敏捷供應(yīng)鏈下的物流管理

1、.：.；第一講 矯捷供應(yīng)鏈下的物流管理概述下一物流管理的內(nèi)涵物流管理作為物流的總體概念，不僅僅包括了物料流，更主要的是包括了信息流，在圖1-1上可以看到，信息流的重要性遠(yuǎn)超越了實(shí)物流的重要程度，信息流其實(shí)遠(yuǎn)早于物資流。也就是說，首先有了超前信息，在市場(chǎng)上獲得了所需求的客戶需求信息，經(jīng)過銷售方案的制定、庫(kù)存消費(fèi)方案的制定，以及物資需求方案、采購(gòu)方案的制定，最終才干到供應(yīng)商市場(chǎng)上獲得零部件和原資料。圖1-1 物流管理系統(tǒng)圖在超前信息流運(yùn)作完之后，才開場(chǎng)有一個(gè)真正的實(shí)物流。實(shí)物流和信息是并行的，也就是說，實(shí)物流是需求有標(biāo)識(shí)的，是需求有信息跟蹤的。經(jīng)過采購(gòu)物流的環(huán)節(jié)、消費(fèi)的環(huán)節(jié)，最后經(jīng)過配送送到最終的

2、客戶手上去。在整個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，信息流都起著非常重要的作用。可以看到，經(jīng)過對(duì)供應(yīng)鏈里面物流管理的整體規(guī)劃，也就是對(duì)信息流和實(shí)物流的合理規(guī)劃，可以實(shí)現(xiàn)物流管理的最優(yōu)化。二物流的優(yōu)化物流的優(yōu)化是一個(gè)多維的優(yōu)化。通常所說的八個(gè)適宜，就是在質(zhì)量、時(shí)間和價(jià)錢等這個(gè)張力三角里面去實(shí)現(xiàn)多維的優(yōu)化，有適宜的數(shù)量、適宜的目的、適宜的地點(diǎn)、適宜的時(shí)間、適宜的質(zhì)量，經(jīng)過適宜的人員和適宜的信息去運(yùn)作，最后其本錢也必需是適宜的。圖1-2 物流的多維優(yōu)化圖在這么復(fù)雜的多維優(yōu)化的環(huán)境下，不能夠用一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式來描畫優(yōu)化。物流優(yōu)化不僅僅是一個(gè)工程問題，更多的是一個(gè)藝術(shù)問題，應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)人員本人的閱歷，把這個(gè)優(yōu)化做的像藝術(shù)品一

3、樣。物流的開展面臨著宏大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也有宏大的推進(jìn)力。首先，隨著全球化和區(qū)域化經(jīng)濟(jì)的開展，對(duì)物流有很大的推進(jìn)力。大家知道，經(jīng)濟(jì)的全球化要求零部件在全球進(jìn)展采購(gòu)，這就為物流的開展提供了一個(gè)非常好的根底。物流協(xié)作和物流效力，又為物流社會(huì)體系的開展提供了一個(gè)非常好的開展土壤。在這里，第三方物流、第四方物流的開展會(huì)對(duì)物流的開展起到很大的推進(jìn)作用?，F(xiàn)代信息技術(shù)的開展，也對(duì)物流提供了一個(gè)非常好的技術(shù)支撐。信息流是物流非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的開展，為信息流的暢通、優(yōu)化提供了非常好的技術(shù)根底。如今，資源變得越來越緊俏了，石油問題、中國(guó)的能源問題，都要求物流管理人員基于這個(gè)資源的可及性，采取一些優(yōu)化方法來降低

4、物流的本錢和能耗，這對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的開展尤為重要。三物流管理的演化傳統(tǒng)的物流方式，也就是最初的物流管理，采購(gòu)環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)是脫節(jié)的，在每個(gè)環(huán)節(jié)之間都有一個(gè)比較大的倉(cāng)庫(kù)，去銜接各個(gè)環(huán)節(jié)之間的業(yè)務(wù)。這種最初的方式，庫(kù)存非常大，制造業(yè)平均每年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只需六到七次。1第一階段，從配送物流開場(chǎng)配送物流就是把廢品配送到客戶手上去。庫(kù)存積壓會(huì)帶來本錢的壓力，隨著增值鏈的后延、價(jià)值的添加，廢品本身的價(jià)值在庫(kù)存里積壓，資金的占有量比原資料要高。在這種情況下，首先做的是減少?gòu)U品的庫(kù)存，就是把加工、制造環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)有效地銜接在一同。這樣做帶來的是廢品庫(kù)存的優(yōu)化，同時(shí)又對(duì)配送即客戶的訂單運(yùn)送帶來了更有效的

5、執(zhí)行手段。這個(gè)階段大約是1965到1985年之間。2第二階段，現(xiàn)代物流管理理念的出現(xiàn)這個(gè)階段把采購(gòu)、加工到配送作為一個(gè)整體環(huán)節(jié)來看，中間不再有一個(gè)大的倉(cāng)庫(kù)，而只需一個(gè)小的緩沖區(qū)域，也就是庫(kù)存的降低不僅僅是在廢品上，而且也表達(dá)在制品和原資料上。經(jīng)過物流一體化的建立，尤其是借用現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)，給企業(yè)引入了ERP和物流管理系統(tǒng)之后，使企業(yè)物流的整體優(yōu)化到達(dá)了一個(gè)新的制高點(diǎn)。3第三階段，供應(yīng)鏈管理前兩個(gè)階段物流一體化僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部空間的發(fā)掘，是很有限的。在第三階段，要思索物流管理往上延和往下延的措施，也就是說要對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商進(jìn)展整合，要對(duì)客戶和客戶的客戶進(jìn)展整合。在這種情況下，整個(gè)

6、供應(yīng)鏈上的整體的最優(yōu)將遭到人們的關(guān)注。它不僅是從企業(yè)部分降低庫(kù)存，而是從整體的概念上去降低庫(kù)存。4第四方物流第四方物流是供應(yīng)鏈一體化開展的產(chǎn)物，人們把供應(yīng)鏈管理的主宰者稱為第四方物流公司，就是說它從事的不單單是第三方物流的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸或者一些部分的效力，而是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展把握。也就是說，由一家公司對(duì)它的整體進(jìn)展優(yōu)化，在戰(zhàn)略層面上，從信息流、物料流、資金流上整合物流在整個(gè)供應(yīng)鏈上的流程。供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑Y料和零部件的采購(gòu)、運(yùn)輸、加工、分銷直至最終到客戶手上環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系。它起始于供應(yīng)商的供應(yīng)商，延伸到客戶的客戶，直至最終客戶。一供應(yīng)鏈管理的定義供應(yīng)鏈管理是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)

7、鏈的信息流、物質(zhì)流和效力流進(jìn)展系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化等各種活動(dòng)的總稱。供應(yīng)鏈管理實(shí)踐上是一種商定俗成的說法，更準(zhǔn)確的描畫應(yīng)該說是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理，由于它所管理的不僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的鏈條，而是非常復(fù)雜的一個(gè)網(wǎng)絡(luò) 體系。在圖1-3上可以看到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理的復(fù)雜性。實(shí)踐上從中可以看到一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)，即從原資料的供應(yīng)商不斷到最終客戶的錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。圖1-3 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理二供應(yīng)鏈管理的組成供應(yīng)鏈管理的組成部分經(jīng)常從三大部分來看： 上游供應(yīng)鏈。就是它的上段物流經(jīng)常與采購(gòu)物流的管理相提并論； 內(nèi)部供應(yīng)鏈。也就是消費(fèi)、制造環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，人們通常叫它內(nèi)部供應(yīng)鏈，也就是消費(fèi)物流管理； 下游供應(yīng)鏈。指的是與分銷、

8、配送相銜接的下游供應(yīng)鏈部分。物流管理包含有實(shí)物流、信息流，供應(yīng)鏈管理那么多了一個(gè)效力流和一個(gè)資金流，對(duì)資金流的管理是供應(yīng)鏈管理中很重要的內(nèi)容，也是非常中心的內(nèi)容。三供應(yīng)鏈管理的原理供應(yīng)鏈管理的根底包括四個(gè)部分:首先，從供應(yīng)鏈管理的方法上去研討供應(yīng)鏈：另外，供應(yīng)鏈管理的需求、供應(yīng)鏈管理的目的及供應(yīng)鏈管理的績(jī)效系統(tǒng)都是學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理的根底。供應(yīng)鏈管理要遵照七個(gè)準(zhǔn)那么： 以客戶為導(dǎo)向 運(yùn)用物流管理的理念來管理供應(yīng)鏈 客戶關(guān)系管理 銷售和消費(fèi)方案的集成 采購(gòu)和消費(fèi)的柔性化，這也是供應(yīng)鏈管理的最根本的準(zhǔn)那么 戰(zhàn)略聯(lián)盟和協(xié)作同伴的構(gòu)成 建立以客戶為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系供應(yīng)鏈管理的三大支柱是協(xié)作、流程和信息技

9、術(shù)。這三大技術(shù)支撐是學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理最中心的部分。流程作為它的中心支柱，對(duì)供應(yīng)鏈管理和物流管理都是非常重要的環(huán)節(jié)。做任何任務(wù)都要從流程開場(chǎng)，這是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常忽視的環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈管理上，協(xié)作的理念曾經(jīng)跨越了企業(yè)的邊境，以戰(zhàn)略協(xié)作同伴的方式來推進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)。建立在最優(yōu)流程上的信息技術(shù)是整個(gè)供應(yīng)鏈的中心技術(shù)，供應(yīng)鏈之所以可以運(yùn)作起來，就是由于人們能把供應(yīng)鏈上的一切參與者經(jīng)過適宜的信息技術(shù)，將他們的信息無縫對(duì)接起來，使一切參與者可以同步掌握市場(chǎng)的信息變動(dòng)。對(duì)供應(yīng)鏈的管理要分類、分行業(yè)來思索，思索到各個(gè)行業(yè)的配送、采購(gòu)和消費(fèi)的復(fù)雜性，這里對(duì)一些主要的行業(yè)進(jìn)展了分析，結(jié)果如以下圖所示：圖1-4 供

10、應(yīng)鏈管理的行業(yè)分類特征在這個(gè)分類分析圖表里可以看到，右下方的區(qū)域，甚至不斷到中部這個(gè)區(qū)域的行業(yè)，做供應(yīng)鏈管理的效益是非常明顯的，由于它可以反復(fù)地對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)展反復(fù)運(yùn)作，供應(yīng)鏈建立是需求一定的時(shí)間和本錢的。假設(shè)造一件產(chǎn)品就做一個(gè)供應(yīng)鏈管理，收效是不明顯的，能夠會(huì)有些得不償失。工程工程更多的是用工程管理的手段來實(shí)施，也就是偏左上角部分的內(nèi)容。四供應(yīng)鏈管理的潛力供應(yīng)鏈管理做起來有一定的難度，最主要的是存在著目的沖突： 首先，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的矛盾沖突是非常明顯的。 采購(gòu)有一些優(yōu)化的方式，它要采購(gòu)到更低的價(jià)錢，要有更多的供應(yīng)商來供選擇。 制造部門往往希望可以排出大批量的消費(fèi)方案，不要改動(dòng)。 配送希望可以有

11、更低的配送本錢。 銷售部門希望可以向客戶大開?？?，承諾更多的產(chǎn)品和效力，這樣才可以得到更大的市場(chǎng)份額。從原資料到加工、配送，不斷到銷售，各個(gè)領(lǐng)域有它相互之間的目的沖突。五矯捷供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)目的沖突使供應(yīng)鏈管理面臨挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)還表達(dá)在產(chǎn)品的多樣性添加上。1產(chǎn)品的多種類多樣性挑戰(zhàn)假設(shè)是在單一產(chǎn)品或者種類比較少的情況下做供應(yīng)鏈管理，難度就會(huì)小一些，由于對(duì)供應(yīng)商的管理、對(duì)消費(fèi)環(huán)節(jié)的管理、配送環(huán)節(jié)的管理是比較容易的。【案例】 從汽車制造的例子看，過去的車內(nèi)飾件種類比較少，如今就不同了，一個(gè)座椅的復(fù)雜程度聽起來就讓人咂舌，有各種各樣面料的座椅，可以是保溫的，可以是加熱的，可以是制冷的，可以是自動(dòng)調(diào)的，可以

12、是帶記憶的，也可以是機(jī)械調(diào)的，各種各樣的種類相互之間是一個(gè)乘數(shù)的關(guān)系，得出來的是座椅種類的一個(gè)爆炸性的多種類管理，它比最初的數(shù)據(jù)管理難度大得多。這樣，供應(yīng)鏈管理本身在內(nèi)部供應(yīng)制造這塊就有了很大的難度。2產(chǎn)品的生命周期在縮短一個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)，它的物流運(yùn)作或者供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)運(yùn)作最難的是啟動(dòng)和終了階段，產(chǎn)品往市場(chǎng)推的時(shí)候，消費(fèi)不穩(wěn)定，客戶的需求也是不穩(wěn)定的，好多客戶處于張望階段，這個(gè)階段的產(chǎn)品生命周期屬于起步階段，給供應(yīng)鏈的管理帶來了非常大的難度，從產(chǎn)品的生命周期可以看到，有一個(gè)爬坡階段，有個(gè)穩(wěn)定的階段，到最后從市場(chǎng)上消逝，整個(gè)的生命周期中在中間這一段來做供應(yīng)鏈管理難度不大，由于這是一個(gè)穩(wěn)定的過程。難的

13、是在起步階段，也可叫它爬坡階段；另外產(chǎn)品最后從市場(chǎng)上消逝的階段也是比較難的。在這兩個(gè)階段中，對(duì)庫(kù)存的把握，對(duì)供貨才干的把握難度都是非常大的，如今正好縮短了中間的這一段，對(duì)供應(yīng)鏈管理提出了很大的挑戰(zhàn)。3客戶的要求不斷提高客戶的要求在不斷提高，一個(gè)很重要的表現(xiàn)就是消費(fèi)者希望每天產(chǎn)品都要降價(jià)，希望消費(fèi)商的交貨才干強(qiáng)。4全球化的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈擁有者、供應(yīng)鏈參與者的利益是不一致的，行為是不一致的，全球化給供應(yīng)鏈的管理也帶來很大的難度。人們既想經(jīng)過降低本錢、降低庫(kù)存來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最優(yōu)，同時(shí)采購(gòu)又是全球采購(gòu)，又是遠(yuǎn)間隔 的運(yùn)輸，這就給庫(kù)存的管理帶來很大的問題，全球化本身就已帶來了難度?！咀詸z1-1】供應(yīng)鏈管理要遵

14、照的七個(gè)準(zhǔn)那么是什么？_ HYPERLINK file/K:時(shí)代光華配置文件配置文件f48htmlckda1-1.htm 見參考答案1-1第二講 矯捷供應(yīng)鏈下的物流管理概述下不同視角看供應(yīng)鏈管理1新戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)在執(zhí)行新戰(zhàn)略的時(shí)候，面臨的困難也是非常大的，究竟供應(yīng)鏈管理的理念能不能被指點(diǎn)所接受，或者被其他的企業(yè)同事所接受？從企業(yè)內(nèi)部管理到供應(yīng)鏈管理有一個(gè)過渡過程:首先，從企業(yè)的視角來看，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門都在優(yōu)化本人的任務(wù)，通常叫本錢優(yōu)化中心。兩個(gè)相鄰部門之間的信息溝通不暢，他們之間經(jīng)常是經(jīng)過文件和報(bào)表來溝通的，而有些文件和報(bào)表經(jīng)常會(huì)壓在辦公桌上一段時(shí)間，這就會(huì)呵斥企業(yè)內(nèi)部的溝通不暢管理不順。整個(gè)

15、企業(yè)就像一個(gè)管道，它的流量受瓶頸最小地方的制約。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，有的企業(yè)為了降低采購(gòu)本錢，采購(gòu)部門進(jìn)展大量的采購(gòu)，呵斥庫(kù)存積壓；消費(fèi)部門在組織消費(fèi)時(shí)，不情愿隨著客戶需求的變化進(jìn)展調(diào)整，而是盡量大批量地安排消費(fèi)；客戶效力部門對(duì)客戶做了大量的承諾，但是由于內(nèi)部環(huán)節(jié)有問題，它的物流量即最終的產(chǎn)品卻非常有限。面對(duì)這種情況，假設(shè)打通了企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)過內(nèi)部的ERP系統(tǒng)和一些管理機(jī)制，讓瓶頸徹底打通，就會(huì)構(gòu)成一個(gè)快速的反響機(jī)制，構(gòu)成可以信任的訂單執(zhí)行體系，構(gòu)成比較合理的價(jià)錢?？蛻魧?duì)這樣的企業(yè)會(huì)添加稱心度。在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)和企業(yè)建立聯(lián)盟之前，他們之間是互不信任的。各個(gè)企業(yè)可以把本人優(yōu)化得非

16、常好，但是兩個(gè)企業(yè)之間信息是不透明的，是經(jīng)過訂單來運(yùn)作的，企業(yè)的庫(kù)存數(shù)據(jù)也不能夠通知供應(yīng)商。 左圖：采購(gòu)人員的做法是非常典型的，他給供應(yīng)商施加非常大的壓力，雖然他知道供應(yīng)商在供貨過程中遇到了困難，但他依然要求供應(yīng)商要保質(zhì)保量地把貨送來。實(shí)踐上他還有一個(gè)月的平安庫(kù)存，假設(shè)他把這個(gè)情況通知供應(yīng)商，供應(yīng)商就可以按部就班地組織消費(fèi)，降低本錢，運(yùn)作得更合理。但這種事情在兩個(gè)企業(yè)之間，就像隔一堵墻一樣難以行通。抑制了上述種種弊端，供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)都會(huì)變成最優(yōu)秀的企業(yè)，由于在供應(yīng)鏈上具有非常光滑的管道，沒有狹窄的瓶頸，企業(yè)之間的物料流也可以非常暢通，就像快車一樣在飛跑。但也可以看到，企業(yè)之間的信息流就像蝸

17、牛一樣在爬。一個(gè)企業(yè)到另外一個(gè)企業(yè)的信息傳送就是訂單一種方式，在這種方式下，就會(huì)出現(xiàn)一種非常有趣的景象，也就是當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變動(dòng)的時(shí)候，最先做出反響的企業(yè)，是供應(yīng)商的供應(yīng)商。而上端的供應(yīng)商是最后得到變化信息的。由于經(jīng)過一步步的訂單的運(yùn)作把信息傳到他那里的時(shí)候，市場(chǎng)的變動(dòng)早曾經(jīng)過去了幾天、幾個(gè)星期甚至數(shù)個(gè)月了。供應(yīng)鏈越長(zhǎng)，時(shí)間效應(yīng)就會(huì)越長(zhǎng)。【案例】 假設(shè)前面出了車禍，那么離它最近的這輛車看到之后就會(huì)立刻踩剎車，把車速降下來；離它稍遠(yuǎn)一點(diǎn)，在這輛車后面的車看到剎車之后，還要有時(shí)間做出反響，由于眼睛有個(gè)反響時(shí)間，再踩剎車還得有個(gè)時(shí)間；這樣逐漸地往下推，也就是說，假設(shè)前面出車禍了，后面車子要徹底停下來

18、，影響會(huì)推到大約兩公里以外的一輛車，這輛車根本不知道前面發(fā)生了什么，由于它還沒看到前面那輛車踩剎車的信號(hào)，就是說這個(gè)信息還沒傳送到他那里。最后就出現(xiàn)一種情況，剛上高速路的司機(jī)，在猛的加速往前跑，雖然前面的車曾經(jīng)徹底停住了，但它還在加速。在供應(yīng)鏈上就存在這種情況，市場(chǎng)上某種產(chǎn)品曾經(jīng)滯銷了，但是和它配套的零部件制造商，能夠還在拼命地組織消費(fèi)零部件，在這種情況下，積壓和報(bào)廢是難免的。這就是所謂的“牛鞭效應(yīng)。一個(gè)很小的市場(chǎng)動(dòng)搖，最后帶來的是它的上端、前端的供應(yīng)鏈的一個(gè)大幅度的動(dòng)搖。動(dòng)搖的范圍之大讓大家有時(shí)候會(huì)感到非常得震驚，非常得可怕，當(dāng)然它的放大并不意味著把這個(gè)產(chǎn)品銷出去，市場(chǎng)的需求量是受最初的市場(chǎng)

19、需求所制約的，所以最終會(huì)出現(xiàn)有的產(chǎn)品要報(bào)廢或更大的問題。供應(yīng)鏈管理的真理就是要把企業(yè)和企業(yè)之間訂單運(yùn)作的方式，即蝸牛一樣的信息流變成一個(gè)快速的信息流，經(jīng)過一致的信息平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者的信息共享，到達(dá)市場(chǎng)的變動(dòng)讓整個(gè)供應(yīng)鏈的參與者同時(shí)獲取信息，最終可以從高速公路的堵車形狀轉(zhuǎn)變成高速列車的方式，各節(jié)車廂之間的硬性銜接，就是信息流徹底的無縫對(duì)接。中國(guó)物流管理面臨的挑戰(zhàn)中國(guó)企業(yè)有一個(gè)固定的思想方式，經(jīng)常有企業(yè)擔(dān)任人問，有沒有新的管理理念？他們喜歡追求新的東西，但是當(dāng)這些新的東西與企業(yè)的實(shí)踐情況結(jié)合得不夠時(shí)，就很難在企業(yè)推行。還有中國(guó)企業(yè)經(jīng)常重技術(shù)、輕流程，這也是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)典型的運(yùn)作行為。一思

20、想方式在進(jìn)展信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的時(shí)候，有些企業(yè)往往不思索本人企業(yè)的真正的起點(diǎn)，忽視本人企業(yè)業(yè)務(wù)流程的個(gè)性，經(jīng)常是先把供應(yīng)商選定了，再去談需求。還存在重設(shè)備供應(yīng)商，對(duì)設(shè)計(jì)和規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)不認(rèn)可的局面?！景咐吭诠S建立中，華美的外表是擋不住內(nèi)部不合理的規(guī)劃的。有的企業(yè)在規(guī)劃的時(shí)候，給的時(shí)間很少，以為這項(xiàng)任務(wù)是不重要的，或者是價(jià)值不大的。但是后期的變動(dòng)往往要浪費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，這種情況帶來的問題是非常明顯的。在國(guó)內(nèi)經(jīng)?？梢钥吹竭@種逆向規(guī)劃的情況，就是說在正常情況下企業(yè)應(yīng)該先設(shè)計(jì)流程，再選擇適宜的技術(shù)來支持這個(gè)流程，最后建一個(gè)美麗的建筑去實(shí)現(xiàn)它，這是正常流程的做法。在中國(guó)的企業(yè)里，經(jīng)常是先建成美麗的房子，然后再去找

21、設(shè)備商買設(shè)備，買完設(shè)備擺設(shè)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)流程不暢。這是中國(guó)企業(yè)里非常典型的思想上的問題。二物流規(guī)范化建立中國(guó)物流的開展還面臨著規(guī)范化建立需求進(jìn)一步深化的問題。1托盤多種規(guī)范并存企業(yè)有好多托盤、用料箱，但是它的規(guī)范不一致，世界各地的規(guī)范在中國(guó)都有表達(dá)，多國(guó)規(guī)范并存，相互之間沒法實(shí)現(xiàn)共用。-歐洲規(guī)范：1000 1200; 800 1200-美國(guó)規(guī)范：40 48 -日韓規(guī)范：1100 1100-澳大利亞規(guī)范：1140 1140; 1067 10672單元化程度低單元化程度低也會(huì)給物流運(yùn)作帶來非常大的問題： 原資料入口區(qū)域雜亂 入庫(kù)前改換包裝與倒貨任務(wù)量大 分揀理貨效率低，流程時(shí)間長(zhǎng) 包裝破損率高，改換

22、包裝與清點(diǎn)貨物帶來諸多質(zhì)量問題 不利于物流系統(tǒng)現(xiàn)代化與高效化 難以滿足人機(jī)工程學(xué)的要求平安、方便、合理、降低相關(guān)勞動(dòng) 物流整體作業(yè)效率低 物流本錢高應(yīng)該自創(chuàng)先進(jìn)國(guó)家的閱歷，建立一套規(guī)范的體系，把物流里面最根底的東西，像托盤、周轉(zhuǎn)箱，每天運(yùn)作物流所需求的根本單元規(guī)范化、系列化，這是必需求做的任務(wù)。三物流園區(qū)建立短少規(guī)劃中國(guó)在物流根底設(shè)備建立方面也存在著很多問題，最主要的表現(xiàn)是盲目性，好多地域盲目開展物流園區(qū)，以為這樣能賺到大錢，實(shí)踐上這種了解本身就是錯(cuò)誤的，物流業(yè)本身是效力業(yè)，不能夠賺到很大的錢，但是物流業(yè)本身所發(fā)明的社會(huì)價(jià)值確實(shí)是第三利潤(rùn)的源泉。由于國(guó)內(nèi)的物流運(yùn)作本錢非常高，挖潛是非?？尚械淖?/p>

23、法。在園區(qū)規(guī)劃中，經(jīng)常面臨著在需求不太清楚的情況下就來定位，最后設(shè)計(jì)成千篇一概的功能，規(guī)劃上也缺乏閱歷，根本不能夠?qū)嵤Ｋ慕⑽锪骶W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)非常困難中國(guó)的物流效力業(yè)正處在起步階段，但物流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建立卻非常困難，由于經(jīng)濟(jì)開展不平衡，東部和西部開展不平衡，南方和北方開展也不平衡。1物流量本身不對(duì)等在不對(duì)等的情況下，物流的操作本身就很難，例如，一天有十輛車的貨運(yùn)往長(zhǎng)春，但是從長(zhǎng)春運(yùn)往上海的貨沒有這么大的量，就沒方法做到整體的最優(yōu)。2物流效力企業(yè)效力內(nèi)容單一運(yùn)作簡(jiǎn)單，好多公司規(guī)模非常小，這是中國(guó)企業(yè)面臨的又一問題。當(dāng)然，物流外包部分的整個(gè)業(yè)務(wù)量還非常低，和興隆國(guó)家相比潛力非常大，所以說早日介入物流

24、效力行業(yè)，對(duì)物流企業(yè)的開展是非常有利的。3物流本錢過高是制約中國(guó)內(nèi)地制造業(yè)開展的重要瓶頸由于中國(guó)企業(yè)不懂得怎樣把物流合理地外包出去，所以，它們對(duì)物流需求還不是特別的旺盛；而提供效力的企業(yè)，由于實(shí)力非常弱，也不能夠提供更多的增值效力。這幾年，公路運(yùn)輸開展得非常快，這是非?？上驳摹６掏酒囘\(yùn)輸也非常有效，但是中國(guó)幅員遼闊，都用汽車運(yùn)輸本錢是非常高的，所以鐵路運(yùn)輸要跟上來，政府在“十一五方案里，大力開展鐵路貨運(yùn)的想法是非常及時(shí)的。中國(guó)的整個(gè)集裝箱化程度非常低，世界貨運(yùn)量里65%是集裝箱化的，而中國(guó)只需20%左右。在這種情況下，社會(huì)物流程度也不能夠有更大的提高。供應(yīng)鏈管理勝利案例分析【案例】DELL公

25、司的勝利之處，就在于它經(jīng)過信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)客戶需求和供應(yīng)商的有效對(duì)接。經(jīng)過有效對(duì)接，尤其是在整個(gè)管理環(huán)節(jié)上的優(yōu)化措施，使它的平均庫(kù)存降到了非常低的程度，它只需10天的存貨，和行業(yè)平均80天到100天的存貨期相比，它的做法是非常勝利的。另外，它是經(jīng)過對(duì)資金流的管理實(shí)現(xiàn)了很好的資金回籠。從客戶手上收到的資金超前于它支付給供應(yīng)商的資金，超前了5天的時(shí)間。戴爾的資金量是非常大的，這5天的時(shí)間，它可以用這些資金再做資本運(yùn)作，獲得更大的利潤(rùn)，可見它的做法是非常勝利的。沃爾瑪也是經(jīng)過這種措施，經(jīng)過信息流的優(yōu)化，經(jīng)過物流信息化的建立，來實(shí)現(xiàn)它的各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)以及和它的供應(yīng)商之間信息的無縫對(duì)接。沃爾瑪甚至為此專門發(fā)

26、射了本人的商業(yè)通訊衛(wèi)星，來專門傳送本人的大量數(shù)據(jù)，全世界各地的銷售數(shù)據(jù)都聚集在總部，這個(gè)信息處置完之后，馬上就會(huì)傳給各家供應(yīng)商，讓供應(yīng)商知道他的產(chǎn)品在全球各地銷售的情況，甚至可以通知他的銷售群體是什么樣子的這些都是非常勝利的運(yùn)作方式，它的精華也在于信息系統(tǒng)建立。第三個(gè)案例引見德國(guó)鋼鐵行業(yè)的一個(gè)案例。前邊在講到供應(yīng)鏈管理評(píng)價(jià)體系的時(shí)候，曾經(jīng)提出了KPI的概念，就是特征目的，要評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的優(yōu)劣必需拿一些特征的指數(shù)去看?！景咐吭趯?duì)一家德國(guó)大鋼鐵集團(tuán)的30家子公司進(jìn)展評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中有17家公司采取了特征值的方式，這些特征值有75%是可比的，在這個(gè)根底上對(duì)它們做了各種各樣的分析，并且啟動(dòng)了優(yōu)化的工

27、程。其中常用的特征目的前三位依次是庫(kù)存量、準(zhǔn)時(shí)供貨率、客戶贊揚(yáng)率。從這些特征目的的評(píng)價(jià)上，可以看出這個(gè)企業(yè)在整個(gè)運(yùn)作過程中物流本錢和供應(yīng)鏈本錢的情況。其中有些流程的目的，比如流程時(shí)間、訂單的履行時(shí)間、贊揚(yáng)率、消費(fèi)率等作為流程的目的定義。另外，還有一些金融方面或者企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的目的，有庫(kù)存的價(jià)值，有絕對(duì)物流本錢即物流本錢的總值以及單位物流本錢即每一噸的價(jià)值，比如汽車行業(yè)，就可以算到每一輛車的物流本錢。還有一些資源的特征目的，比如庫(kù)存量、庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率等，對(duì)外部的一些特征目的經(jīng)常就供貨的可靠性來定義。在這個(gè)工程中啟動(dòng)了一些相關(guān)的工程來優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，對(duì)其中的三種資料做了比較：碳鋼、不銹鋼和一種特殊資

28、料，其中有34%的工程涉及提高消費(fèi)效率，有35%的工程涉及改善配送，即從消費(fèi)到客戶的整個(gè)物流過程，還有12%的工程涉及銷售。圖2-1 德國(guó)鋼鐵企業(yè)特征目的調(diào)查情況一個(gè)工程啟動(dòng)之后，經(jīng)過改善內(nèi)部方案、降低庫(kù)存，可以到達(dá)下面的效果：圖2-2 經(jīng)過改善內(nèi)部方案降低庫(kù)存在整個(gè)供應(yīng)鏈管理體系中，可以看到碳鋼可以降低10%的庫(kù)存，不銹鋼降低了5%，特殊資料降低了7%，綜合目的降低了8%，這僅僅是經(jīng)過啟動(dòng)內(nèi)部一些方案管理的工程來實(shí)現(xiàn)的。除改善內(nèi)部方案以外，還可以經(jīng)過協(xié)調(diào)外部關(guān)系來降低庫(kù)存。外部關(guān)系一個(gè)是供應(yīng)商方，另一個(gè)更主要的是客戶方，可以經(jīng)過和客戶之間的有效協(xié)作來實(shí)現(xiàn)整個(gè)庫(kù)存的降低。外部工程的協(xié)調(diào)所到達(dá)的

29、效果，碳鋼只降低4%的庫(kù)存，不銹鋼降低了9%，特殊資料降低的幅度是最大的，平均的綜合目的是8%。把這些庫(kù)存的降低指數(shù)折算成歐元，可以看出它的潛力有多大?？梢越档偷姆秶禾间撌?個(gè)億，不銹鋼是2個(gè)億左右，特殊資料將近1.5個(gè)億。最終可以釋放出超越6億歐元的庫(kù)存積壓本錢。經(jīng)過這樣的工程運(yùn)作，可以有效降低庫(kù)存，以便把企業(yè)有效的資金用在其他的業(yè)務(wù)上，可見，庫(kù)存的降低可以有效地添加企業(yè)的現(xiàn)金流量?！咀詸z2-1】中國(guó)物流管理面臨的挑戰(zhàn)有哪些？_ HYPERLINK 21tb- 見參考答案2-1第三講 上游供應(yīng)鏈采購(gòu)物流管理上采購(gòu)應(yīng)該分階段進(jìn)展，在不同階段有著不同的方式。采購(gòu)開展的五個(gè)階段總結(jié)其歷史，采購(gòu)有

30、五個(gè)開展階段。1采購(gòu)的五種方式采購(gòu)的五個(gè)開展階段，構(gòu)成了五種方式。 效力于工廠 堅(jiān)持工廠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，偏重于辦公和物流事務(wù)。 最低的單位本錢在采購(gòu)中本錢分析、競(jìng)標(biāo)以及談判成為關(guān)鍵要素。 協(xié)同購(gòu)買一些企業(yè)一致同來進(jìn)展采購(gòu)，構(gòu)成跨區(qū)域和利潤(rùn)中心的結(jié)合購(gòu)買。例如：大買家、購(gòu)買委員會(huì)、購(gòu)買集中化等等。 交叉功能性購(gòu)買 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者產(chǎn)品規(guī)格制定階段就和供應(yīng)商進(jìn)展聯(lián)盟，從這個(gè)階段入手可以把本錢盡量降低。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是本人企業(yè)的公司。經(jīng)過這種交叉功能采購(gòu)的方式，來實(shí)現(xiàn)整體的從設(shè)計(jì)、制造到配送的費(fèi)用優(yōu)化。 全球化供應(yīng)管理實(shí)現(xiàn)全球化供應(yīng)管理事先要構(gòu)建全球的供應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系。這種管理

31、體系建立之后，就要尋求和確定一個(gè)獨(dú)家供應(yīng)商并同它建立起一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的同伴關(guān)系，對(duì)于這個(gè)協(xié)作同伴，企業(yè)可以把它當(dāng)本錢人企業(yè)的一個(gè)部門、一個(gè)子公司來對(duì)待和運(yùn)用，從而使兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟非常穩(wěn)定。當(dāng)然，這樣的協(xié)作同伴假設(shè)出了問題，給企業(yè)帶來的打擊也是非常大的。采購(gòu)戰(zhàn)略在采購(gòu)戰(zhàn)略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。1勝利企業(yè)的做法 勝利企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)量并不多勝利企業(yè)選擇的供應(yīng)商數(shù)量不到普通企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量的一半。供應(yīng)商數(shù)量過多意味著管理本錢的提高，意味著采購(gòu)量要分散，也就意味著在價(jià)錢、供貨條件和談判上不具有優(yōu)勢(shì)。 勝利企業(yè)的產(chǎn)品類別并不多勝利企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量種類往往低于普通企業(yè)。假設(shè)制品比如裝配件數(shù)量太

32、多，應(yīng)該做規(guī)范化建立，但國(guó)內(nèi)好多企業(yè)還是小作坊的做法，它往往把主要精神用來應(yīng)付客戶，客戶有什么需求，馬上就去研制、消費(fèi)。雖然他們壓低勞動(dòng)本錢，精打細(xì)算，但是利潤(rùn)空間并不高。 勝利企業(yè)講求規(guī)范化勝利企業(yè)把本人的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐漸的規(guī)范化。這些規(guī)范化模塊可以經(jīng)過組合，生成客戶需求的真正的訂單產(chǎn)品。模塊的建立和設(shè)計(jì)的目的是盡量接近客戶的需求，然后按照客戶的訂單進(jìn)展模塊的組合和拼裝。所以，一個(gè)勝利企業(yè)的運(yùn)作方式給人們的啟示是：不要把事情做復(fù)雜，不要拼命地去滿足客戶的需求。企業(yè)開場(chǎng)沒有訂單求生存的時(shí)候要這么做，一旦有了規(guī)模，一定要思索規(guī)范化建立的問題，思索采購(gòu)規(guī)范化的問題。 勝利企業(yè)要評(píng)價(jià)新供應(yīng)

33、商勝利的企業(yè)選擇一個(gè)新的供應(yīng)商時(shí)，用什么方法來評(píng)價(jià)呢？【案例】Daimler Chrysler戴姆勒克萊斯勒汽車公司評(píng)價(jià)新的供應(yīng)商有一個(gè)評(píng)價(jià)方法，它每年都要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)展一次巡回的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的做法是有一些定性或定量的目的。在這個(gè)評(píng)價(jià)體系里，價(jià)錢并沒有占任何比例。Daimler Chrysler對(duì)新供應(yīng)商的詳細(xì)評(píng)價(jià)表示圖每個(gè)評(píng)價(jià)目的都占了一定的權(quán)重。對(duì)Daimler Chrysler公司來講，供應(yīng)商的技術(shù)和開發(fā)實(shí)力是最重要的，由于Daimler Chrysler是消費(fèi)飛馳高檔轎車的公司，它要走在世界最前列。供應(yīng)商也必需是對(duì)等的，供應(yīng)商的技術(shù)才干和開發(fā)才干必需是到位的。第二點(diǎn)是質(zhì)量管理的實(shí)力，Dai

34、mler Chrysler飛馳車對(duì)質(zhì)量問題看得非常重。下面一些目的，比如消費(fèi)才干、戰(zhàn)略調(diào)整才干和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性以及工藝流程的管理才干，還有全球活動(dòng)才干，在全球建廠、管理和人士方面的才干權(quán)重都只需10%，而物流和供應(yīng)鏈加起來也只不過10%，也就是10%的權(quán)重。經(jīng)過這樣的評(píng)價(jià)體系，就可以把供應(yīng)商整個(gè)的實(shí)力、技術(shù)才干、管理才干、消費(fèi)才干以及它的物流和供應(yīng)鏈管理才干做一個(gè)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。價(jià)錢的要素不要在第一輪評(píng)價(jià)中出現(xiàn)，應(yīng)在第二步思索。在評(píng)價(jià)的第一步，不要由于價(jià)錢的要素讓參與評(píng)價(jià)的專家和企業(yè)管理人員做出錯(cuò)誤的判別，判別要客觀，在對(duì)上面的幾個(gè)目的打分時(shí)，要防止價(jià)錢對(duì)人的思想慣性的影響。不客觀就不可以真正反映企業(yè)

35、的實(shí)力。在評(píng)價(jià)的第二輪，可以選出一些合格的供應(yīng)商談價(jià)錢，把供應(yīng)商、真正優(yōu)秀供應(yīng)商的價(jià)錢壓到最低的程度，最好的產(chǎn)品價(jià)錢也是最優(yōu)的。 經(jīng)過這種供應(yīng)商的管理方式或評(píng)價(jià)體系，可以讓人學(xué)到在評(píng)價(jià)新的供應(yīng)商的時(shí)候所運(yùn)用的比較客觀的做法。2建立供應(yīng)商體系從供應(yīng)商管理的角度著眼，要留意整個(gè)供應(yīng)商體系的建立，由于供應(yīng)鏈?zhǔn)欠謱哟蔚?，有上游供?yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商還有本人的供應(yīng)商，這就要求要把供應(yīng)商分級(jí)，分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)供應(yīng)商。一級(jí)供應(yīng)商是直接向本人企業(yè)供貨的，二級(jí)供應(yīng)商是向第一級(jí)供應(yīng)商供貨的，三級(jí)供應(yīng)商是向第二級(jí)供應(yīng)商供貨的，要把這樣一個(gè)供應(yīng)商體系建立起來。在供應(yīng)商體系建立中，逐漸把模塊

36、規(guī)范化，過去是采購(gòu)些零件，如今要變成部件采購(gòu)。從汽車供應(yīng)領(lǐng)域的實(shí)踐數(shù)字可以看出，過去，企業(yè)零部件的占有率是比較高的，有60%，未來要減少這種占有率。而部件組成的大的模塊和系統(tǒng)占有率在逐漸升高，要逐漸增長(zhǎng)到60%到70%。汽車平臺(tái)部件由過去的30%在不斷添加。平臺(tái)件的添加就意味著不同的產(chǎn)品是用同樣的產(chǎn)品來拼湊的。圖3-1 汽車供應(yīng)商集成方式化的產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價(jià)位差別非常大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來?！景咐康聡?guó)漢高消費(fèi)的洗衣粉在不同的超市價(jià)錢是不一樣的。假設(shè)他到漢高公司去觀賞，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)只需到最后一個(gè)制造環(huán)節(jié)，工人們?cè)谘b紙盒、包裝的時(shí)候才把產(chǎn)品區(qū)分開來。聰明的人一定是要到廉價(jià)店去買洗

37、衣粉的，由于它們是同樣的產(chǎn)品和同樣的質(zhì)量，只不過包裝不同罷了。這也是公司不同的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，有低價(jià)位的戰(zhàn)略，也有高價(jià)位戰(zhàn)略。但企業(yè)不能夠?qū)ｉT去制造低價(jià)位的產(chǎn)品，由于那樣它的制造本錢反而會(huì)更高，不如把同樣的產(chǎn)品裝到不同的盒子里去賣更方便，而且宜于實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。3供應(yīng)商金字塔在制造商和供應(yīng)商體系建立中，有一個(gè)供應(yīng)商的金字塔。這個(gè)金字塔就是從供應(yīng)鏈的組合中，一級(jí)級(jí)的建上去，其外形就像金字塔。中心制造商、中心制造企業(yè)能夠只需一個(gè)，配套的系統(tǒng)或者模塊供應(yīng)商能夠有幾十個(gè)，再往下的零部件供應(yīng)商能夠有幾百個(gè)這樣構(gòu)成了一個(gè)穩(wěn)定的金字塔供貨系統(tǒng)。圖3-2 供應(yīng)商金字塔【案例】汽車組裝廠供應(yīng)商體系建立表示圖從汽車組

38、裝廠的案例可以看出，有些部件制造商是要本人消費(fèi)的，比如中心部分馬達(dá)，比如車體。但是普通配件，比如內(nèi)飾件、儀表盤都是由供應(yīng)商供應(yīng)的。供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商又逐漸構(gòu)成了一個(gè)供應(yīng)商的金字塔構(gòu)造。在這個(gè)金字塔構(gòu)造的建立中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)的時(shí)候就開場(chǎng)做文章了。部件的消費(fèi)外包在汽車工業(yè)開展過程中是一條非常勝利的道路。過去制造汽車，很多模塊要本人消費(fèi)，如今越來越多的模塊交給供應(yīng)商去制造，本錢能夠更低，于是管理方式就從管理本人的企業(yè)逐漸過渡到管理供應(yīng)商的方式上來了。部件消費(fèi)的外包實(shí)踐上也是矯捷供應(yīng)鏈管理的精華，它要求企業(yè)把精神放在本人的中心業(yè)務(wù)上。4VMI管理的方式VMI管理是賣方管

39、理庫(kù)存的一個(gè)戰(zhàn)略。是供應(yīng)鏈集成走出來的非常重要的一步。過去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是非常明晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織消費(fèi)、供貨，企業(yè)到倉(cāng)庫(kù)里接貨付錢，進(jìn)到倉(cāng)庫(kù)里的貨由企業(yè)一致管理。假設(shè)缺貨或者庫(kù)存不夠，訂單必需由企業(yè)下，也就是企業(yè)對(duì)倉(cāng)庫(kù)是負(fù)全部責(zé)任的。VMI管理方式就是倉(cāng)庫(kù)可以設(shè)在企業(yè)里，也可以讓第三方物流公司來管，放在一個(gè)離廠不遠(yuǎn)的地方，貨是企業(yè)要的但是不屬于企業(yè)，依然是屬于供應(yīng)商的。從信息系統(tǒng)架構(gòu)上來講，這個(gè)信息系統(tǒng)和企業(yè)的信息系統(tǒng)是一體的。企業(yè)要求供應(yīng)商的產(chǎn)品放到這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，而且企業(yè)清清楚楚地知道里面有多少東西，但是這個(gè)貨不屬于企業(yè)。為了讓供應(yīng)商可以知道信息，可以及時(shí)

40、補(bǔ)上貨，要制定一個(gè)游戲規(guī)那么。在這種前提下，整個(gè)的訂貨、倉(cāng)庫(kù)管理及其運(yùn)作，就可以讓供應(yīng)商積極參與。這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的做法，不僅可以降低一部分本錢，更關(guān)鍵的是在供應(yīng)鏈管理上，其精華是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商信息的無縫對(duì)接。信息的無縫對(duì)接，使供應(yīng)商不再簡(jiǎn)單地按照訂單發(fā)貨，而是按照本人庫(kù)存的實(shí)踐情況去有方案地組織消費(fèi)，由于供貨不及時(shí)是會(huì)受罰的。這種方法，使得在整個(gè)供應(yīng)鏈上大家可以利益共享，每個(gè)企業(yè)都能為本人謀求更大的利益。【自檢3-1】在采購(gòu)戰(zhàn)略方面，勝利企業(yè)有哪些作法值得自創(chuàng)？_ HYPERLINK 21tb- 見參考答案3-1第四講 上游供應(yīng)鏈采購(gòu)物流管理下采購(gòu)物流的組織采購(gòu)物流要看兩項(xiàng)流，一個(gè)是實(shí)物

41、流，一個(gè)是信息流。圖4-1 采購(gòu)的物料流和信息流方案從上圖可以看出，信息流的量、頻率或者實(shí)時(shí)性比實(shí)物流要大得多。在信息流和物流方案里可以看到，一個(gè)采購(gòu)物流的組織，很大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構(gòu)建起來，當(dāng)然在采購(gòu)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)管理方面也會(huì)有很大的空間，但是在信息流的整合和無縫對(duì)接上空間更大。供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期協(xié)作的方式，應(yīng)該有一個(gè)框架合同，規(guī)定交貨時(shí)間、交貨的靈敏性、交貨的最小訂貨量以及價(jià)錢問題、質(zhì)量問題，還經(jīng)常會(huì)規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤還是用小料箱等等方式，經(jīng)過這種方式來約束供應(yīng)商不合理、不到位的做法。 一質(zhì)量管理在中國(guó)有些事情做起來能夠扯皮比較久。而在法律比較健全的國(guó)家，

42、對(duì)違約者的懲罰是非常嚴(yán)重的。假設(shè)由于缺了部件而影響到制造商的消費(fèi)，消費(fèi)線一旦斷了線，供應(yīng)商是要承當(dāng)責(zé)任的?！景咐?汽車?yán)锏木W(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車?yán)锏?，由于后面有好多電器或者控制系統(tǒng)都要和它相連。假設(shè)這個(gè)件是按照客戶的訂單做的，那么，這個(gè)車一旦下了噴漆車間，打上了車牌號(hào)，就是這個(gè)客戶的了。有的廠甚至給客戶提供時(shí)機(jī)，可以看本人的車是怎樣裝的，誰裝的，尤其是高檔車的消費(fèi)，是允許這么去看的。在這個(gè)環(huán)節(jié)，某個(gè)件假設(shè)不到位，消費(fèi)線就會(huì)停下來等待。在這種情況下，每停一分鐘，汽車制造廠假設(shè)把它的本錢，把它市場(chǎng)上的籠統(tǒng)損失都算起來，其價(jià)值是不得了的。二產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器管理采購(gòu)物流管理很重要的一個(gè)

43、環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，尤其是包裝這一塊。如今中國(guó)好多企業(yè)面臨的情況是供應(yīng)商質(zhì)量檢查后的產(chǎn)品，進(jìn)廠之后還要進(jìn)展一個(gè)RQC質(zhì)量檢驗(yàn)，好多企業(yè)的包裝是不到位的，貨到之后沒法入庫(kù)，沒法入企業(yè)消費(fèi)體系，在倉(cāng)庫(kù)門口還要改包裝。包括國(guó)內(nèi)最大的自動(dòng)立體庫(kù)工程都遇到過這種情況，由于供應(yīng)商送來的貨是散貨，包裝不規(guī)范。比較成熟的運(yùn)作方式應(yīng)該把管理任務(wù)、質(zhì)量管理還有包裝規(guī)范讓供應(yīng)商去做，到倉(cāng)庫(kù)就直接進(jìn)展掃描入庫(kù)。三運(yùn)輸組織與管理對(duì)原資料運(yùn)輸組織，好多企業(yè)都以為是包含在供應(yīng)商價(jià)錢里面的，供應(yīng)商不會(huì)免費(fèi)提供效力，供應(yīng)商本人送貨的方式是有問題的。中國(guó)是一個(gè)大國(guó)，供貨的半徑很長(zhǎng)，長(zhǎng)春一汽群眾超越50%的零部件供應(yīng)商是在

44、長(zhǎng)三角地域的，這么遠(yuǎn)途的運(yùn)輸，讓各家公司本人去組織是有問題的。適宜的做法應(yīng)該讓供應(yīng)商報(bào)兩個(gè)價(jià)錢，一個(gè)是到廠價(jià)，一個(gè)是出廠價(jià)，假設(shè)把物流本錢做一個(gè)整體分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商在物流本錢上包含了非常高的平安系數(shù)。由于它本人組織物流，數(shù)量有限本錢較高，要求用區(qū)域承運(yùn)商的方法來整合零部件供應(yīng)。比如在長(zhǎng)三角地域選擇一家效力公司把一切的貨物集中進(jìn)來，每天有N輛車從上海往長(zhǎng)春運(yùn)輸，假設(shè)運(yùn)輸由供應(yīng)商一家去承當(dāng)，運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量是能保證的。由于它是質(zhì)量有保證的供應(yīng)商，配貨之后由物流效力商來運(yùn)，不用擔(dān)憂貨裝車之后喪失的情況。在這種情況下，就可以把整個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)的物流本錢降下來?！景咐?群眾公司如今每天有12輛車實(shí)施從上海到

45、長(zhǎng)春的運(yùn)輸，實(shí)踐上它的物流量每天用5輛大卡車就可以實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，首先從入口處的組織手續(xù)就簡(jiǎn)化好多，不需求對(duì)12輛車進(jìn)展管理，只需求管理5輛，而這5輛一家，信息流也比較好接通，所以在這種情況下采取區(qū)域承運(yùn)商集成是非常有利的。四倉(cāng)儲(chǔ)組織與管理在規(guī)范化建立過程中，提供一個(gè)社會(huì)效力體系對(duì)規(guī)范化建立有很好的支持作用?？梢钥闯觯?guī)范容器之所以推行不開，是由于企業(yè)本人要管理它，它和別的企業(yè)交換的時(shí)候經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題，所以企業(yè)往往是把好的輔助工具如托盤、料箱保管在本人的企業(yè)內(nèi)部，寧愿花人工本錢去倒一次貨。貨物倒一次，質(zhì)量不會(huì)變好，只會(huì)變壞。何況好多搬運(yùn)工，素質(zhì)并不是特別高。假設(shè)采取社會(huì)化周轉(zhuǎn)體系即租賃

46、體系，空箱子從上海運(yùn)到長(zhǎng)春，只需求在當(dāng)?shù)亟唤o一個(gè)效力公司來管理，用的時(shí)候效力公司提供空箱，用完之后再還給它。這樣企業(yè)就會(huì)感到方便許多。可見，假設(shè)規(guī)范物流容器的效力系統(tǒng)建立起來，對(duì)中國(guó)的物流現(xiàn)代化建立是非常重要的。在零部件庫(kù)存上要采取的是VMI的管理方式，這個(gè)管理方式在信息化建立中應(yīng)和信息系統(tǒng)建立同步進(jìn)展。【案例】 某企業(yè)有七八個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部門都有本人的原資料庫(kù)，雖然零部件都是一樣的。為什么要分開呢？就是由于產(chǎn)品是非常緊俏的，不同部門為了抓本人的業(yè)績(jī)，都要去搶原資料。所以，到庫(kù)房去領(lǐng)貨的時(shí)候，誰先領(lǐng)到貨就算誰的，由于系統(tǒng)不知道這批貨是誰訂的，七個(gè)部門分別去訂貨，訂了的貨是屬于誰的，在倉(cāng)庫(kù)的信息

47、系統(tǒng)還不健全的情況下管不了它，所以就建了七八個(gè)分屬各個(gè)部門的原資料庫(kù)。實(shí)踐上，信息系統(tǒng)用VMI管理方式就可以把這些原資料統(tǒng)管起來，既簡(jiǎn)便又省事。雖然是同一種貨物又分屬不同部門，但是在這種方式管理下，數(shù)量都可以管理得清清楚楚。他來領(lǐng)料的時(shí)候，只能領(lǐng)到他本人的那一份，不能夠領(lǐng)到他人的東西。電子采購(gòu)電子商務(wù)是對(duì)供應(yīng)鏈上信息流的一個(gè)很好的整合。一電子商務(wù)元素與供應(yīng)鏈管理在網(wǎng)上超市，大家可以直接選購(gòu)，把訂單直接下到信息管理系統(tǒng)，與電子商務(wù)系統(tǒng)相連，它會(huì)通知他種類、供貨時(shí)間和價(jià)錢，實(shí)踐上網(wǎng)上直接訂貨信息在這家企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)里曾經(jīng)有運(yùn)作，最終生成一個(gè)采購(gòu)方案，到市場(chǎng)上進(jìn)展集中的電子采購(gòu)就可以了。假設(shè)牽扯

48、到消費(fèi)企業(yè)，它會(huì)把采購(gòu)的原資料送到消費(fèi)環(huán)節(jié)，最后再把產(chǎn)品配送到客戶手上。在這里各個(gè)環(huán)節(jié)都是物流的運(yùn)作，而不是直接的實(shí)物運(yùn)作。二電子采購(gòu)的理想流程電子采購(gòu)的規(guī)范理想流程是，需求方在網(wǎng)上經(jīng)過電子目錄選貨，這個(gè)電子目錄是由供應(yīng)商提供的，顧客可以在網(wǎng)上查產(chǎn)品，選定之后系統(tǒng)會(huì)提示您能否需求訂單確認(rèn)，確認(rèn)之后，系統(tǒng)會(huì)組織物流的配送，并能組織現(xiàn)金流或者資金的回收。電子目錄是在講信息流，物流效力是在講物流的實(shí)物操作層，資金運(yùn)作或者資金效力是在講供應(yīng)鏈管理中的資金流，這是集中三流的一個(gè)整體。三電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化在電子商務(wù)系統(tǒng)的支持下，物流流程不會(huì)變復(fù)雜，相反會(huì)更簡(jiǎn)單。圖4-2 電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化【圖

49、解】從上圖可以看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“，在實(shí)現(xiàn)了電子采購(gòu)之后，這個(gè)環(huán)節(jié)就可以不要，這是做設(shè)計(jì)省掉的一些流程。電子商務(wù)可以把好多流程節(jié)省掉，實(shí)現(xiàn)整體的最優(yōu)。案例電子商務(wù)與物流案例圖2006年德國(guó)、瑞士和奧地利的一個(gè)電子商務(wù)訂單的數(shù)聽闡明，有接近6億個(gè)電子商務(wù)訂單要在2006年運(yùn)作完，這里涉及到新的物流業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，由于電子商務(wù)經(jīng)常和新的物流方式相結(jié)合，比如快遞業(yè)務(wù)。為什么如今物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺錢，而是由于電子業(yè)務(wù)訂單微型化要求快速地實(shí)現(xiàn)訂單，所以快遞業(yè)務(wù)添加得非常快。庫(kù)存管理庫(kù)存管理是一個(gè)非常大的學(xué)科。一持有庫(kù)存的傳統(tǒng)緣由首先庫(kù)存掩蓋了供應(yīng)鏈中的好多問題，就像以下圖中的籠統(tǒng)

50、描畫一樣：圖4-3 庫(kù)存掩蓋了供應(yīng)鏈中的問題庫(kù)存降低的時(shí)候，企業(yè)的管理程度上不來，礁石就會(huì)把船撞翻。所以，矯捷供應(yīng)鏈管理的中心就是經(jīng)過無縫對(duì)接的信息網(wǎng)或者共享信息來降低庫(kù)存。由于有信息，就知道什么地方有礁石，就可以躲開它。假設(shè)沒有信息支持，再好的船長(zhǎng)也是很難駕馭船只的。經(jīng)過逐漸降低庫(kù)存，把問題顯現(xiàn)出來，以便處理問題。庫(kù)存要用信息來替代不是簡(jiǎn)單的把庫(kù)存降到零，沒有信息的時(shí)候隨便不要降低庫(kù)存。二庫(kù)存管理四步曲庫(kù)存管理是分成四步來做的： 對(duì)當(dāng)前的庫(kù)存進(jìn)展分析 建立理想庫(kù)存的程度 逐漸尋覓降低庫(kù)存的措施 有一套合理的管理方法管理它三ABCXYZ分析方法與庫(kù)存戰(zhàn)略圖4-4 ABC/XYZ-分析從ABC分

51、析中可以看到產(chǎn)品的價(jià)值，從XYZ分析中可以看到動(dòng)搖性。有些產(chǎn)品的需求非常穩(wěn)定，價(jià)值又非常高，降低它的庫(kù)存價(jià)值就非常大，所以應(yīng)和這些企業(yè)建立自動(dòng)的訂貨系統(tǒng)；而有些產(chǎn)品雖然價(jià)值非常大，但是需求卻非常不穩(wěn)定，所以經(jīng)常需求人工來干涉一下；而有些產(chǎn)品既不穩(wěn)定，又不太值錢，能夠只是設(shè)定一個(gè)門檻，最終實(shí)現(xiàn)從過去的推市變成拉市的形狀。尤其需求在需求拉動(dòng)的情況下，讓庫(kù)存到達(dá)最優(yōu)。四JIT方式下的庫(kù)存管理在消費(fèi)制造領(lǐng)域有一個(gè)JIT方式。JIT是經(jīng)過和供應(yīng)商的嚴(yán)密配合把庫(kù)存降到最低點(diǎn)，甚至接近零，這是非常重要的一個(gè)戰(zhàn)略。采購(gòu)管理勝利案例分析IBM采購(gòu)轉(zhuǎn)型之前，在全球共有5萬多個(gè)供應(yīng)商，平均和每個(gè)供應(yīng)商簽6份合同，采

52、購(gòu)機(jī)構(gòu)只能控制70%的經(jīng)費(fèi)支出，處置采購(gòu)訂單的平均時(shí)間是30天。采購(gòu)轉(zhuǎn)型之后， 80%的采購(gòu)支出集中到了300家產(chǎn)品供應(yīng)商和2500家非產(chǎn)品供應(yīng)商身上，并與每家供應(yīng)商簽署1份合同，也就是全球簽署一份合同。這樣，IBM就實(shí)現(xiàn)了對(duì)采購(gòu)支出97%的經(jīng)費(fèi)控制。其中80%的買賣可以在4小時(shí)之內(nèi)完成，采購(gòu)速度大幅度提高。在5年中，共為IBM的采購(gòu)降低了10億美圓的本錢。IBM采購(gòu)轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段：圖4-5 IBM采購(gòu)轉(zhuǎn)型的三大階段人員首先在人員方面集中管理，團(tuán)隊(duì)是全球化的，也就是有多語(yǔ)種的團(tuán)隊(duì)支持，防止一些分散采購(gòu)中出現(xiàn)的不正當(dāng)開支。流程供應(yīng)鏈管理的中心支柱是流程，IBM抓住這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)展重新設(shè)計(jì)，就是說

53、全球各個(gè)子公司，在請(qǐng)購(gòu)和審核流程以及規(guī)范化的建立，包括一些數(shù)據(jù)格式的建立時(shí)都一致來抓。技術(shù)在這個(gè)根底上，配以相應(yīng)的技術(shù)，建立了IBM的供應(yīng)門戶請(qǐng)購(gòu)/目錄系統(tǒng)REQ/CAT。REQ/CAT使終端用戶可以按照企業(yè)規(guī)范、商業(yè)規(guī)那么和協(xié)定價(jià)錢來購(gòu)買產(chǎn)品和效力。對(duì)于每年所處置買賣中80%的買賣，完全無需手工操作。REQ/CAT執(zhí)行根本內(nèi)容的管理、任務(wù)流的路由、買賣的審查以及請(qǐng)購(gòu)的監(jiān)測(cè)和執(zhí)行，然后將該數(shù)據(jù)傳輸至IBM SAP系統(tǒng)，進(jìn)展最終的處置，并交付給供應(yīng)商。該處理方案幾乎控制了IBM總開支一半左右的從產(chǎn)品到效力的間接采購(gòu)。在40個(gè)國(guó)家中有6萬名以上的用戶訪問這一運(yùn)用程序。 供應(yīng)門戶是單點(diǎn)訪問，IBM的

54、買方運(yùn)用程序和信息的入口，為供方和買方均發(fā)明了宏大的效益，主要分為三個(gè)階段的技術(shù)開發(fā)。 供應(yīng)門戶對(duì)于供應(yīng)商具有以下增值意義：與IBM做生意更加便利一經(jīng)注冊(cè)，在任何地方均可識(shí)別 接納相關(guān)的內(nèi)容、信息和報(bào)價(jià)提升訪客體驗(yàn)，提高客戶稱心度經(jīng)過縮短周期時(shí)間和大幅降低運(yùn)用管理本錢，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的本錢節(jié)約 更快地為客戶/商業(yè)協(xié)作同伴部署運(yùn)用程序最大限制地共享采購(gòu)信息另外，還有一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心來執(zhí)行一切的買賣和處置義務(wù)，它是處置義務(wù)的中樞神經(jīng)。圖4-6 運(yùn)營(yíng)中心機(jī)構(gòu)IBM最終在這個(gè)架構(gòu)的根底上在內(nèi)部開發(fā)了一套采購(gòu)信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)了供方和需方的網(wǎng)上無縫對(duì)接。這種方式為IBM的客戶、供應(yīng)商提供了一個(gè)大家共同操作的信息平

55、臺(tái)。90%以上的用戶對(duì)效力中心是感到稱心的。超越99%的發(fā)票完全電子化了，82%的買賣今天曾經(jīng)不需求任何的手工處置，首選供應(yīng)商減少了54%。它的勝利閱歷總結(jié)首先是上層的支持度，IBM有一個(gè)20%、80%的游戲規(guī)那么。也就是80%的工人要求在80天實(shí)現(xiàn)它，另外20%緩一步來實(shí)現(xiàn)它，表達(dá)了速度致勝。圖4-7 采購(gòu)管理系統(tǒng)的構(gòu)造和流程【自檢4-1】電子采購(gòu)的理想流程是什么樣的？ _ HYPERLINK 21tb- 見參考答案4-1第五講 內(nèi)部供應(yīng)鏈消費(fèi)物流管理上內(nèi)部供應(yīng)鏈消費(fèi)物流管理涉及的內(nèi)容包括消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)的集成、消費(fèi)供應(yīng)系統(tǒng)、廠區(qū)規(guī)劃的優(yōu)化。消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)集成供應(yīng)鏈的全球化是一個(gè)大趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)全球化要求全球

56、采購(gòu)。還有一種趨勢(shì)就是供應(yīng)鏈在小的區(qū)域進(jìn)展?jié)饪s，消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)不斷地集成，并逐漸經(jīng)過建物流園區(qū)的方式來實(shí)現(xiàn)。一濃縮型供應(yīng)鏈在工業(yè)園區(qū)建立的過程中，有些產(chǎn)業(yè)剛剛構(gòu)成，在這樣的工業(yè)園區(qū)里建立一條濃縮的供應(yīng)鏈，將非常有利。在中國(guó)進(jìn)展?jié)饪s性供應(yīng)鏈規(guī)劃是非常有利的。圖5-1 供應(yīng)商集成度不斷提高經(jīng)過統(tǒng)計(jì)數(shù)字可以看出，在不同國(guó)家，組裝廠和零部件廠之間的間隔 有很大的差別?！景咐科囆袠I(yè)的豐田其濃縮供應(yīng)鏈在全球做的是最優(yōu)秀的，它和零部件供應(yīng)商的平均間隔 是93.3公里。排在第二的日產(chǎn)公司，它和它的供應(yīng)商的平均間隔 是183.3公里，當(dāng)然，這與日本這個(gè)國(guó)家的面積小有關(guān)系。他們到中國(guó)來建廠的時(shí)候也是采取這種方式，它

57、把本人的供應(yīng)商也帶到中國(guó)來，是由于它們有一個(gè)工業(yè)園區(qū)的概念。在這方面它做得非常勝利。而美國(guó)的一家公司和它的供應(yīng)商的平均間隔 超越了870公里，當(dāng)然美國(guó)的國(guó)土面積也比較大。福特公司和供應(yīng)商的間隔 是818公里，也是非常大的半徑。從消費(fèi)商和供應(yīng)商的間隔 可以看出它和供應(yīng)商之間的集成度，和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)JIT供貨的能夠性以及它的采購(gòu)物流本錢。間隔 遠(yuǎn)運(yùn)輸本錢就高，在途的庫(kù)存就大，這就決議了其供貨頻次也發(fā)生了變化，如豐田公司平均每周每個(gè)供應(yīng)商的供貨頻次是42次，日產(chǎn)是21次，而通用公司每周只需7.5次。中國(guó)國(guó)土雖然比較遼闊，但上海群眾在上海建廠的時(shí)候也是采取了這種濃縮型方式，70%的供應(yīng)商都集中在上海

58、區(qū)域，這對(duì)企業(yè)是非常有利的。像神龍轎車在整個(gè)湖北地域的供應(yīng)商的數(shù)量才占了44%，從中可以看出供應(yīng)商的濃縮程度。從過去的分散式到園區(qū)式，再進(jìn)一步開展到在廠區(qū)內(nèi)集成的方式，濃縮的程度越來越高。還有甚者，集成供應(yīng)商到工廠里面，把消費(fèi)線的某一個(gè)環(huán)節(jié)交給供應(yīng)商去做，從分析本錢上來講，應(yīng)該是集成度最高的一個(gè)方案。二模塊式工廠構(gòu)造在模塊化工廠建立中，該怎樣去設(shè)計(jì)工廠的模塊？假設(shè)工廠是分散式的，那就是工廠設(shè)計(jì)的問題了。假設(shè)采取了集中式，比如在一個(gè)園區(qū)里面，甚至在本人的院、廠區(qū)內(nèi)集成多家供應(yīng)商，那就要分析怎樣來規(guī)劃是最合理的，誰家占哪一塊比較好，物流怎樣安排是最順暢的。消費(fèi)供應(yīng)系統(tǒng)消費(fèi)線可以用多種方式為消費(fèi)提供

59、原資料或零部件的供貨。大家很容易想到的就是JIT供貨、準(zhǔn)時(shí)化供貨，汽車供應(yīng)還倡導(dǎo)JIS，這是JIT的晉級(jí)，就是不僅僅要準(zhǔn)時(shí)供到，而且要把順序擺對(duì)，由于汽車在消費(fèi)線上，誰買的是哪輛車，從噴漆車間出來之后就是定死的，供貨座椅比如說皮座椅、布座椅、黑座椅、紅座椅，不同的座椅順序就要擺對(duì)，所以JIS是供應(yīng)鏈里最高級(jí)的要求，它對(duì)物流的要求是最高的。JIS不僅要求物流是矯捷的，而且要求順序也要擺對(duì)，增值效力都在里面。一傳統(tǒng)消費(fèi)供應(yīng)系統(tǒng)如以下圖所示，這些都是典型的消費(fèi)供應(yīng)系統(tǒng)：圖5-2 消費(fèi)線的物料供應(yīng)1基于預(yù)測(cè)的供貨系統(tǒng)國(guó)內(nèi)好多企業(yè)如今還采取傳統(tǒng)的供貨方式，即消費(fèi)什么，需求大約多少量，這個(gè)量要放在消費(fèi)線上

60、，沒有和消費(fèi)的節(jié)拍嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)起來，在消費(fèi)線上是要有一定的庫(kù)存的，有時(shí)候放的時(shí)間還不短。2傳統(tǒng)的看板KANBAN方式看板方式就是用看板、標(biāo)識(shí)來控制物料，批量地送到消費(fèi)線上去，當(dāng)然有電子看板的方式可以把速度加快。3安燈ANDON方式這也是日本的信號(hào)燈交貨概念。就是說在一個(gè)消費(fèi)廠區(qū)內(nèi)有不同的消費(fèi)部門，甚至有不同的廠家，各部門和廠家的間隔 又不算太遠(yuǎn)，就可以安裝一些信號(hào)燈、指示牌，通知他如今消費(fèi)線上要什么料，直接看牌子就知道了，可以根據(jù)要料的牌子去組織消費(fèi)、供貨，信號(hào)燈要貨在汽車消費(fèi)領(lǐng)域也是運(yùn)用得比較多的。4基于準(zhǔn)時(shí)化供貨的JIT系統(tǒng)這是個(gè)先進(jìn)的管理理念。是日本豐田公司發(fā)明的，最主要的是處理物流本錢的降