馬斯洛需求層次理論在員工激勵方面的應(yīng)用

1、馬斯洛需求層次理論在員工激勵方面的應(yīng)用先提出人本管理思想的確立及其內(nèi)涵，然后論證激勵是人本管理的核心，在這部分綜合 對比一下關(guān)于人性的“X”理論與“Y”理論，以及“經(jīng)濟(jì)人”，“社會人”，“自我實現(xiàn)人” 與“復(fù)雜人”的假設(shè)，討論一下它們的適用范圍及相互聯(lián)系，為下面討論激勵的實施做準(zhǔn)備。 重點討論激勵的五種方式：目標(biāo)激勵，期望激勵，責(zé)任激勵，危機(jī)激勵，獎勵激勵。最后指 出建立自己獨特的企業(yè)文化是企業(yè)長期激勵機(jī)制得以保持的關(guān)鍵。需求層次理論是由美國著名心理學(xué)家馬斯洛（Maslow）在1943年所著的人的動機(jī)理 論一書中首先提出的。他將人的多種需求由低到高歸納為五個層次，即生理需求、安全需 求、情感需

2、求、尊重需求與自我實現(xiàn)的需求，并闡明了它們的內(nèi)在聯(lián)系。馬斯洛認(rèn)為，以上五個層次的需求就像階梯一樣，從低到高。低層次的需求得到滿足后， 就會向高層次的需求發(fā)展，在高層次的需求出現(xiàn)之前，低層次的需求必須要得到適當(dāng)?shù)臐M足。 馬斯洛需求層次理論第一次系統(tǒng)闡述人類的需求與行為之間的關(guān)系，認(rèn)為人的需求是多層次 的、動態(tài)的、由低級向高級發(fā)展的。從需求層次理論我們可以得出以下幾點啟示：（1）需求 由于受經(jīng)濟(jì)條件、文化環(huán)境、受教育背景等多方面因素的影響，人們對物質(zhì)、文化等方面的 需求存在著較大差異。（2）最高層次的需求是精神需求，即人的終極需求。精神需求的實現(xiàn) 程度，直接影響著組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這一理論對加強(qiáng)組織

3、激勵機(jī)制建設(shè)提供了指導(dǎo)與方向。、人本管理思想的形成及其內(nèi)涵在農(nóng)業(yè)文明時代，土地是第一生產(chǎn)要素，誰擁有了大片的土地，誰就占據(jù)了生產(chǎn) 鏈的最高端，支配著生產(chǎn)過程與產(chǎn)品的分配。工業(yè)革命將人類社會帶入到了機(jī)器大生產(chǎn)時代， 農(nóng)業(yè)文明式微，資本成為生產(chǎn)的關(guān)鍵因素。而隨著第三次科技革命的不斷深入，知識的爆炸式 發(fā)展，知識技術(shù)更新的周期越來越短，人作為知識的創(chuàng)造者與應(yīng)用者，成為現(xiàn)代化生產(chǎn)中最具 創(chuàng)造力，最活躍，最有革命性，也是最有戰(zhàn)略意義的資源。可以毫不夸張的說，21世紀(jì)誰擁有 了一流的人才，誰能讓一流的人才產(chǎn)生超一流的效益，誰就會在激烈的市場競爭只勝出。國外許多大企業(yè)都十分重視人才的作用。IBM前總裁華生曾

4、說：“你可以接收我的 工廠，燒毀我的廠房，但只要留住我的人，我就能再造IBM?！北葼柹w茨也有類似看法。有記 者曾問他：“比爾蓋茨先生，假如你今天白手起家，你還能再創(chuàng)造出一個微軟嗎？ ”蓋茨略一 思索后回答：“可以，只要讓我挑選100個人帶走?！碑?dāng)今美國之所以能雄踞世界一極，并且 在很多研究領(lǐng)域都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對手，很重要的一個原因就是他們從世界各地吸引了大批優(yōu)秀人才。沒有人哪個領(lǐng)導(dǎo)者再懷疑人才的重要性，但不是每個管理者都明白如何才能留住人 才，并能讓他們快快樂樂，盡心盡力地為公司效力。更少的管理者知道如何讓每個員工都變成 人才一一在自己本職崗位上做出卓越的貢獻(xiàn)?？匆幌鹿诺涔芾砝碚撆c泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理

5、理論，工人被看作是可以盡力壓榨的生產(chǎn)工具。他 們被視為生物機(jī)器，管理者很少從人性，人的情緒，感情，意志等心理因素方面來有效的管理 與激發(fā)他們。事實上人不是冷冰冰的機(jī)器，人對工作并不總是那么的厭惡，像老板想象的那樣， 只有在監(jiān)督與壓力下才能老老實實的工作；工人的工作動機(jī)，也不僅僅是為了食物與金錢。人 是有感情，有心理活動的，人的積極性與能動性有很大的彈性，這與其心理狀態(tài)有著直接而深 刻聯(lián)系。鑒于人是企業(yè)的首要資源，人的管理問題也應(yīng)該是管理學(xué)的核心問題。探索人的心理 活動，通過激勵人心的各種途徑與技巧，從內(nèi)部點燃員工的激情，來最大限度的提高效率也成 了十分重要的課題，這正是管理心理學(xué)研究的內(nèi)容。管

6、理心理學(xué)立足與人本思想，以有別與傳統(tǒng)的管理方法，從心理學(xué)的角度來探討對 人的管理問題。二、激勵是人本管理的核心激勵是管理心理學(xué)上一個非常重要的功能，是管理心理學(xué)的核心問題，也是管理 心理學(xué)研究的熱點問題之一。激勵就是調(diào)動人的積極性的過程。激勵大師金克拉曾說：“你若想成為人群中的一股力量，便 必須掌握激勵，生活就是這樣，你把它放入自己所處的人際中，人們就記得你信任你，就像黑 夜相信燈光一樣?！毖芯抗芾硇睦韺W(xué)，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發(fā)每個人 的積極性，做到人盡其才。通用前CEO杰克.韋爾奇總結(jié)的GE核心領(lǐng)導(dǎo)要素E4（Energy活力、Energier 激勵、Edge敏銳、Exec

7、ution執(zhí)行）中就有激勵一項。他曾說，管理人員應(yīng)成為團(tuán)隊的成員 與教練員，他們的工作是提供幫助，而不是控制他人，還應(yīng)有能力去激勵他人。激勵與鼓動他 人的能力一一富有感染力的熱情一一會使組織的能力發(fā)揮至極致?？梢院敛豢鋸埖恼f，21世紀(jì)只有兩種管理者，懂得如何去激勵員工的管理者與失敗的管理者。在具體討論激勵的方式之前，先來討論一下管理心理學(xué)的一些基本假設(shè)與原理， 然后再在這些理論的基礎(chǔ)上來討論激勵的實施。關(guān)于人性的假設(shè)有“X”理論，“Y”理論，超“Y”理論。也有“經(jīng)濟(jì)人”，“社 會人”，“自我實現(xiàn)人”，“復(fù)雜人”的假設(shè)。早期的管理者以及我國現(xiàn)在相當(dāng)一部分管理者 比較傾向于“X”理論與“經(jīng)濟(jì)人”的

8、假設(shè)思想，而隨著社會的發(fā)展越來越多的人開始認(rèn)同 “Y”理論及“社會人”與“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)。我認(rèn)為這些理論本身并不矛盾，也不能說哪個理論是正確的哪個理論是錯誤的，每種理論都有 其合理因素，都有其適用的時期。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與人們需求的改變必然會造成這種過渡。理 論本身不過是事實的一種反映。在工業(yè)革命后的相當(dāng)長一段時間里，社會的生產(chǎn)力水平雖然有 很大提高，但工人的物質(zhì)，安全等基本需求仍未得到充分滿足，資本家提供的生產(chǎn)條件，工資 待遇都很差。流水線式的大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)使大多數(shù)工人的工作不過是簡單、重復(fù)的機(jī)械操作。 資本家對工人也是極盡壓榨之能，這自然會導(dǎo)致工人只是迫于生計而不是因為興趣去工作。顯 然

9、“X”理論與“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)比較適用，而隨著科技的進(jìn)步與生產(chǎn)力的解放，越來越多的人 從繁重的體力勞動中解放出來，知識型的勞動者的比例大大提高。人們的生活水平有了很大提 高，相當(dāng)一部分人的基本需求已經(jīng)滿足，按照馬斯洛的需要層次理論，人民的興趣會轉(zhuǎn)向更高 層次的需求，體現(xiàn)在工作中就是追求好的工作條件，融洽的人際關(guān)系，希望從事有挑戰(zhàn)性的， 能充分施展自己才能的工作。希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。西方社會 中，一些“藍(lán)領(lǐng)”寧愿去做低于自己現(xiàn)在收入的“白領(lǐng)”工作的現(xiàn)象，就是這種轉(zhuǎn)變的很好例 證。隨著生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，工作有可能成為人們的第一需要，自我實現(xiàn)將成為最大的愉悅，那 時恐怕我

10、們還要有新的人性假設(shè)來解釋這種現(xiàn)象。以上觀點說明，“人性”以及管理理論都不應(yīng)是一成不變的，而應(yīng)該是隨時代的發(fā)展而發(fā)展的。當(dāng)然，不能因為“Y”理論與“社會人”，“自我實現(xiàn)人”假設(shè)是比較符合時代 情況的，就否定了“乂”理論與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的存在價值。對不同層次的員工，側(cè)重有所不同。 并且熱既有惰性，又有積極性，人既有物資需求，又有精神需求。人的需求是有層次的，但也 是有前提的，高一層次的需求以低一層次的為基礎(chǔ)。因此在具體實施上，“復(fù)雜人”與超“Y” 理論較接近與實際。一句話，要具體情況具體分析。以上這些關(guān)于人性、需要的討論，為激勵的實施指明了方向。例如激勵要因人而 異，要按需激勵，物質(zhì)精神激勵并重

11、等等。三、激勵的方式下面結(jié)合具體案例及本人經(jīng)驗來討論一下激勵的方式。主要有目標(biāo)激勵，期望 激勵，責(zé)任激勵，危機(jī)激勵，獎勵激勵。1、目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵可以包括成就激勵，自我實現(xiàn)激勵，或者前景激勵。目標(biāo)是一種刺激，合 適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動機(jī)，進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)。人的動機(jī)來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是 如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個人的需要統(tǒng)一起來。即目標(biāo)的設(shè)置問題。管理者向員工描繪一個 愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現(xiàn)它，這就是一個成功的 目標(biāo)。一個很好的辦法是讓員工參與到目標(biāo)的制定過程中去。這樣他們就會以一種主人公的， 積極的態(tài)度來向目標(biāo)努

12、力，目標(biāo)真地實現(xiàn)了，他們就會有一種成就感，一種莫大的心理滿足。 假使只是一味給他們灌輸愿景而不給他們機(jī)會去提意見或者進(jìn)行批評，他們很可能不愿接受甚 至反對你的規(guī)劃，而一旦有了他們自己的參與，他們就會有一種強(qiáng)烈的主體意識。從這個意義上說目標(biāo)激勵的本質(zhì)就是自我實現(xiàn)激勵，成就激勵。對一個渴望自我 實現(xiàn)成就感強(qiáng)的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，將會產(chǎn)生 強(qiáng)大的驅(qū)動力。我們的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)課的上機(jī)作業(yè)是一個壓縮文件程序。對一個化學(xué)系的學(xué)生來 說，用自己很少在實踐中運(yùn)用的C語言來編一個“大”程序可不是一件簡單的事。何況我大一 學(xué)的C語言差不多都忘光了，上機(jī)實現(xiàn)的過程中肯定會遇到很多棘

13、手的問題。但我認(rèn)為將這樣 一個程序編出來是一件很有挑戰(zhàn)性的，很令人興奮的工作，將自己所學(xué)的知識用于實踐，這一 直是我學(xué)習(xí)的理念所在?，F(xiàn)在有了這樣一個證明與檢驗自己的機(jī)會，當(dāng)然是再好不過，因此我 對成功編出這個程序有一種強(qiáng)烈的渴望。于是我決定著手去干一個星期，我每天在機(jī)房上 機(jī)七個小時以上，眼睛累的發(fā)脹，腰背肌疲勞的在椅子上坐半個小時就渾身不舒服，每天晚飯 都是到晚上十點才吃，期間也遇到了各種意想不到的困難。但整個過程中我從未想到放棄，一 直是興致高昂，心里總有成功時的欣喜在召喚我，感覺有一股巨大的力量在支撐著我奔向成功。 最終經(jīng)過不懈努力，我終于完成了這樣一個讓我引以為豪的程序，足足讓我興奮到

14、現(xiàn)在。以上的案例雖然不涉及到管理問題，但從它可以看出能夠滿足人自我實現(xiàn)心理的 目標(biāo)的動力之強(qiáng)大。試想，如果老板分配給員工的任務(wù)就像老師布置給我們的這個作業(yè)一樣讓 人躍躍欲試，對管理者來說，還有比這更美妙的事情嗎？一位企業(yè)家曾說：“今日美國的最大秘密就是，人們情愿為其信念而努力也不愿 驕縱安逸?！辈簧俪晒Φ钠髽I(yè)家就是利用員工的這個心理來獲取非凡的效益的。玫琳凱女士在 其退休后以5000美元起家，創(chuàng)建了今日享譽(yù)全球的玫琳凱化妝品公司。該公司的大部分員工是 女性。玫琳凱曾說：“我要創(chuàng)造一個企業(yè)；給女人機(jī)會去成就她們才能所能及的事。”在這個 女性處于工作劣勢的社會里，這么不讓員工感激公司提供的發(fā)展環(huán)境

15、，怎么會不為公司也為證 明自己而加倍努力工作呢？被稱為中國CEO第一人的海爾總裁張瑞敏曾說：“你能夠翻多大筋斗，我就給你 搭建多大的舞臺。”創(chuàng)造欲望得到滿足的激勵，在公平條件下參與競爭的歡愉，個人價值受到 承認(rèn)的幸福。使海爾人為企業(yè)拼盡全力而無怨無悔。這是這樣一種激勵成就了海爾中國第一品 牌的盛譽(yù)。原微軟亞太區(qū)總裁，微軟亞洲研究院院長李開復(fù)跳槽到Google時說：“離開微 軟選擇Google是因為在微軟這樣的超級公司里每一個人都是一個零件，你不能做你想做的事 情，不管你的職位有多高。而在Google我可以做原創(chuàng)性的，自己想做的事?！庇纱丝梢娨粋€良 好的自我實現(xiàn)環(huán)境對成就感強(qiáng)的人才的吸引力有多強(qiáng)

16、。而一個公司高成就感的人的比例決定了 這個公司成就的高低。有的私企老板卻放言：“人才就是花錢就能買來的東西?！毕嘈沤疱X能使鬼推磨， 卻不愿花錢去改善一下公司的科研環(huán)境，去關(guān)注一下企業(yè)的軟實力。錢或許能買來人才，但可 以買來他的人，卻難買到他的心，更買不來他們的積極性與發(fā)展?jié)摿?。其實真正有實力的人?是很難僅靠金錢就能引來的，因為對他們來說金錢不是決定因素，他們更需要的是成就感。所以，要充分發(fā)掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發(fā)展的環(huán)境， 將他們的個人目標(biāo)與公司的業(yè)績目標(biāo)聯(lián)系起來，這樣才能從內(nèi)部發(fā)動他們。期望激勵這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。

17、 期望的基礎(chǔ)是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。蕭伯納的歌劇皮格馬力翁中的女主角伊麗莎.杜麗是原是個邋遢女子，而歌劇 中的教授卻總是以對待淑女的方式對待她，最后杜麗果真變成了一位高雅淑女。這就是心理學(xué) 上有名的皮格馬力翁效應(yīng)。事實上，人都是渴望認(rèn)同渴望得到別人的尊敬的。如果人們知道我們對他們有很好的期盼，大 部分情況是，他們會盡全力去符合我們的期盼，如果我們總是期盼最差的，他們的表現(xiàn)就會真 的令人失望。心理學(xué)家曾做過一個實驗。挑選一批兒童送給一位教師培養(yǎng)，告訴老師這是一批超 常兒童。老師就以高于正常兒童的標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)他們，最后這批兒童平均起來真的取得了超出一 般水平

18、的成就。事實上，這批兒童不過是從一批正常兒童中隨機(jī)抽選出來的，并非超常群體。 這就直接驗證了皮格馬力翁效應(yīng)。歌德曾說：“以人的表現(xiàn)去對待他，他就每況愈下。若對待他，就如同他已將潛能發(fā) 揮至極致，你就會造就他?！惫芾碚邔T工有較高期望時，深層次里還包含著一種信任與肯定， 這是一種至高無上的贊美，充滿智慧的鼓勵。沒有人喜歡讓人失望，當(dāng)你給他較高期望時，他 原先那種“懷才不遇”的不滿立即會轉(zhuǎn)化成知遇圖報的強(qiáng)大動力，爆發(fā)出自己的全部潛能，做 出非凡的業(yè)績來。中國一句俗話：“說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行?！?也說明了同樣的道理。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！ ”就能讓人熱血

19、沸騰。有時候人并不 知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當(dāng)你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調(diào)、表情、態(tài)度都會傳達(dá)出你 對他們的這種期許，這是信任的激勵。我們課堂上討論過薩伊一呂貝克公司案例。僅憑一夜之 談，薩伊就請原素不相識的呂貝克擔(dān)任公司的二把手，這不能不說是承擔(dān)著很大的風(fēng)險。但薩 伊有過人的勇氣，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管呂貝克原來抱有什么態(tài)度，薩 伊此言一出，呂貝克肯定會感激的五體投地，甘愿為公司奉獻(xiàn)自己的全部才華。這樣一來也增 強(qiáng)了雙向信任，使兩人更加默契。后來薩伊啟用愛德華也使用了相同的信任戰(zhàn)術(shù)。愛德華原不 過是一個小布販，沒有管理大公司

20、的經(jīng)驗，而薩伊卻大膽把公司交給他來管理，愛德華能不知 恩圖報，加倍努力，為公司拼命工作嗎？可見薩伊的用人之道就是敏銳細(xì)致的考察加上完全信 任的大膽啟用，是信任激勵式的管理。對有才能的人，信任地放給他一定的權(quán)利，會起到很好 的激勵效果。在要求員工時，管理者的期望應(yīng)略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務(wù)具有 一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛 能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達(dá)到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。相反， 若是大材小用，則會傳達(dá)出消極的信息。實質(zhì)上是一種負(fù)激勵。有實驗就發(fā)現(xiàn)，看大門，本科 生比不上初中生。所以管理者對員工的期許是一

21、種關(guān)鍵的激勵方法。責(zé)任激勵員工既然來到公司，承擔(dān)一份工作就對公司，對自己承擔(dān)了一份責(zé)任，這是員工在 進(jìn)公司之初，管理者就應(yīng)該向他們傳達(dá)的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚 力。向員工灌輸責(zé)任的重要性，那么責(zé)任就是對員工的激勵。每名員工都要盡量完成自 己的職責(zé)。歐萊雅是一家高度全球化的500強(qiáng)企業(yè)。每一名歐萊雅員工都擁有自己的責(zé)任，這種責(zé)任本身 就是在為員工承擔(dān)更大的責(zé)任一一成為領(lǐng)導(dǎo)者做準(zhǔn)備。不論何種級別的崗位，責(zé)任就是對員工 的激勵，員工是責(zé)任的支配者與承諾者。這就是歐萊雅的：“崗位責(zé)任激勵”。員工對每天所做的工作，每天所承擔(dān)的責(zé)任就是對員工最好的訓(xùn)練。員工要以一種 負(fù)責(zé)任的態(tài)度來

22、對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰(zhàn)都要員工用“詩人”般的智慧與“農(nóng) 民”般的勤勞去解決，通過工作激發(fā)員工的個性智慧，促使他們的成功。責(zé)任激勵的實施需要員工有較高的素質(zhì)，也要以公司有公開透明的管理制度，充 分的個人發(fā)展空間做基礎(chǔ)。危機(jī)激勵危機(jī)激勵，又可稱為競爭激勵。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，優(yōu)勝劣汰，適者生存是 鐵打的規(guī)律。面對這樣一種弱肉強(qiáng)食的殘酷競爭機(jī)制任何企業(yè)都必須力爭上游，否則就只有死 路一條。事實上30年前的世界500強(qiáng)企業(yè)有三分之一都已經(jīng)銷聲匿跡?，F(xiàn)代企業(yè)的平均壽命只 有40歲，比人的還短，足見競爭之激烈。對員工的危機(jī)激勵可以分為外部危機(jī)激勵與內(nèi)部危機(jī)激勵兩種。外部危機(jī)激勵，讓員工明白整

23、個公司的利益與每個人的利益是息息相關(guān)的，大家 同舟共濟(jì)奮力向前，才能為每個人的未來打包票。管理者對市場的競爭比一般員工了解更多， 感觸也更深切。他們可以向員工傳達(dá)這種信息，以激勵他們不斷創(chuàng)新，不斷拼搏，不斷上進(jìn)， 從勝利走向勝利，從良好走向卓越。例如微軟公司總裁比爾.蓋茨曾說：“微軟將永遠(yuǎn)在下一個 月倒閉。”包含兩層意思，市場競爭激烈，微軟沒有意識到這一點，那么微軟將很快倒閉，但 是微軟有這種危機(jī)感，微軟將不斷努力來保持領(lǐng)先地位。這句話包含了無比的自信與清醒的危 機(jī)意識，這是企業(yè)保持不敗的先決條件。海爾總裁張瑞敏也曾說：“海爾要永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永 遠(yuǎn)如履薄冰?！边@句話實際上也是一種危機(jī)激勵。內(nèi)部

24、危機(jī)激勵，就是公司內(nèi)部崗位也要有競爭。也要表彰先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，讓員工 知道，公司不會養(yǎng)活白吃飯的人，只有對公司有所貢獻(xiàn)，無愧與自己崗位職責(zé)的人，才能在企 業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟。否則就要被淘汰。挪威沿海盛產(chǎn)沙丁魚，但由于沙丁魚生活在深海，漁民打漁歸來往往要兩三天時間才能到，而 這些沙丁魚大部分都已在歸途中死掉了。使?jié)O民蒙受了不小的損失。后來就有人在魚池中放上 幾條鯰魚，這樣由于鯰魚的威脅，沙丁魚動了起來，結(jié)果到岸后大部分沙丁魚還是鮮活亂跳的。 這就是著名的鯰魚效應(yīng)。鯰魚效應(yīng)實際上是一種危機(jī)激勵效應(yīng)，只有引入競爭，承認(rèn)競爭，敢于競爭，并用競爭去激勵 自己的員工，才能使企業(yè)活力四射，永葆生機(jī)。獎勵激勵以上

25、各種激勵方式最終都要通過獎勵優(yōu)秀來強(qiáng)化與肯定，否則激勵就成了空頭口 號，難以達(dá)到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%-30%，在物 質(zhì)獎勵作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%-80%，在適當(dāng)?shù)木窦钕?，可發(fā)揮潛能的80%-100%。一定要對最好的員工施以獎勵，這是企業(yè)價值觀的表現(xiàn)。若得當(dāng)，將會形成一種 崇尚先進(jìn)，爭當(dāng)先進(jìn)的良好風(fēng)氣；若不得當(dāng)，則真正有成就有才能的人的積極性就會被打消， 最后要么走人，要么像那些不思進(jìn)取的人一樣得過且過。在蘇黛薇的卓爾不群的案例中，工作勤奮，進(jìn)取心強(qiáng)的蘇黛薇在向領(lǐng)導(dǎo)老馬 反映問題時，不但得不到肯定，反而被告誡不要影響那些“磨洋工”的工程師們。

26、這無疑令人 寒心。老工程師們關(guān)注家庭，做技術(shù)較穩(wěn)較慢，這無可厚非，但難道有活力，積極性高就是錯 嗎？難道非要讓一個躊躇滿志的年輕人來適應(yīng)這個效率低下，暮氣沉沉，“磨洋工”的團(tuán)隊嗎？ 蘇黛薇有些冒失的做法確實不妥，但蘇黛薇高效負(fù)責(zé)的做法就不值得提倡嗎？老馬的做法就讓 人不禁要問：“在這個公司中是能力說話優(yōu)先還是資歷說話？是大膽革新重要還是墨守成規(guī)重 要？敢不敢大膽提拔年輕才??？到底這個公司的價值觀是什么？ ”如果資歷比能力更重要，如 果效率對公司來說無所謂，如果在這里只有一天一天熬，才有出頭之日，那我還是奉勸蘇黛薇 趕快換一家更有生機(jī)的公司，這里不適合她。所謂的公司效益好，只不過是落日的余輝，兩

27、天 能做完的活磨蹭一星期才作完，難道他們怕做得快了會把世界上的活全攬過來？蘇黛薇的到來 本應(yīng)為這個組織注入活力，現(xiàn)在卻要她也一樣死氣沉沉，這簡直是不可理喻。實施獎勵時有以下幾點要注意：獎勵要公平公平是獎勵的第一要素。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。人們總是要將自己所 做的貢獻(xiàn)與所得的報酬與一個自己條件相當(dāng)?shù)娜俗霰容^，如果這兩者相當(dāng)，雙方都會有公平感， 否則，即使獎勵很重，仍會引起不滿。最后一課的案例中，小劉與小李的案例就是一個明顯的 有失公平的獎勵，這令小劉的積極性受到很大打擊。獎勵要及時獎勵若不及時，會讓人有接受空頭支票的感覺。在等待獎勵的時間里，員工會表現(xiàn)的 焦躁不安，工作積極性受到明顯

28、影響。唐代著名政治家柳宗元有言：“賞務(wù)速而后有勸?！币?思就是，獎賞只有及時實現(xiàn)，才能達(dá)到勉勵的效果。C、物質(zhì)獎勵精神獎勵并重，按需激勵。管理者應(yīng)根據(jù)不同人的性格與需求特點來進(jìn)行因人而異的獎勵。馬斯洛的需要層 次理論指出，不同人群的主要需求是不同的。一般來說在經(jīng)濟(jì)水平欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，獎金等物質(zhì)獎勵有較好激勵效果，而在生活水 平較高的地區(qū)，榮譽(yù)精神享受就更加重要。有一家工廠效益較好，老板決定獎勵員工，有兩種方案：一是第二季度每周工作四 天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人獎勵獎金4000元。結(jié)果選擇兩種方案的各占一半。 這說明即使在相同的工作條件與收入水平上，不同的人對獎勵的需求也是不一樣的。

29、無論是哪種情況，無論對哪種人，都要注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵相互搭配。“金錢萬 能”與“精神萬能”的觀點都是錯誤的。D、獎勵要不拘一格單一的獎勵的效果會越來越低，到某個時候會喪失激勵作用。這實際上體現(xiàn)了赫 茲伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素會慢慢轉(zhuǎn)化為保健因素。當(dāng)某種獎勵變成保 健因素后，要想再取消這種獎勵就會受到較大的阻力。因為人最渴求的是自己還沒有得到的， 最吝嗇的是對自己已經(jīng)得到的。如果管理者想要取消某種沿襲已久的福利，即便是這個舉措有 充分的理由，員工也會強(qiáng)烈抗議，仿佛你剝奪的是他的工資。這樣一來，單一的激勵措施不但 起不到長期激勵效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了一個不

30、穩(wěn)定因素。一般激勵往往起不到長期效果。海爾公司就找到了克服這個頑癥的方法。海爾鼓勵 員工有所創(chuàng)新，當(dāng)員工有所創(chuàng)造時，海爾除了給予物質(zhì)獎勵外，還會以發(fā)明人的名字來命名他 們的創(chuàng)造。所以在海爾你會經(jīng)常遇到諸如“啟明焊槍”，“曉鈴扳手”，“云燕鏡子”，等以 員工名字命名的小發(fā)明。這就會使員工對自己的創(chuàng)造設(shè)計有一種主人翁式的擁有感與自豪感， 他們工作也就更起勁了。無獨有偶，美國一家輪胎公司也以在輪胎上印上員工的名字來激勵他 們的責(zé)任心與積極性。試想，看著一批批的印有自己名字的輪胎從廠里運(yùn)出，銷往去全國甚至 全世界，心中該有怎樣的一種自豪感??！國外盛行以“獎勵旅游”(incentivetravel)對具有優(yōu)良業(yè)績的員工進(jìn)行獎 勵。以公費(fèi)組織旅游，除了觀光休閑外，中間還往往穿插晚宴，頒獎以及一些有創(chuàng)意的小活動， 以弘揚(yáng)企業(yè)文化，傳達(dá)對員工的感激與關(guān)懷。這種不僅會極大提高員工對企業(yè)的滿意度，同時 也增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。硅谷的Netbridg公司，員工的婚假長達(dá)兩個星期，員工在婚禮的當(dāng)天，公司高層領(lǐng)導(dǎo)還會親自 出席婚禮，并向員工提供500美元的禮金。這顯然讓員工很有面子，自然對公司感激不盡?？傊髽I(yè)的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構(gòu)思新的激勵方案，使激勵的形 式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。e.防止馬太效應(yīng)式的獎勵這個