地鐵運營管理體制理論研究

1、地鐵運營管理體制理論研究1 管理體制概述企業(yè)管理體制是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和權(quán)限劃分的規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)一般有資產(chǎn)所有者、經(jīng)營管理者、中層執(zhí)行者以及作業(yè)者四個層次。在所有者和經(jīng)營者之間形成公司法人治理結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營者、中層執(zhí)行者以及作業(yè)者之間，又因為業(yè)務(wù)內(nèi)容不同分有若干個專業(yè)。這四個層次和若干個專業(yè)各自擁有什么權(quán)限，又承擔(dān)什么業(yè)務(wù)，需要作出明確而恰當(dāng)?shù)慕缍?，根?jù)這樣的界定，形成企業(yè)投資決策、業(yè)務(wù)處理、資金使用、人事領(lǐng)導(dǎo)的原則管理。這些內(nèi)容構(gòu)成企業(yè)的管理體制，從而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運轉(zhuǎn)提供基本依據(jù)。企業(yè)管理體制在內(nèi)容上包括公司治理結(jié)構(gòu)、事業(yè)管理體制、財務(wù)管理體制和人事領(lǐng)導(dǎo)體制四個方面。鑒于地鐵運營

2、的政府公益性質(zhì)和管理特點，我們主要探討其事業(yè)管理體制。所謂事業(yè)管理體制，是指對提供產(chǎn)品或服務(wù)的各業(yè)務(wù)單位或部門進行恰當(dāng)?shù)慕M合，并賦予相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)限。典型的事業(yè)管理體制有四類組織架構(gòu)：U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)。1、U型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure，直線職能制）U型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)式的控股公司結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)主要為三個層次：決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司），如圖4-1。決策層職能層執(zhí)行層圖4- SEQ 圖表 * ARABIC 1 U型結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)圖U型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。

3、相比而言，U型結(jié)構(gòu)的執(zhí)行層權(quán)力較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。因此，U型結(jié)構(gòu)的管理體制適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司，如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。2、M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure，事業(yè)部制）M型結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合體，它強調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，如圖4-2。A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部圖4-2 M型結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)圖M型結(jié)構(gòu)主要分三個層次：第

4、一層次是總部董事會和總裁班子，它是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)；第二層次是由職能部門和支持服務(wù)部門組成，是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門；第三層次是圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨立的子公司，它是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。事業(yè)部負責(zé)人是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是事業(yè)部自身利益的代表。M型適合于多元化控股公司。3、H型結(jié)構(gòu)（Holding Structure，控股公司制）H型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式的控股公司結(jié)構(gòu)，其下屬公司業(yè)務(wù)彼此互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上具有較大的獨立性，如圖4-3。A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司圖4-3 H型結(jié)

5、構(gòu)組織架構(gòu)圖該種結(jié)構(gòu)中子公司權(quán)力較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，負責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在財務(wù)上具有獨立性，分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。因此，H型結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。4、矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）矩陣式結(jié)構(gòu)是職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團內(nèi)部跨部門的協(xié)作。矩陣式結(jié)構(gòu)是縱橫兩種管理系列組成的方形機構(gòu)，一種是職能部門；另一種是為完成某一任務(wù)而組成的項目小組。縱橫系列交叉起來就組成了一個矩陣?！熬仃囀焦芾怼笔侵竿ㄟ^橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高

6、效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)。這種組織結(jié)構(gòu)是在克服單項垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強化組織的應(yīng)變生存能力。其最大缺點是職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任易產(chǎn)生矛盾和重疊，由于需要頻繁的溝通和解決沖突，常常會消耗過多時間和精力。矩陣式結(jié)構(gòu)適合于產(chǎn)品種類多且變化大的組織，特別適用于以開發(fā)與實驗項目為主的單位?？偛卯a(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理圖4-4 矩陣式結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)圖在選擇事業(yè)管理體制時要注意以下幾點： 有利于資源綜合利用，增強組織整體實力，在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小

7、而全”，在每個事業(yè)單位之間避免簡單的重復(fù)； 有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動邊界比較清晰，形成相對獨立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主的發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)； 有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便； 有利于公司實行有效的監(jiān)督控制。2 地鐵運營管理體制基本模式及特點比較我國城市軌道交通運營管理現(xiàn)有的組織機構(gòu)有兩種模式：一種是以上海、北京為代表的M型管理體制（集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理體制），另一種是以廣州、深圳、南京為代表的U型管理體制（集權(quán)管理體制）。1、地鐵運營的M型

8、管理體制M型管理體制，就是實行“運營事業(yè)總部-專業(yè)分公司”兩級管理，總部主要保留管理性職能和行車調(diào)度、安全等關(guān)鍵控制性職能，而客運、供電、通號、工務(wù)等由專業(yè)分公司組織完成。當(dāng)然，由于地鐵運營（分）公司的業(yè)務(wù)比較單一和穩(wěn)定，這種模式是一種弱分權(quán)管理體制，其分權(quán)程度并不如子公司體制或事業(yè)部體制高。 這種管理模式，就是把運營事業(yè)總部的下屬生產(chǎn)部門，按業(yè)務(wù)和設(shè)備系統(tǒng)的不同分為客運段、供電段、機電段、通號段、工務(wù)段、修建段，實行自上而下的條條管理。 該模式的各運營段，在不同的城市有不同的名稱，北京稱為某某段，上海則稱為某某分公司，如：客運分公司、供電分公司、通號分公司等等，但其實質(zhì)是相同的。除了客運段外

9、，其他各段的任務(wù)是承擔(dān)本系統(tǒng)設(shè)備的運行值班和日常巡檢保養(yǎng)，為了解決全線機電設(shè)備的定期修理和較大的臨時修理，在各段之外設(shè)一個綜合維修廠，廠內(nèi)按設(shè)備類型下設(shè)供電車間、機電車間、通號車間、工務(wù)車間和修建車間。 優(yōu)點：可以設(shè)置一個專業(yè)技術(shù)人員隊伍管理多條線路，有利于技術(shù)人員人力資源的合理利用，從而使機構(gòu)設(shè)置多的不利因素得以淡化。按設(shè)備系統(tǒng)分別設(shè)置維修段，這種機構(gòu)繁多的管理模式，按專業(yè)分工進行部門設(shè)置，當(dāng)一個城市地鐵線路發(fā)展迅速、線路比較長、業(yè)務(wù)量較大的時候，有一定的可取之處。在大鐵路的管理模式中，由于每個鐵路局管理的線路相當(dāng)長，按專業(yè)設(shè)置的設(shè)備運用檢修段可以管理多條線路，在我國鐵路的管理上一直采用這種

10、管理模式。北京、上?，F(xiàn)有地鐵的線路長度較其他城市長且發(fā)展速度快，所以采用垂直管理模式有其合理性。缺點：垂直模式來源于我國鐵路的管理模式，設(shè)置的機構(gòu)多，管理人員多，機構(gòu)間的關(guān)系較為復(fù)雜，不便于協(xié)調(diào)。2、地鐵運營的U型管理體制U型管理體制，不設(shè)分公司等二級機構(gòu)，總部直接管理作業(yè)單元（如車間或“中心”），在組織結(jié)構(gòu)上基本屬于直線職能制，是一種集權(quán)管理體制。 這種管理模式，是運營（分）公司內(nèi)部把地鐵各設(shè)備系統(tǒng)的日常維護、巡檢以及定期維修等相關(guān)業(yè)務(wù)工作，全部由綜合維修部負責(zé)，實行橫向管理。在綜合維修部，下設(shè)供電車間(或中心)、機電車間、通號車間、自動化車間、工務(wù)車間和修建車間。每個車間又分為修配工區(qū)和巡

11、檢工區(qū)。 優(yōu)點：基本借鑒香港的管理模式，其維修機構(gòu)的設(shè)置將各類設(shè)備統(tǒng)一管理，管理機構(gòu)少，管理人員少，克服了垂直管理模式上存在的由于機構(gòu)多導(dǎo)致的管理上不便于協(xié)調(diào)的不足，符合現(xiàn)代企業(yè)對于組織機構(gòu)高效精簡的要求。缺點：城市地鐵線路鋪設(shè)較長且發(fā)展較快時，相關(guān)人力資源得不到綜合利用。3、兩種管理體制的比較和選擇如果不考慮地鐵線路的多少、通車?yán)锍痰拈L短、車站的數(shù)量、地鐵系統(tǒng)設(shè)備的多少及技術(shù)差異、地鐵系統(tǒng)信息化程度高低、客流量、員工數(shù)量等組織設(shè)計的權(quán)變因素，在同樣情況下，M型管理體制和U型管理體制的特點比較如下：管理效率方面。一般而言，管理層次越少，管理效率越高。U型管理體制由于比M型管理體制少了一個管理層

12、次，因此，管理效率相對較高。節(jié)約人力方面。U型管理體制比M型管理體制更有利于人力資源的充分利用和節(jié)約人員編制。這主要有兩個原因，一方面，M型管理體制下，難以避免一些職能或崗位在各個分公司重復(fù)設(shè)置，從而增加了人員需求；另一方面，U型管理體制下，人才的跨部門流動、人力借調(diào)和勞動力平衡更為容易，從而可以充分利用現(xiàn)有人力資源而不必增加人手。管理幅度方面。對于運營（分）公司高層而言，兩種管理體制的管理幅度差不多，但是對中層（即分公司經(jīng)理或部門經(jīng)理）而言，當(dāng)?shù)罔F線路較少、地鐵運營的業(yè)務(wù)規(guī)模較小時，M型管理體制下，中層的管理幅度將顯得過小，很不經(jīng)濟；而當(dāng)?shù)罔F線路較多、地鐵運營的規(guī)模較大、復(fù)雜性較高時，U型管理體制下，中層的管理幅度將會過大。組織柔性方面。顯然，U型管理體制對地鐵線路及規(guī)模、客流量等權(quán)變因素比較敏感，上述因素一旦發(fā)生較大變化，對運營（分）公司的正常運作都有較大的沖擊；而M型管理體制下，這種影響較容易被控制在各個分公司內(nèi)部。資源的共享性。由于分公司的管理權(quán)限相對于公司內(nèi)部的一個部門而言要大一些，因此在內(nèi)部資源的共享性上，分公司的共享性要比公司內(nèi)部的部門小一些，相應(yīng)的M型管理體制下資源的共享性要低于U型管理體制。關(guān)于地鐵運營的兩種管理體制比較參見表4-1。表4-1 U型管理模式與M型管理模式的比較U型M型管理效率高低節(jié)約人力充分不充分管理幅度大（規(guī)模大時）大