肉廠的診斷分析報告

1、 97年以來，市場競爭越來越激烈了，肉制品在中國市場的進展也經(jīng)歷了一個整合的過程。此期間，全國性品牌逐步形成，雙匯、雨潤、金鑼等鼎足之勢已呈，各地區(qū)域性品牌紛紛依據(jù)地域優(yōu)勢和地域特色堅韌占據(jù)一方市場。區(qū)域性品牌的生存優(yōu)勢在于熟悉競爭環(huán)境，同時形成了各自獨特的經(jīng)營方式和產(chǎn)品特征。實際上，肉制品是一個大類概念，像糖類一樣，還可分為許多分支。如硬糖、軟糖、口香糖、奶糖、薄荷糖等等，肉制品要緊分高和氣低溫兩大類，其中保鮮肉、肉丸、肉串等又是一些新興產(chǎn)品。牛肉、羊肉、雞肉等隨著豬肉產(chǎn)品的普及應(yīng)運而生，且大有席卷之勢。內(nèi)蒙草原興發(fā)、湖南唐人神、山東喜旺、四川三旺、北京天福號、加增食品等都有自己的進展優(yōu)勢。

2、有的靠低成本原料得先天之利；有的以多元化優(yōu)勢呈互補效應(yīng)，也有的以傳統(tǒng)品牌阻礙力賴以生存，還有的則依托政策優(yōu)勢，以低利稅贏得市場。 HH食品自上世紀80年代中期創(chuàng)業(yè)以來，在北京肉制品行業(yè)取得過不小成就。HH肉食品牌幾乎家喻戶曉。但近三、四年來，隨著外地強勢品牌的進入和北京地區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)換，整個產(chǎn)品銷售形勢不容樂觀，每年4000萬元左右的銷售收入，已使企業(yè)進入微利狀態(tài)。因此近年來公司仍在勉力經(jīng)營，但在營銷、治理、企業(yè)進展遠景、人力資源等方面，都還存在著許多亟待提高的地點。以下我依照企業(yè)診斷26個方面的內(nèi)容，對HH肉食的綜合經(jīng)營治理現(xiàn)狀作一個初步評估。第一部分 診斷報告和分析 盡管對一個企業(yè)的經(jīng)營

3、治理現(xiàn)狀進行定量和定性分析都不是專門容易的情況，但治理界依舊煞費苦心，先后總結(jié)了許多比較科學的企業(yè)診斷方法，希望能夠通過一些分析模式的運用，差不多上能夠?qū)σ粋€公司的現(xiàn)狀有比較全面準確的把握，并開具針對性的藥方進行施治，使企業(yè)重獲進展機會。 企業(yè)CT分析法治理界借用醫(yī)學CT之名，對各類企業(yè)進行總體、全方位、定量與定性的診斷掃描的方法，稱為企業(yè)CT分析法。企業(yè)CT分析法有許多版本，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有不同的應(yīng)用方式，通過綜合歸納，我想以食品企業(yè)26種失控現(xiàn)象為“病癥”，結(jié)合HH肉食的實際情況，進行較詳細的定量和定性分析。26種病癥分析方法的目的是全面考慮“病癥”及病癥之間的關(guān)系，開展深入分析，找出病

4、因，作出綜合推斷、診斷的結(jié)果，不僅能夠定量，而且有定性的講明。因此，假如有必要，今后能夠不斷對企業(yè)進行類似診斷，以作前后對比，看看是否在治理上有所改善，或者甚至倒退。26種失控現(xiàn)象并不是孤立的，某一種失控現(xiàn)象同時會引起另一種或多種失控現(xiàn)象，這確實是關(guān)聯(lián)度。因此，對待分析結(jié)果不能喪失警覺，更不能掉以輕心。26種失控現(xiàn)象陳列表及要素講明要素講明A觀念陳舊觀念落后陳舊，不重視新觀念引入，保守中庸，經(jīng)驗主義作祟，缺乏優(yōu)良文化，價值觀念不認同。B訊息失靈不能較好地取得環(huán)境信息，企業(yè)內(nèi)部訊息不溝通，也沒有建立內(nèi)外訊息收集分析的有效手段。C市場失位不明確顧客群，缺乏市場細分和確定目標市場，不能體現(xiàn)產(chǎn)品的功能

5、價值。D 企劃失統(tǒng)沒有實行整體企劃治理和目標治理，企業(yè)高層失去統(tǒng)領(lǐng)作用。E戰(zhàn)略失管戰(zhàn)略一般化、雷同化、口號化，缺乏差異化、具體化。沒有實行戰(zhàn)略治理，沒有以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位。F進展失向隨意進展，為多元化所誤導(dǎo)，主業(yè)和業(yè)務(wù)范圍不明確，資源分配不合理。G兼購失整沒有戰(zhàn)略目標，缺乏治理能力和必要的資源，為低成本擴張誤導(dǎo)，最后被拖垮。H膨脹過速單純依靠貨幣資本，缺乏智力資本積存，沒有競爭力，造成企業(yè)極端脆弱。I 競爭失勢無法樹立競爭壁壘，缺少競爭能力。J產(chǎn)品失時產(chǎn)品和服務(wù)缺乏創(chuàng)新能力，不能滿足顧客新需求。K質(zhì)量失監(jiān)只為賺鈔票，不能保證顧客價值。質(zhì)量成本高昂。L領(lǐng)導(dǎo)失德由于領(lǐng)導(dǎo)緣故，導(dǎo)致令不行禁不止，

6、喪失企業(yè)戰(zhàn)斗力。M團隊失凝企業(yè)文化格調(diào)低下，價值觀念不一，沒有理念和行為準則，失去凝聚力。N內(nèi)部失和利益沖突，產(chǎn)生離心作用，領(lǐng)導(dǎo)層矛盾重重，玩弄權(quán)術(shù)，互不合作。O自滿失謙沾沾自喜，回避缺點，不致力于創(chuàng)新。要素講明Q權(quán)責失衡沒有確定企業(yè)合理的集分權(quán)，沒有相應(yīng)的嚴密的責權(quán)制度，或放自流或高度集中。R運作失規(guī)沒有建立以市場營銷為差不多動身點的系統(tǒng)運作規(guī)程，各部門未能聯(lián)合、協(xié)同作戰(zhàn)，而是個不行事。S人才失優(yōu)人力資源系統(tǒng)作用沒有發(fā)揮，缺少優(yōu)秀職員，不能開發(fā)人才，使用人才，培訓(xùn)人才，留住人才。T資金失衡財務(wù)治理失當，資金運籌不力，負債過重，缺乏安全性和成長性。U成本失控沒有分析和尋求成本操縱的有用規(guī)范，成

7、本高昂，缺乏市場競爭能力。V帳目失真玩弄權(quán)術(shù)，帳目與事實不符，無法決策。W企業(yè)失信對顧客承諾沒有兌現(xiàn)，舉債不還，和市場交往言行不一。X投機失誤生意人的觀點作祟，不以制度、產(chǎn)品和質(zhì)量為基礎(chǔ)，慣于炒作，單純依靠廣告，失去經(jīng)營基礎(chǔ)。Y物流失供沒有認真選擇供應(yīng)商，沒有操縱采購品質(zhì)，供貨中斷，或在質(zhì)量、交貨期、價格上被拖累。Z違規(guī)觸法不遵守法律行規(guī)，因一時一事之利沾沾自喜，最終會受到市場懲處。具體方法實施講明 定量分析的方法是將各個失控現(xiàn)象作為一個坐標加以排列，在每一坐標上列出評價等級，由4分到0分共五等，0分表示最好，或者講缺陷最少，4分表示缺陷最大，按照為各失控現(xiàn)象設(shè)計的評判標準分為四類，對各失控現(xiàn)

8、象，結(jié)合標準，考察分析企業(yè)的現(xiàn)狀，予以定量化的判定，總分越高表示缺陷程度越高，總分依照各個失控現(xiàn)象的得分乘以每個現(xiàn)象的權(quán)數(shù)，然后相加所得?？偡衷?20分以下，講明企業(yè)的綜合風險較少；總分在120分到140分之間，企業(yè)被視為有風險，總分在140分到160分之間，企業(yè)的風險就較大；總分在160分以上時，企業(yè)的生存已特不危險了。但E，L，T三項如處于最差狀態(tài)，即使總分未超過少風險或有風險的最大值，也可視為有較大風險。對HH肉食品的評分和講明A觀念陳舊3分 王總做企業(yè)已10多年，經(jīng)歷過許多風浪，企 業(yè)理念和治理理念是比較新的，但關(guān)鍵是作 為一種企業(yè)文化理念，還顯然未被要緊骨干 人員所全部同意和消化，并

9、被外化到行動上， 因此，只能定位在3分上。B訊息失靈3分與幾乎所有以經(jīng)驗為導(dǎo)向經(jīng)營的企業(yè)一樣， HH肉食對市場的了解要緊通過總經(jīng)理在工 作中獵取，公司沒有專門的信息收集、整理、 分析研究部門，公司內(nèi)部溝通也不專門通暢。C市場失位2分之因此取中間值，是因為HH肉食產(chǎn)品的內(nèi) 在品質(zhì)不錯，傳統(tǒng)的口碑也還在，但關(guān)鍵問 題是在超市等以后主流市場上被逐漸退出， 形勢不容樂觀。D 企劃失統(tǒng)3分 公司總經(jīng)理對企業(yè)有較強的統(tǒng)御作用，但總 體而言，公司的整體企劃治理和目標治理不 夠明確，特不是對產(chǎn)品的策劃還缺乏創(chuàng)意。E戰(zhàn)略失管2分公司尚未制定明確的企業(yè)進展戰(zhàn)略，但在總 經(jīng)理心目中，公司以后的走向是明晰的。F進展失

10、向1分總體上看，HH肉食的多元化進展是比較謹 慎的，投資不多，資源整合過程不亂，每個 小項目本身并不虧本。公司堅持主業(yè)進展肉 制品的方針是正確的和一貫的。G兼購失整1分盡管HH肉食進入了一些不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但沒 有失去原有戰(zhàn)略目標。H膨脹過速0分公司規(guī)模差不多合理。I競爭失勢3分除品牌和傳統(tǒng)區(qū)位優(yōu)勢外，無競爭壁壘可言， 同類產(chǎn)品競爭的主動地位正在失去。J產(chǎn)品失時2分產(chǎn)品的定位是品質(zhì)不錯，品牌尚可，新品開 發(fā)不足，缺少核心開發(fā)能力。K質(zhì)量失監(jiān)0分質(zhì)量操縱較重視。L領(lǐng)導(dǎo)失德0分企業(yè)家總體素養(yǎng)較高。M團隊失凝2分領(lǐng)導(dǎo)層差不多上是團結(jié)的，無特不利害的沖突， 但有時各方方法可能不一致，下面對上級有 意見卻沒

11、有直接表達出來，團隊的作用發(fā)揮 不是特不理想。N內(nèi)部失和1分中高層干部差不多上是團結(jié)的，間或有一些意 見不阻礙大局。O自滿失謙1分大伙兒都明白自己的不足，都比較謙虛。P組織失功2分公司組織架構(gòu)差不多屬扁平化，人員比較精干， 但有時組織的總體能力體現(xiàn)不足。Q權(quán)責失衡2分責權(quán)差不多一致，總經(jīng)理總攬全局，但由于企 業(yè)性質(zhì)的阻礙，要緊成員的責任意識還不夠。R運作失規(guī)1分公司運作差不多符合規(guī)范，無違規(guī)事件發(fā)生。S人才失優(yōu)4分HH公司到2001年5月底為止，人才奇缺。T資金失源1分由于動遷原址的補貼資金還遲遲未能到位， HH公司的資金運作有些捉襟見肘，但不管 如何，也依舊臨時的困難。U成本失控2分領(lǐng)導(dǎo)的成

12、本意識是強的，但操縱成本要緊還 是從經(jīng)驗治理動身，方法還不是專門多，成本 操縱的力度也還不夠。因此，成本下降的空 間是存在的。V帳目失真0分不存在。W企業(yè)失信1分在企業(yè)家或商人中，王總屬比較推崇商業(yè)規(guī) 范的人。X投機失誤1分差不多上沒有大的失誤，開專賣店不專門成功是 深刻的教訓(xùn)，但損失不大。Y物流失供0分企業(yè)與上游關(guān)系較好，甚至有添加劑自制的 不凡經(jīng)歷，物流系統(tǒng)暢通。Z違規(guī)觸法 0分沒有。26個失控現(xiàn)象分析綜合評分要素評分總計相對權(quán)數(shù)4 3 2 1 0A觀念陳舊4 12B訊息失靈3 9C市場失位5 10D 企劃失統(tǒng)3 9E戰(zhàn)略失管6 12F進展失向4 4G兼購失整2 2H膨脹過速4 0I競爭失

13、勢4 12J產(chǎn)品失時4 8K質(zhì)量失監(jiān)4 0L領(lǐng)導(dǎo)失德7 0M團隊失凝4 8N內(nèi)部失和4 4O自滿失謙2 2P組織失功4 8Q權(quán)責失衡3 6R運作失規(guī)3 3S人才失優(yōu)3 12T資金失衡8 8U成本失控3 6V帳目失真3 0W企業(yè)失信4 4X投機失誤4 4Y物流失供2 0Z違規(guī)觸法2 0總分143 按照相對權(quán)數(shù)，綜合評定，HH肉食總得分為143分。為有較大風險類企業(yè)，但在較大風險類企業(yè)中，即得分為140-160分區(qū)間的企業(yè)中，又處在中間值分以下，因此，HH肉食公司的風險程度界定為：中等偏上。HH肉食公司的定性分析戰(zhàn)略分析 肉制品在中國的進展經(jīng)歷了幾個時期。目前在中國市場上比較有阻礙的肉制品差不多上

14、屬于舶來品，大都從西方引進。中國傳統(tǒng)的肉食制品比較少，占的市場份額不高，大類產(chǎn)品差不多沒有。正如王總上次在交流中談到的一樣，在一個產(chǎn)業(yè)中，新興大類產(chǎn)品在進展初期，假如不被自己的企業(yè)所相中，則一旦在一個區(qū)域市場上被競爭對手占有，則戰(zhàn)略上的優(yōu)勢就喪失了。HH肉食是一家比較單純的肉制品公司，十多年來一直致力于肉食制品的產(chǎn)銷，且銷售半徑差不多定位在北京地區(qū)，在公司的進展中，我的感受是HH肉食差不多上處于守勢，從戰(zhàn)略的角度看，比較喜愛采納穩(wěn)妥型進展戰(zhàn)略。中國多數(shù)企業(yè)都遵守如此的戰(zhàn)略選擇，決策時顯得比較中庸，不愿冒太大的風險，也許公司在其它業(yè)務(wù)方面傾注了相當?shù)木Γ捎趯π滦袠I(yè)的不熟悉，導(dǎo)致在拓展 展業(yè)

15、務(wù)和廣告業(yè)務(wù)方面均未得到大的進展，也許領(lǐng)導(dǎo)人本身也未將此項業(yè)務(wù)當作公司進展的要緊業(yè)務(wù)來看待。如此一來，隨著肉制品市場競爭激烈程度的提高，公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢在逐年喪失，近幾年來，銷售額的不升反降就變得難以幸免了。HH在戰(zhàn)略方面值得總結(jié)的還較多，要緊是：在企業(yè)進展得比較好的時候，沒有重視對企業(yè)以后命運的把握，沒有專門好地研究企業(yè)的方向性問題；公司在市場上沒有主動構(gòu)筑足夠強大的競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致公司競爭力的衰退；公司沒有抓住肉制品進展的關(guān)鍵性機會；公司對HH品牌的經(jīng)營意識不夠，對塑造品牌的資力和精力投入不夠；在目前戰(zhàn)略環(huán)境對公司進展明顯不利時，對行業(yè)自身的研究還不夠。（二）市場分析 一個企業(yè)要把握和進展

16、自己，從市場的角度看，差不多上有如此一些方面：把傳統(tǒng)市場做得更大；努力去拓展新市場；查找市場空白，開發(fā)新產(chǎn)品；打造品牌，延長產(chǎn)品生命周期，使產(chǎn)品長盛不衰；構(gòu)筑不人無法模仿的優(yōu)勢，如渠道、核心技術(shù)、專賣等等。 惋惜由于市場競爭太過激烈，北京地區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)換太大，我們幾乎沒有精力去考慮這些問題，對市場要緊以應(yīng)付為主，顯得比較被動。如超市壁壘越來越高，專賣柜經(jīng)營不善，外來品牌沖擊等，對此類問題，我們雖曾采取過一些對策，但總體而言，不是特不有效。因此97年以來，每年在北京地區(qū)的市場份額均有回落，形勢比較嚴峻。（三）人才資源分析 企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，民營企業(yè)在選用人才時，以德為先是理

17、所因此的，然問題的關(guān)鍵在于“德”僅僅是一個必要條件，“才”才是起全然作用的內(nèi)涵。“自己人”盡管可信度高，但沒有才能依舊不行的。王總對現(xiàn)有治理人員不是最中意即是事實。HH肉食人員的要緊特點是忠誠、能吃苦、勤勤懇懇，但不足之處是主觀能動性較差，治理水平不高，創(chuàng)新能力弱，不專門適應(yīng)市場經(jīng)濟氛圍。（四）內(nèi)部治理分析 盡管王總對企業(yè)治理有許多好的設(shè)想，而且在企業(yè)治理實踐中，逐步設(shè)置了富有HH特色的治理系統(tǒng)，如廠區(qū)內(nèi)閉路電視監(jiān)視系統(tǒng)，職員 工資制，原材料定點采購基地，公司董事會日常議事程序和班子設(shè)置等等。但從總體看來，公司在目標治理、現(xiàn)場治理、市場治理、財務(wù)治理、人事治理、生產(chǎn)治理等方面尚有許多值得提高的

18、地點。限于篇幅，在此不再專門展開。 上述四個方面，差不多涵蓋了公司經(jīng)營治理的全部領(lǐng)域，具體的工作建議和改進構(gòu)想，我將在專門為HH公司制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃中涉及。第二部分 HH公司的關(guān)鍵優(yōu)勢和要緊不足HH公司的關(guān)鍵優(yōu)勢可概括為一個核心，兩項主導(dǎo)。 一個核心： 簡單的表述確實是王總的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗和企業(yè)家精神。民營企業(yè)不易，這是我擔任多家民企顧問后的切軀體會。一個企業(yè)能否生存和進展，企業(yè)家本身是關(guān)鍵。歸納一下王總的個人治理風格和精神優(yōu)勢，要緊有：困難創(chuàng)業(yè)的精神風范企業(yè)進展初期，民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神是不容置疑的，較為不易的是企業(yè)進展到現(xiàn)時期，企業(yè)家本身的創(chuàng)業(yè)精神本色絲毫沒有減退，這是值得尊敬的。逐步明晰的企

19、業(yè)目標追求 要做百年基業(yè)，要用三年時刻理順內(nèi)部治理條理，要找到或培養(yǎng)一名合格的經(jīng)營接班人。這是關(guān)系企業(yè)進展的重中之重，王總對此特不清晰。良好的經(jīng)營理念 企業(yè)家可分為三種，一種是以我為中心，以鈔票為半徑的鈔票商；一種是以鈔票為中心，以思想為半徑的賢商；一種是以思想為中心，以社會為半徑的圣商。我之因此認為王總的經(jīng)營理念好，一是比較認同王總的經(jīng)營人格，如堅持產(chǎn)品品質(zhì)，堅持培養(yǎng)新一代，堅持企業(yè)雙贏原則，甚至擁有“只要找到好的合作伙伴，能夠讓對方控股”如此的胸襟。 因此這一切，差不多上企業(yè)最值得珍惜的財寶，也是企業(yè)生存進展的基石。 兩項主導(dǎo)： 其一、營銷創(chuàng)新 - 廠內(nèi)銷售是公司迄今為止最為可貴也值強化的

20、競爭優(yōu)勢，這要緊體現(xiàn)在：廠內(nèi)直銷成本較低，銷售毛利率比其它銷售方式明顯要高；廠內(nèi)直銷走勢看好，銷售額持續(xù)走高；廠內(nèi)直銷只要搞得好，切實從消費者的角度去更好地策劃、服務(wù)，則營銷的生命力無疑是特不持久的。廠內(nèi)直銷相關(guān)于競爭對手而言，具有不可模仿性和不可替代性，這一點最重要，也是公司競爭優(yōu)勢的真正體現(xiàn)。以后，HH公司只要能把廠內(nèi)直銷這盤棋走活，則北京地區(qū)肉食品市場再大的競爭風浪都可不能太多地沖擊到HH肉食。其二、低成本優(yōu)勢 我粗略地測算過，在現(xiàn)有銷售規(guī)模之下，公司的利潤來源幾乎完全來自于稅收政策上的優(yōu)勢。而這項優(yōu)勢，又不是每一個肉食品企業(yè)能夠效法的。 此外，公司在生產(chǎn)安排上的長處，使自己獲得了制造成

21、本上的直接優(yōu)勢，兩個因素相加，低成本優(yōu)勢更為明顯。 HH肉食的要緊不足人才奇缺與幾乎所有中高層治理人員交流以后，我明白，HH肉食在企業(yè)經(jīng)營治理的各個環(huán)節(jié)，各個層面均缺乏較高層次的人才。這項不足帶來的后果可能是：總經(jīng)理好的設(shè)想難以得到有效貫徹，并付諸實施。在許多時候，總經(jīng)理必須事必躬親，陷入日常事物之中。公司內(nèi)部治理水平難以得到提高，經(jīng)驗型和傳統(tǒng)型治理充斥在各個環(huán) 節(jié)之中。公司各個方面的前瞻性問題專門少有人去考慮，難免掛一漏萬，失去市場先機。容易出現(xiàn)治理漏洞，被人鉆空子。 人才缺乏的表現(xiàn)形式專門多：如不能清晰地傳達企業(yè)信息，市場治理和操縱能力弱，文字表達能力較低，治理的制度化、科學化程度不高，對

22、現(xiàn)代治理中許多治理理念和治理方法所知不多，更不用講應(yīng)用推廣了。市場把握和運作能力缺乏 在找到廠內(nèi)專賣形式之前，公司總體銷量呈負增長。但我的感受是公司在整體應(yīng)對能力上有些缺乏，沒有一整套應(yīng)對措施。產(chǎn)品從超市賣場逐步退出，但沒有有效的方法去積極主動地查找新的突破，退一步講，即使沒有好的直接對策，我們也應(yīng)該先把市場現(xiàn)狀摸清晰，把銷售治理工作做到位，這是“內(nèi)功”，是一定要練好的，但我在與HH肉食品公司交流中，感受不太好的有關(guān)鍵一條，那確實是多數(shù)直接治理人員的銷售感受并不行，現(xiàn)代市場理念差不多不掌握，這要引起公司的高度重視。內(nèi)部治理層次偏低我把企業(yè)治理分成四個等級，即經(jīng)驗治理、制度治理、科學治理和現(xiàn)代企

23、業(yè)治理。目前，HH肉食的制度層面的東西還比較少，或者講執(zhí)行起來不流暢。在治理方式的選擇上，目標不夠明確，考核不夠嚴謹，考核對治理層的觸動不大，起不到激勵作用。（四）公司創(chuàng)新的活力不強，系統(tǒng)性考慮和解決問題能力偏弱 大概是創(chuàng)業(yè)過程困難，在治理層，守攤的思想反而要甚于開拓的思想，認為目前公司還不錯，每年有一定利潤就能夠了等等。事實上，在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，“守攤”是專門難的，差不多上是越想守越困難。大膽進取，不斷創(chuàng)新才是企業(yè)的唯一出路。 在上面四個方面的缺陷中，HH肉食最令人擔憂的地點依舊在第一、第二方面。好在王總已認識到了這些問題，且正在著手進行變革。第三部分 HH肉食健康進展的若干對策 我始終認為HH肉食差不多擁有低成本和廠內(nèi)直銷兩大優(yōu)勢，加上銷售區(qū)域品牌的阻礙力比較大，憑此三條，要立足北京地區(qū)肉食品行業(yè)依舊有些把握的。然而，假如要使企業(yè)獲得進一步的進展，則以下幾個方面工作特不重要。從戰(zhàn)略上框定以后三至五年的重點工作。初步概括一下，重點工 作要緊有：持續(xù)地進展廠內(nèi)直銷店。 培養(yǎng)和引進市場、企業(yè)治理、產(chǎn)品開發(fā)方面的較高層次的專業(yè)性人才。確定公司的進展規(guī)模和進展目標，確定完成目標的有效舉措。 通過前段時刻的接觸，我初步掌握了HH肉食的差不多信息，但離撰寫公司戰(zhàn)略報告還