值，借以形成對(duì)崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質(zhì)不 同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類 崗位分別采取不同的考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計(jì)不同的要素 計(jì)點(diǎn)法。要素計(jì)點(diǎn)法的草案交付“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”成員，對(duì)其中各細(xì)分要素的分 值設(shè)定方案進(jìn)行評(píng)定，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從 而形成管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法、生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法，作為最終的崗位評(píng)價(jià) 體系。管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法見附件一、附件二。崗位測(cè)評(píng)按照管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法和生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法的規(guī)定，組織“崗 位評(píng)價(jià)委員會(huì)”進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

12、的設(shè)計(jì)，北興公司共設(shè)計(jì)崗 位155個(gè)，通過對(duì)“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”成員的評(píng)分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，最終得 出各個(gè)崗位的最終評(píng)分值。統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表三、表四。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評(píng)體系，所以需要將兩套體系予以 對(duì)接。在管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法中設(shè)置了 7個(gè)車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位 要素計(jì)點(diǎn)法中也包含這些崗位，根據(jù)對(duì)這7個(gè)崗位各自的評(píng)分結(jié)果予以平均， 得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評(píng)分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測(cè)評(píng)分值， 使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的155個(gè)崗位均按照千分制 標(biāo)示，所得的合并結(jié)果見表五。崗位等級(jí)劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測(cè)評(píng)分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置6到 12個(gè)

13、不等的級(jí)別，總計(jì)70級(jí)，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且 職等越高，其內(nèi)部級(jí)別之間的分差越大。等級(jí)設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)分值見表六。對(duì)于本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的154個(gè)崗位，根據(jù)崗位等級(jí)的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總 打分的情況，套用崗位等級(jí)，其設(shè)定表見表七。崗位等級(jí)調(diào)整隨著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的 調(diào)整，會(huì)有崗位的增減，或者崗位的變動(dòng)，這樣就需要對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)?調(diào)整以適應(yīng)新的要求。也就是說，崗位等級(jí)的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工 作內(nèi)容發(fā)生改變時(shí)（包括崗位合并）方可進(jìn)行調(diào)整。崗位等級(jí)的調(diào)整方式依然參照上述崗位評(píng)測(cè)的程序和方法，即由人力資源 主管部門組織“評(píng)議團(tuán)”，以原崗

14、位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對(duì)要素計(jì)點(diǎn)法 中列明的各要素進(jìn)行評(píng)分，對(duì)比新舊分值，重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。企 管部負(fù)責(zé)編寫崗位等級(jí)調(diào)整的意見，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。五、崗位薪點(diǎn)工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工 資制模式。各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)即為表六中給出的標(biāo)準(zhǔn)分值。工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個(gè)部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個(gè)人工資=年功工資+崗位工資+績效工資三類工資全部采用薪點(diǎn)制進(jìn)行核算，即核算各個(gè)工資組成的薪點(diǎn)數(shù)（年功薪 點(diǎn)數(shù)、崗位薪點(diǎn)數(shù)、績效薪點(diǎn)數(shù)），再通過一定的比例系數(shù)（薪點(diǎn)值）換算為實(shí)際 工資。其中年功薪點(diǎn)數(shù)與崗位薪點(diǎn)數(shù)按月核算，合

15、并計(jì)算當(dāng)月工資；績效薪點(diǎn) 數(shù)按季度核算，計(jì)算季度獎(jiǎng)金。當(dāng)月工資=（年功薪點(diǎn)數(shù)+崗位薪點(diǎn)數(shù)+薪點(diǎn)調(diào)整數(shù)*崗位薪點(diǎn)值 季度獎(jiǎng)金=（z績效薪點(diǎn)數(shù)）X績效薪點(diǎn)值薪點(diǎn)數(shù)（一）年功薪點(diǎn)數(shù)年功工資用以反映職工勞動(dòng)積累的貢獻(xiàn)，其目的在于緩解新老職工的工資 矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進(jìn)積累制，即隨著員工在企業(yè)供 職年限的增加（連續(xù)計(jì)算在北鋼集團(tuán)的工齡），積累的速度逐漸遞增。年功薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)為以1點(diǎn)/為基準(zhǔn)，逐年累計(jì)：1- 5 年：1點(diǎn)/年6-15 年：2點(diǎn)/年16-30 年：3點(diǎn)/年31-50 年：4點(diǎn)/年年功薪點(diǎn)數(shù)的折算表見表八。（二）崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成一一固定崗位薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)

16、崗位薪點(diǎn)數(shù)。其計(jì)算 基礎(chǔ)都是各崗位對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個(gè) 不同的比例：固定崗位薪點(diǎn)浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)生產(chǎn)崗位 管理崗位 業(yè)務(wù)崗位65%40%25%35%60%75%員工實(shí)際每月享有的崗位薪點(diǎn)數(shù)為：崗位薪點(diǎn)數(shù)=固定崗位薪點(diǎn)數(shù)+浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)數(shù)X考核分值其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績，以百分制表示。具體方法 見員工考核制度。（三）績效薪點(diǎn)數(shù)績效薪點(diǎn)數(shù)按季度累計(jì)：績效薪點(diǎn)數(shù)=浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)數(shù)X考核分值（三）薪點(diǎn)調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計(jì)，對(duì)員工行為的獎(jiǎng)懲有一部分是以增減薪點(diǎn)的方式進(jìn) 行的，從而影響員工的最終工資，其具體標(biāo)準(zhǔn)分別見員工考核制度、考勤 和勞動(dòng)紀(jì)律管理制度員工

17、獎(jiǎng)懲制度等相關(guān)規(guī)定。薪點(diǎn)值員工的實(shí)際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個(gè)人績效影響，而且與 公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。前者通過薪點(diǎn)數(shù)反映，后者通過薪點(diǎn)值反映。公司 經(jīng)營成績對(duì)于薪點(diǎn)值的影響，主要通過工資總額予以反映。薪點(diǎn)值包括崗位薪點(diǎn)值、績效薪點(diǎn)值。工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎(chǔ)的。其方式參見有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù) 算以及考核的有關(guān)文件。崗位薪點(diǎn)值崗位薪點(diǎn)值的計(jì)算公式為：K為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)，0KV1崗位薪點(diǎn)值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實(shí)行的 是動(dòng)態(tài)調(diào)整、相對(duì)穩(wěn)定的政策。即崗位薪點(diǎn)值按年度進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后 在本年內(nèi)保持不變。崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位

18、工資變動(dòng)與企業(yè)的發(fā)展基本同步， 這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時(shí)刻感受到公 司的發(fā)展脈絡(luò)。但同時(shí)，其缺點(diǎn)也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時(shí)期， 績效工資的數(shù)額相對(duì)減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵(lì)效果和刺 激作用。系數(shù)K的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期， 銷售收入、利潤、市場(chǎng)占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增 加，此時(shí)，K可以設(shè)定為1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實(shí)現(xiàn)積累。 當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時(shí)候，工資總額增加的速度趨緩，此時(shí)可以調(diào)低K的取值（例 如0.8），這樣績效工資總額仍然會(huì)有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績

19、對(duì)員 工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。K的取值越低，績效考核的重要性越 強(qiáng)?，F(xiàn)有崗位的薪點(diǎn)總值在26.5萬點(diǎn)左右?？冃近c(diǎn)值績效薪點(diǎn)值的計(jì)算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實(shí)際發(fā)放工資與企 業(yè)整體績效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距?？冃近c(diǎn)值采用以公司為單位和以部 門為單位進(jìn)行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額， 作為控制績效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分 配比例?？冃ЧべY總額計(jì)算公式為：本季度績效工資總額（公司）=本季度工資總額一本季度福利費(fèi)總額 一本季度實(shí)發(fā)工資總額土本季度單項(xiàng)獎(jiǎng)懲額績效工資總額為正，計(jì)算績效薪點(diǎn)值，核算季度獎(jiǎng)金?？冃ЧべY總額

20、為負(fù)，不發(fā)放獎(jiǎng)金，且在下一季度的績效工資總額中進(jìn)行調(diào) 整。即績效工資采用“獎(jiǎng)金池”的模式進(jìn)行累計(jì)核算，以保證工資總額與公司 的經(jīng)營效果保持一致。本季度績效工資總額部門）=本季度績效工資總額公司）X部門分配系數(shù)小結(jié)本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的崗位薪點(diǎn)工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主 要是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上。崗位間的差距比較客觀地 反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實(shí)施可以激勵(lì) 員工努力工作；工資總額的確定責(zé)將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成 凝聚力。實(shí)際操作中，由于崗位薪點(diǎn)值得相對(duì)固定，因此一個(gè)經(jīng)營年度內(nèi)，員工的 個(gè)人收入主要取決于自身的工作努力程度。

21、如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行 效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資（獎(jiǎng)金）得到鼓勵(lì)。而如果員工 所在部門乃至公司的運(yùn)行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會(huì)影響下一年 度的崗位薪點(diǎn)值，即影響下一年度個(gè)人的收入。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水 平與企業(yè)經(jīng)營效果的水平匹配，即使因?yàn)閸徫恍近c(diǎn)值得“剛性”使得當(dāng)年工資 發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整（績 效工資需要彌補(bǔ)以往的虧空，就相當(dāng)于“獎(jiǎng)金池”），使之符合經(jīng)營的實(shí)際狀況。這一體系的有效實(shí)施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日 常的考核，嚴(yán)格各項(xiàng)考核制度的執(zhí)行，各級(jí)

22、主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待考核， 不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績一一工資水平與員工的表現(xiàn)以 及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵(lì)作用。六、北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理及分析1、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼有限公司目前實(shí)行的工資考核方式基本延襲其母公司一一北鋼 集團(tuán)有限公司的工資政策，結(jié)合自身情況，制定的以崗位工資+績效工資為主 體的工資管理辦法。員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資，二是獎(jiǎng)金，三是各類補(bǔ)貼。其 計(jì)算基礎(chǔ)是崗位工資和技能工資，兩者之和的40%作為基礎(chǔ)工資，每月固定發(fā)放。 其余的60%匯總，連同廠投獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)金總額，考核個(gè)人成績結(jié)合崗位系數(shù)核算 獎(jiǎng)金。各類補(bǔ)貼

23、包括有地區(qū)津貼、工齡補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、交通補(bǔ)貼、科技補(bǔ)貼、 大學(xué)生補(bǔ)貼等。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個(gè)方面，現(xiàn)實(shí)的問題是，由于 機(jī)構(gòu)尚未健全，崗位沒有設(shè)定，而人員增加速度越來越快，導(dǎo)致核算困難。從 長遠(yuǎn)看，不論是集團(tuán)公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核手 段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實(shí)反映企業(yè)的效益以及員工個(gè)人的績效，所以 不能起到足夠的激勵(lì)作用。2、薪酬設(shè)計(jì)的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為10%以上，所以企業(yè)的總 體工資支付成為反映企業(yè)競(jìng)爭能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。從動(dòng)態(tài)上看，員工隊(duì)分配 水平的滿意程度，以及分配公平性的認(rèn)同比例還直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。而對(duì)

24、于員工而言，工資無疑是其維持生活、進(jìn)行簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前 提，因此會(huì)極大地影響他們的行為何工作績效。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設(shè)計(jì)得當(dāng)，可以成為提高和 調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強(qiáng)大動(dòng)力；反之，則會(huì)導(dǎo)致士氣低落，人心不 穩(wěn)，效率下降。薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資（或者稱為 薪水），但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容：圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表3、薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：自然人工資體系根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具有的能力決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資 標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術(shù)等級(jí)工資制等工資制 度。年功工

25、資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長， 工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以 往的工資管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能 最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵(lì)員工安心 本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于 人才(特別是青年人才)的挖掘；二是對(duì)員工的勞動(dòng)缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于 模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的 年功工資制。技術(shù)等級(jí)工資制：也稱為能力工資制，通過對(duì)職工綜合能力的評(píng)價(jià)來確定 工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具

26、有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。 實(shí)行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè) 的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。 其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對(duì)冒牌的技術(shù)等級(jí)不能甄別，不但不能提 高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期，在國 營大中型企業(yè)中工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)工資制就是典型的實(shí)例。崗位工資體系根據(jù)每一個(gè)崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成 為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn) 工資制、崗位等級(jí)工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工 資的比重應(yīng)

27、該達(dá)到60%以上。業(yè)績工資體系以勞動(dòng)者最終完成的工作成果決定勞動(dòng)者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。 它的主要表現(xiàn)形式有計(jì)件工資制、傭金制等等。計(jì)件工資制：將勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式 成為計(jì)件工資。它便于計(jì)算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實(shí)行計(jì)件 工資要把握三個(gè)條件：工作物的等級(jí)、勞動(dòng)定額、計(jì)價(jià)單價(jià)。計(jì)件工資制雖然 可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對(duì)于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不 但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級(jí) 形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報(bào)酬的形式，主要用于銷售人員。 傭金制的優(yōu)勢(shì)非常明顯，銷售人員的

28、銷售動(dòng)力很大，會(huì)努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn) 企業(yè)的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計(jì)算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為 減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)將回款率也作為工資計(jì)算的重要指標(biāo)。傭金制的缺陷 是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且 市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。（4）結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系 的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對(duì)應(yīng)一個(gè)考慮因素，通過工資對(duì)勞 動(dòng)差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動(dòng)相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗 位（職務(wù)）工資、技能工資、效益工資。津（補(bǔ)）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同

29、工資體系的優(yōu)點(diǎn)，合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動(dòng)各方面的積極 性，所以應(yīng)用得最為普遍。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)建議采用 以崗位薪點(diǎn)工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。名 北興公司控股股東北興集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié) 構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對(duì)于薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能 力可以得到保證；北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團(tuán)，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工 資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；北興公司面對(duì)的是市場(chǎng)化的競(jìng)爭環(huán)境，薪酬設(shè)計(jì)必須有足夠的彈性以應(yīng)對(duì)可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良 好的歸屬感及熱

30、情。4、崗位工資的確定崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素確定崗位 系數(shù)，由此作為支付工資報(bào)酬的依據(jù)。其中的崗位薪點(diǎn)工資是指采用一定的程 序和方法，按職工崗位的崗位因素測(cè)出每個(gè)崗位的點(diǎn)數(shù)(即崗位測(cè)評(píng))，然后將 其與職工的勞動(dòng)報(bào)酬相聯(lián)系。崗位測(cè)評(píng)的主要方法是評(píng)分法。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素， 并將這些因素分級(jí)、定義、配點(diǎn)，以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，組織人員 對(duì)所有崗位打分、統(tǒng)計(jì)、分析，得出每一個(gè)崗位的總分?jǐn)?shù)。將企業(yè)所有崗位的 分?jǐn)?shù)匯總，得到企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，可以 得到“點(diǎn)值”，即每一分的工資含量。用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位的得分，就可以

31、得到 各個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡 單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如， 高級(jí)技術(shù)工程師并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新 能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中型企業(yè)多采用1廣15級(jí)，小型 企業(yè)在6-10級(jí)。國際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職 位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。5、薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多 數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。而

32、科學(xué)的方法是由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)?按照慣例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要 建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪 酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工 需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是 否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意 度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。部門崗位名稱= 定員部門崗位名稱定員部門崗位名稱定員公 司 辦 公 室辦公室主任1企 管 部企管部經(jīng)理1質(zhì) 保 部質(zhì)保部

33、經(jīng)理1文秘主管1企管部副經(jīng)理1質(zhì)量體系專員1后勤主管1企劃主管1質(zhì)檢員8黨團(tuán)干事1運(yùn)營主管1化驗(yàn)室主管1總機(jī)管理員1監(jiān)察審計(jì)主管1質(zhì)檢主管1文書1人力資源主管1化驗(yàn)員4秘書1法律顧問（兼）1打字員2統(tǒng)計(jì)分析員1合計(jì)16保安（臨）10培訓(xùn)專員1清潔工（臨）8勞資員2機(jī)電裝備部機(jī)電裝備部經(jīng)理1小車司機(jī)（臨）3設(shè)備主管4合計(jì)（正式） 合計(jì)（兼職）101設(shè)備技術(shù)員12合計(jì)（正式） 合計(jì)（兼職）921設(shè)備檔案管理員1財(cái) 務(wù) 部財(cái)務(wù)部經(jīng)理1銷 售 部銷售部經(jīng)理1資金主管會(huì)計(jì)1銷售部副經(jīng)理1出納員2合計(jì)18行政主管1成本主管會(huì)計(jì)1文員2財(cái)務(wù)核算主管會(huì)計(jì)1保 供 部保供部經(jīng)理1銷售計(jì)劃員1會(huì)計(jì)人員3廢鋼料場(chǎng)主

34、管1業(yè)務(wù)經(jīng)理3財(cái)務(wù)綜合主管會(huì)計(jì)1原輔料倉庫主管1業(yè)務(wù)員6電算會(huì)計(jì)/檔案員1化工油料庫主管1市場(chǎng)主管1備品備件庫主管1售后服務(wù)人員2合計(jì)11器材工具庫主管1成品倉庫主管1合計(jì)19采 購 部采購部經(jīng)理1運(yùn)輸主管1廢鋼采購主管1車庫管理員（臨）3生 產(chǎn) 技 術(shù) 部生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理1原輔材料采購主管1司機(jī)（正式）10調(diào)度主管1備品備件采購主管1司機(jī)（臨時(shí)）40調(diào)度員8燃油動(dòng)力采購主管1維修工4工藝主管1器材工具采購主管1工藝員9采購計(jì)劃員1計(jì)劃主管1采購內(nèi)勤1計(jì)劃員2采購業(yè)務(wù)員6合計(jì)22合計(jì)14合計(jì)（正式）合計(jì)（臨時(shí)）3843軋鋼車間煉鋼車間公輔車間崗位名稱定員崗位名稱定員崗位名稱定員車間管理人員車間管

35、理人員車間管理人員車間主任1車間主任1車間主任1車間副主任1車間副主任1車間副主任1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1設(shè)備主任工程師1設(shè)備主任工程師1熱力大班統(tǒng)計(jì)核算員1統(tǒng)計(jì)核算員1熱力大班長1萬能員（安全員）1萬能員（安全員）1燃油化驗(yàn)1值班工長4值班工長4熱力班32準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班水處理大班準(zhǔn)備大班長1準(zhǔn)備大班長1水處理大班長1軋輻班軋輻工9大包中包爐體修砌3主泵站8樣板軋輥管理員1原料準(zhǔn)備13軟化水過濾8導(dǎo)衛(wèi)裝配工6夜班大包準(zhǔn)備12機(jī)架安裝工6夜班中包準(zhǔn)備8渣場(chǎng)8軋鋼大班冶煉大班氧氣站軋鋼大班長1冶煉大班長站長1加熱爐班燒火工4煉鋼工1調(diào)度及主控8裝料工、出料工4電爐主控室16氮壓

36、機(jī)4CP1操作工4精練爐主控室4空壓機(jī)4機(jī)加班粗軋4煉鋼LF/VD4制氧機(jī)4中軋416充瓶間8精軋8連鑄大班專職工程師1CP2操作工4連鑄大班長1水處理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化驗(yàn)8CP4操作工4大包操作8常白班維護(hù)15冷床管理員4中包主控工4冷剪工8拉矯切割8臺(tái)架工8出坯操作工8記錄標(biāo)牌工4連鑄坯管理員5掛吊8軋鋼車間煉鋼車間公輔車間成品大班設(shè)備大班變電所成品大班長1設(shè)備大班長2所長1成品管理員10設(shè)備班組44技術(shù)工程師2成品現(xiàn)場(chǎng)管理員夜班天車60夜班操作及維護(hù)23司磅工4汽化冷卻工4精整班精整操作工52企管部財(cái)務(wù)部車間經(jīng)理經(jīng)理716.20經(jīng)理經(jīng)理742.10車間主任694.70

37、資金主管會(huì)副經(jīng)理576.30計(jì)521.50車間副主任583.60核算主管會(huì)技術(shù)主任工人力資源主管459.15計(jì)491.40程師512.80成本主管會(huì)設(shè)備主任工企劃主管468.45計(jì)495.30程師506.30綜合主管會(huì)運(yùn)營主管488.45計(jì)492.90工長436.35監(jiān)審主管439.60一般會(huì)計(jì)343.55大班長398.95法律顧問522.30檔案管理員199.70核算員243.70統(tǒng)計(jì)員312.05電算會(huì)計(jì)313.50銷售部培訓(xùn)專員287.40出納276.70經(jīng)理765.05勞資員293.70質(zhì)保部副經(jīng)理633.40機(jī)電裝備部經(jīng)理經(jīng)理581.25行政主管418.75經(jīng)理683.45化驗(yàn)室主管

38、437.00業(yè)務(wù)經(jīng)理546.43設(shè)備主管516.75質(zhì)檢主管423.65市場(chǎng)主管539.38質(zhì)量體系專售后服務(wù)主設(shè)備技術(shù)員386.50員371.85管477.63檔案管理員辦公室主任文秘主管后勤主管 黨團(tuán)干事 總機(jī)管理員文書秘書打字員采購部經(jīng)理原材料主管輔料主管備品備件主管采購計(jì)劃員內(nèi)勤業(yè)務(wù)員219.85質(zhì)撿員283.95業(yè)務(wù)員387.53化驗(yàn)員285.40文員209.90660.75生產(chǎn)技術(shù)部銷售計(jì)劃員275.45售后服務(wù)人444.35經(jīng)理684.75員287.75423.35調(diào)度主管505.25保供部309.15工藝主管475.00經(jīng)理557.65233.45計(jì)劃主管465.00輔料庫主管

39、385.33原材料庫主254.25運(yùn)輸主管435.55管385.33備品/件庫主358.95調(diào)度員342.35管385.33217.95工藝員322.55記賬員215.65計(jì)劃員304.10庫管員231.10722.65司機(jī)216.95531.65維修工207.80517.80483.10325.90219.30319.70軋鋼車間煉鋼車間公輔車間車間主任312.75車間主任308.65車間主任302.80車間副主任291.85車間副主任289.35車間副主任278.00技術(shù)主任工程技術(shù)主任工程師282.30師289.15氧氣站設(shè)備主任工程設(shè)備主任工程師287.70師295.65站長282.0

40、0統(tǒng)計(jì)員160.90統(tǒng)計(jì)員145.65調(diào)度及主控205.20氮壓機(jī)操作萬能員189.35萬能員192.05工193.00空壓機(jī)操作值班工長280.35值班工長265.50工191.20制氧機(jī)操作準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班工195.40充瓶間操作大班長252.35大班長283.95工176.40軋輥工215.75爐體修砌工232.00專職工程師236.00樣板軋輥管理水處理操作員173.35原料準(zhǔn)備工216.70工166.60導(dǎo)衛(wèi)裝配工202.05夜班大包準(zhǔn)備215.60化驗(yàn)員163.40機(jī)架安裝工206.90夜班中包準(zhǔn)備215.60常白班維護(hù)16200 162.00工軋鋼大班渣場(chǎng)工192.55熱力大班大

41、班長277.10冶煉大班大班長235.00燒火工210.70大班長293.35燃油化驗(yàn)員化A” 154.00料工183.61煉鋼工278.35熱力班組員1- 崗1位分值范圍級(jí)別分管理生產(chǎn)一等總經(jīng)理、副總經(jīng)理等750-1000950900850800750二等業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理車間主任560-880880840800760720680640600560三等行政類部門經(jīng)理業(yè)務(wù)類部門副經(jīng)理核心業(yè)務(wù)主管車間副主任470-750750715680645610575540505470四等其他業(yè)務(wù)主管主任工程師工長大班長350-650650620590560530500470440410380350五等行政主管

42、業(yè)務(wù)骨干班組長熟練技術(shù)工種275-525525500475450425400375350325300275六等文員一般技術(shù)工種200-420420400380360340320300280260240220200七等一般職員普通工165-330330315300285270255240225210195180165表七：現(xiàn)有崗位對(duì)應(yīng)等級(jí)劃分設(shè)定表職等級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)分值崗位一等11000暫空（總經(jīng)理、副總經(jīng)理等實(shí)行年薪制）29503900485058006750二等1880284038004760銷售部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理5720采購部經(jīng)理企管部經(jīng)理煉鋼車間主任軋鋼車間主任6680技術(shù)部經(jīng)理機(jī)電部經(jīng)理公輔車

43、間主任764086009560三等1750271536804645辦公室主任銷售部副經(jīng)理5610煉鋼車間副主任軋鋼車間副主任6575質(zhì)保部經(jīng)理保供部經(jīng)理企管部副經(jīng)理公輔車間副主任7540銷售部業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)主管85159470職等級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)分值LXJ/-U 崗位四等16502620359045605530（采購部）廢鋼采購主管、原輔料采購主管（企管部）法律顧問、（財(cái)務(wù)部）資金主管會(huì)計(jì)（煉鋼車間）設(shè)備主任工程師6500（機(jī)電部）設(shè)備主管（技術(shù)部）調(diào)度主管（財(cái)務(wù)部）成本主管會(huì)計(jì)、綜合主管會(huì)計(jì)、核算主管會(huì)計(jì)（企管部）運(yùn)營主管（采購部）備品備件主管、燃料主管、器材工具主管（煉鋼車間）技術(shù)主任工程師（軋鋼車間）設(shè)備主任工程師、技術(shù)主任工程師7470（銷售部）售后服務(wù)主管（技術(shù)部）工藝主管、計(jì)劃主管（企管部）企劃主管、人力資源主管（煉鋼車間）連鑄大班長、冶煉大班長8440（辦公室）文秘主管（企管部）監(jiān)審主管