【精品文檔】××的構(gòu)建供應(yīng)鏈分析

1、.PAGE ：.；基于供應(yīng)鏈的采購管理李銘1 前言在20世紀(jì)90年代，由于全球制造的出現(xiàn)導(dǎo)致全球競爭日益加劇，并且用戶的需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢。原有的“縱向一體化方式已不適宜市場開展的需求，企業(yè)要想生存與開展，必需制定以盡能夠快的速度、盡能夠低的本錢、盡能夠多的產(chǎn)品種類為特征的戰(zhàn)略，將主要精神用于其中心競爭力，同時(shí)盡能夠多的利用外部資源。供應(yīng)鏈管理作為一種適宜新情勢企業(yè)需求的管理方式，在企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用。哈里森將供應(yīng)鏈定義為“是執(zhí)行采購原資料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)廢品，并且將廢品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。同時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略同伴關(guān)系問題，經(jīng)過建立戰(zhàn)略同伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶

2、更有效的開展任務(wù)。2 基于供應(yīng)鏈的采購管理模型采購管理是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的根底，因此遭到國內(nèi)外學(xué)者的廣泛注重。國內(nèi)外學(xué)者提出了很多基于供應(yīng)鏈的采購管理模型，但這些模型都普遍是以實(shí)力較強(qiáng)的大企業(yè)為根底提出的，對(duì)于中小企業(yè)來說指點(diǎn)意義不大。本人經(jīng)過對(duì)西礦環(huán)保科技的實(shí)地調(diào)查，結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者的研討成果，提出一個(gè)適宜中小企業(yè)的采購管理模型。圖1為基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模型。模型中，采購部門擔(dān)任對(duì)整個(gè)采購過程進(jìn)展組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的紐帶。消費(fèi)和技術(shù)部門經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制消費(fèi)方案和物資需求方案。供應(yīng)商經(jīng)過信息交流，處置企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求

3、以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供應(yīng)商本人控制。這個(gè)模型的要點(diǎn)是以信息交流來實(shí)現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推進(jìn)管理優(yōu)化，暢通的信息流是實(shí)現(xiàn)這個(gè)模型的必要條件。圖1基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模型實(shí)現(xiàn)此模型的關(guān)鍵是暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制定的長期協(xié)作契約。訂單驅(qū)動(dòng)是基于供應(yīng)鏈下的采購管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，本模型也是如此，模型中客戶訂單導(dǎo)致了整個(gè)采購活動(dòng)的發(fā)生。下面將對(duì)信息交流和契約的制定進(jìn)展詳細(xì)的論述。關(guān)于定單驅(qū)動(dòng)，馬士華先生的中有詳細(xì)的引見，本文就不再作論述了。2.1 采購管理中的信息交流設(shè)計(jì)一個(gè)適宜于企業(yè)的信息處置系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，普通將此系統(tǒng)分成信息交流系統(tǒng)和對(duì)外信

4、息傳送系統(tǒng)。A、內(nèi)部信息交流系統(tǒng)關(guān)于信息處置系統(tǒng)的處理方案有很多，但他們對(duì)采購管理的關(guān)注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購管理信息的處置?，F(xiàn)有的MRP或MRP以及如今流行的ERP系統(tǒng)都不能很好的支持基于供應(yīng)鏈的采購管理，甚至缺乏專門為采購管理設(shè)置的數(shù)據(jù)庫。由于，他們只思索如何合理的運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的資源來提高效率，降低本錢，而沒有思索運(yùn)用企業(yè)外部資源來發(fā)明價(jià)值。也有一些公用的采購管理信息處置系統(tǒng)，但它們多是獨(dú)立于其它系統(tǒng)之外的一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，沒有很好的和企業(yè)的其它系統(tǒng)集成起來。下面將引見一個(gè)集成與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的采購信息處置系統(tǒng)。圖2為這個(gè)系統(tǒng)的表示圖。圖2采購管理信息處置系統(tǒng)采購信息處置系統(tǒng)于企業(yè)管

5、理信息系統(tǒng)的中央效力器銜接。中央效力器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息在實(shí)現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供。采購管理子系統(tǒng)將對(duì)信息進(jìn)展匯總、加工、分析、處置，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫，生成對(duì)供應(yīng)商的聯(lián)絡(luò)單“聯(lián)絡(luò)單是一種供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制定的信息交流規(guī)范。聯(lián)絡(luò)單中包含有物資需求情況、參考價(jià)錢、供貨要求等信息。供應(yīng)商將處置此聯(lián)絡(luò)單，并回復(fù)一個(gè)聯(lián)絡(luò)單?；貜?fù)聯(lián)絡(luò)單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價(jià)錢等信息?；貜?fù)聯(lián)絡(luò)單中內(nèi)容被確認(rèn)后，將傳送到中央效力器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門，再由相關(guān)部門提出意見。意見被匯總到中央效力器，傳送至采購管理信息處置系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)絡(luò)單發(fā)給供應(yīng)商。如此往復(fù)，直至采購過程完成

6、為止。當(dāng)采購?fù)瓿蓵r(shí)，系統(tǒng)將把采購過程中供應(yīng)商的有關(guān)信息匯總儲(chǔ)存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫中，同時(shí)根據(jù)買賣物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫。B、對(duì)外信息傳送系統(tǒng)信息技術(shù)的開展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺(tái)Internet和已被廣泛運(yùn)用到商業(yè)信息傳送中。也產(chǎn)生了不少方式，EDI是一種運(yùn)用較為廣泛的方式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)絡(luò)雙方運(yùn)用同一種規(guī)范進(jìn)展數(shù)據(jù)編輯和傳送，利用企業(yè)之間的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)Internet或VANs來傳送信息。它的特點(diǎn)是傳送信息快，種類多，嚴(yán)密性好。但其費(fèi)用昂貴，不適宜中小型企業(yè)運(yùn)用。所以，我提倡運(yùn)用來與供應(yīng)商傳送信息。由于從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳送的需求，而價(jià)錢要比ED

7、I低很多。應(yīng)留意的是，為防止商業(yè)外泄，郵件在傳送過程中有必要加密。為供應(yīng)商提供信息技術(shù)的支持是必要的，由于信息平臺(tái)的運(yùn)用是要雙方同時(shí)進(jìn)展才可實(shí)現(xiàn)的，而且平臺(tái)的兼容性是不得不思索的內(nèi)容。因此，要為供應(yīng)商提供良好的信息技術(shù)支持，并堅(jiān)持在此領(lǐng)域的交流。以求整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定。2.2 供應(yīng)鏈中中心企業(yè)的建立供應(yīng)鏈中的中心企業(yè)是供應(yīng)鏈得以維持的中心力量，它是供應(yīng)鏈中各種“游戲規(guī)那么的制定者和執(zhí)行者。因此供應(yīng)鏈的中心企業(yè)是此供應(yīng)鏈的“領(lǐng)航員，是指點(diǎn)者。多數(shù)情況下最終產(chǎn)品的制造商普通都會(huì)成為供應(yīng)鏈的中心企業(yè)，但也有例外的情況。當(dāng)最終產(chǎn)品的制造商的實(shí)力比較小，缺乏以對(duì)供應(yīng)商構(gòu)成約束，供應(yīng)商就會(huì)成為供應(yīng)鏈的指點(diǎn)者。

8、當(dāng)供應(yīng)商所處的行業(yè)是受政府維護(hù)的行業(yè)時(shí)，往往由于政策導(dǎo)向的影響，供應(yīng)商也會(huì)在供應(yīng)量中處于指點(diǎn)位置。這兩種情況在現(xiàn)實(shí)中是普遍存在的，特別是前一種情況，經(jīng)常出現(xiàn)與新生行業(yè)中。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實(shí)力較小，但卻要依托一些曾經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來提供原資料，而那些成熟行業(yè)度已處于寡頭壟斷的位置，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，市場份額分配較為穩(wěn)定，一兩家小型企業(yè)的行為缺乏以影響市場格局。因此成熟行業(yè)中的“大企業(yè)往往會(huì)要求其他“小企業(yè)遵守它的規(guī)那么行事，因此這種情況下，供應(yīng)鏈會(huì)被供應(yīng)商所控制，采購行為的自動(dòng)權(quán)也掌握在供應(yīng)商的手中。這也是為什么大型企業(yè)在建立基于供應(yīng)量的采購管理是容易獲得勝利的主要緣由。所以要建立基于供應(yīng)鏈的采

9、購管理必需思索本人企業(yè)所處的行業(yè)現(xiàn)實(shí)情況。但不是說中小企業(yè)不能建立供應(yīng)鏈，不能成為供應(yīng)鏈的指點(diǎn)者。在下一篇文章中本人將引見一種使小企業(yè)成為供應(yīng)鏈指點(diǎn)者的采購方式結(jié)合采購，本文就不對(duì)這個(gè)問題進(jìn)展詳細(xì)討論了。2.3 與供應(yīng)商的長期契約的制定傳統(tǒng)采購管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)視，以合同為考核規(guī)范來進(jìn)展控制的。這種控制過程需求在每次采購之前簽署一個(gè)購銷合同，此合同必需盡量思索到過程中會(huì)發(fā)生的任何情況，這是很難做到的?；诠?yīng)鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進(jìn)展的。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶，是企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)作的根底。它提供一個(gè)行為規(guī)范，這個(gè)規(guī)范不但供

10、應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)本人也必需遵守。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容：A、 損害雙方協(xié)作的行為的斷定規(guī)范，以及此行為要遭到的懲罰。企業(yè)與供應(yīng)商的長期協(xié)作是實(shí)現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的采購管理的根底。任何有損于協(xié)作的行為都是有害的，不論此行為是供應(yīng)商引起的還是企業(yè)本人引起的。因此對(duì)這種行為的斷定和懲罰是契約的必要組成部分。B、 鼓勵(lì)條款。對(duì)供應(yīng)商的鼓勵(lì)是能否使供應(yīng)商參與此供應(yīng)鏈的一個(gè)重要條件。為供應(yīng)商提供只需參與此供應(yīng)鏈才干得到的利益是鼓勵(lì)條款必需表現(xiàn)的。此外鼓勵(lì)條款應(yīng)包含鼓勵(lì)供應(yīng)商提高包括質(zhì)量控制程度、供貨準(zhǔn)時(shí)程度和供貨本錢程度等業(yè)務(wù)程度的內(nèi)容，由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)程度的提高意味著采購過程更加穩(wěn)定可靠，而且費(fèi)用也隨之降低。C、

11、 于質(zhì)量控制的相關(guān)條款。在基于供應(yīng)鏈的采購管理中，質(zhì)量控制主要是由供應(yīng)商進(jìn)展的，企業(yè)只在必要時(shí)對(duì)質(zhì)量進(jìn)展抽查。因此，關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制程度。對(duì)供應(yīng)商實(shí)行免檢，是對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制程度的最高評(píng)價(jià)。契約中應(yīng)指出實(shí)行免檢的規(guī)范，和對(duì)免檢供應(yīng)商的額外獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制程度。D、 對(duì)信息交流的規(guī)定。供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應(yīng)鏈的采購管理良好運(yùn)作的保證。因此，契約應(yīng)對(duì)信息交流提出保證措施，例如規(guī)定雙方互派通訊員和規(guī)定每月舉行信息交流會(huì)議等。防止信息交流出現(xiàn)問題。此外還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，契約應(yīng)是協(xié)作雙方共同制定

12、的，雙方在制定契約時(shí)處于相互平等的位置。契約在實(shí)行一段時(shí)間后應(yīng)思索進(jìn)展修正，由于實(shí)踐環(huán)境會(huì)不斷變化，而且契約在制定初期也會(huì)有不適宜的地方，一定的修正和增減是必要。3 總結(jié)這個(gè)基于供應(yīng)鏈的采購管理模型利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果處理了供應(yīng)鏈中中心企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)絡(luò)問題。經(jīng)過契約的約束企業(yè)和供應(yīng)商之間的協(xié)作也有了保證。此模型適宜于大多數(shù)企業(yè)，但要指出的是企業(yè)在實(shí)施這種采購管理方式時(shí)要根據(jù)本身的情況靈敏實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR簡介SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (Supply-Chain Council) 開發(fā)支持，適

13、宜于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國波斯頓的咨詢公司 - Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) - 為了 協(xié)助 企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型 (SCOR)。SCOR是第一個(gè)規(guī)范的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋一切行業(yè)(參見圖一和圖二)。SCOR使企業(yè)間可以準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評(píng)測其性能，確定性能改良的目的，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括

14、一整套流程定義，丈量目的和比較基準(zhǔn)以協(xié)助 企業(yè)開發(fā)流程改良的戰(zhàn)略。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)規(guī)范的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的普通定義，對(duì)應(yīng)于這些流程的性能目的基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈 最正確實(shí)施 (best practices) 的描畫以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描畫層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一層描畫了五個(gè)根本流程(如圖一所示)：方案(Plan)，采購(Source

15、)，消費(fèi)(Make)，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目的的根底。企業(yè)經(jīng)過對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)以下供應(yīng)鏈運(yùn)作性能目的作出根本的戰(zhàn)略決策：圖一 SCOR 第一層流程定義-交付性能：按時(shí)或提早完成定單/方案的比率-發(fā)運(yùn)速度：廢品庫接到定單24小時(shí)內(nèi)發(fā)運(yùn)的比率-完成定單性能-定單完成提早期-全部定單完成率-供應(yīng)鏈呼應(yīng)時(shí)間-消費(fèi)的柔性-供應(yīng)鏈管理總本錢-增值消費(fèi)率-保修返修本錢-資金周轉(zhuǎn)時(shí)間-存貨供應(yīng)天數(shù)-資金周轉(zhuǎn)次數(shù)企業(yè)不能夠在上述一切供應(yīng)鏈性能目的上到達(dá)最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對(duì)企業(yè)的勝利最為重要的目的來評(píng)測

16、其供應(yīng)鏈性能極為重要。SCOR模型的第二層是配置層，由26種中心流程類型組成。企業(yè)可選用該層中定義的規(guī)范流程單元構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈。每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有它本人的供應(yīng)鏈。圖二描畫了 SCOR 模型中第二層的 19 個(gè)規(guī)范流程元素。圖二 SCOR 第二層流程元素為了運(yùn)用 SCOR 這個(gè)供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理規(guī)劃(Physical layout) 開場構(gòu)建供應(yīng)鏈的任務(wù)(如圖三所示)。圖三 供應(yīng)鏈的物理規(guī)劃第二步就是根據(jù)企業(yè)本身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適中選擇SCOR模型第二層中定義的規(guī)范流程元素來描畫其供應(yīng)鏈(如圖四所示)。圖四 用SCOR 模型第二層流程元素描畫的供應(yīng)鏈流程此時(shí)

17、，企業(yè)經(jīng)過運(yùn)用 SCOR 模型可以了解每一個(gè)流程元素需求哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 (如圖五所示)。圖五 流程元素所需求的輸入和能夠的輸出SCOR模型中一切流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、本錢、效力/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測尺度，以及軟件特性要求。值得留意的是，SCOR不 是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改動(dòng)管理流程即可使企業(yè)獲得最正確業(yè)績而不需求開發(fā)軟件。SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司曾經(jīng)開場注重、研討和運(yùn)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開場構(gòu)建他們的供應(yīng)

18、鏈，此時(shí)經(jīng)常會(huì)暴顯露現(xiàn)有流程的低效或無效，因此需求花時(shí)間對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)展重組。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組任務(wù)完成，就可以開場進(jìn)展性能目的的評(píng)測和爭取最正確業(yè)績的任務(wù)。企業(yè)在運(yùn)營中自始至終必需努力提高其供應(yīng)鏈管理的效率。在提高其本身的運(yùn)作效率的同時(shí)，企業(yè)可以開場同供應(yīng)商和客戶一道開展被稱為 擴(kuò)展企業(yè)Extended enterprise的一種供 應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略同伴關(guān)系。有關(guān)SCOR 模型的全貌以及SCC的信息，可訪問網(wǎng)站： HYPERLINK / /電子采購

19、效力隨著經(jīng)濟(jì)全球化和WTO的臨近，21世紀(jì)的中國制造業(yè)正面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤下降；市場競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的結(jié)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。企業(yè)必需以科技為武器，經(jīng)過實(shí)現(xiàn)高規(guī)范的管理手段來實(shí)現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立可以在商海中自在馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在經(jīng)濟(jì)壓力不斷增長的情況下，如何降低本錢、發(fā)明利潤，將成為企業(yè)不得不面對(duì)的最重要的問題。 發(fā)明利潤的最正確途徑：降低采購本錢 制造業(yè)中采購本錢的比艱苦，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的30%-50%，因此控制采購本錢可以獲得最正確的效果 。如下圖，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，

20、利潤5%，其它支出45%，假設(shè)要提高利潤至7.5%, 企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售50%，要么降低采購本錢5%。因此抓住采購這個(gè)中心問題，企業(yè)就可以用最少的資源辦最大的事情。 Profit57.5Purchases5047.5Other Cost 4545今日采購 企業(yè)曾經(jīng)日益認(rèn)識(shí)到采購的重要性，同時(shí)在世界環(huán)境變化如不斷添加的供貨，不斷添加的客戶需求和全球性競爭等要素的影響下，今日的采購和傳統(tǒng)的采購曾經(jīng)發(fā)生一些艱苦的改動(dòng)。 采購在企業(yè)運(yùn)營中的位置越來越重要，曾經(jīng)逐漸從行政部門中獨(dú)立出來，與消費(fèi)、銷售、市場、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等位置，變成了思索企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要要素。 采購的目的更

21、關(guān)注于價(jià)錢，而不是僅僅完成采購 企業(yè)采購人員實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大部分時(shí)間和精神將放在戰(zhàn)略規(guī)劃，未來供應(yīng)預(yù)測，戰(zhàn)略性本錢控制，開發(fā)并培育有競爭力的供應(yīng)同伴等方面。 采購手段的多樣化，包括招標(biāo)采購、尋價(jià)采購、單一來源采購和競爭談判采購等 采購的煩惱 企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購方式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾： 高本錢 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要完成一份采購單的全過程通常需求破費(fèi)75美圓到175美圓。 而其中80%定單的采購破費(fèi)的總量只是總采購破費(fèi)的20% 采購時(shí)間過長 復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)招標(biāo)評(píng)標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等

22、等全部手任務(wù)業(yè)，耗費(fèi)了極大的時(shí)間本錢和人力本錢，同時(shí)對(duì)市場的反響速度不能滿足需求。 庫存過多，資本利用率低 企業(yè)沒有才干進(jìn)展全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購管理才干，為確保消費(fèi)順利不中斷，必需保證過量的平安庫存。 和供應(yīng)商關(guān)系緊張 企業(yè)面對(duì)多變的市場，雖然付出很大努力，但是仍舊與供應(yīng)商之間摩擦不斷；難以開展新的合格供應(yīng)商；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換本錢高 電子采購 如何處理這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子采購將成為一種有效的采購方式，可以將采購功能轉(zhuǎn)變成買賣場上一個(gè)強(qiáng)有力的競爭武器。電子采購 ( e-Procurement ) 是一個(gè)基于Web體系和任務(wù)流管理的企業(yè)采購處理方案。經(jīng)過這個(gè)先進(jìn)的處理方案，可以將

23、企業(yè)的采購過程進(jìn)展系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高任務(wù)效率、降低采購本錢、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購?fù)瑫r(shí)協(xié)助 企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購，提高買賣的侃價(jià)才干，改善客戶效力質(zhì)量。在一項(xiàng)對(duì)全球家大企業(yè)的調(diào)查顯示，的企業(yè)已實(shí)施了電子采購初始方案，的企業(yè)已開場謀劃或思索電子采購方案。IBM的 e-Procurement service提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購處理方案，可以協(xié)助 企業(yè)充分利用電子采購的優(yōu)勢。 電子采購處理方案的優(yōu)勢 實(shí)施了電子采購后實(shí)施前的傳統(tǒng)采購支出 低高流程處置手工自動(dòng)處置費(fèi)用中低采購單周期幾天幾小時(shí)錯(cuò)誤率中高定單情況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余明晰可查電子采購包括的領(lǐng)域 IBM的電子

24、采購處理方案將最新的信息技術(shù)和國際先進(jìn)的采購管理閱歷融入了企業(yè)采購管理涉及的全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金謀劃，到采購中的戰(zhàn)略分析，采購單處置，和供應(yīng)商管理中的挑選，簽約，管理和跟蹤等部分。 以戰(zhàn)略開場，用技術(shù)處理 IBM提供的電子采購效力，經(jīng)過明晰的步驟，完好的協(xié)助 客戶實(shí)現(xiàn)量身定制的電子采購，簡單的說就是從戰(zhàn)略開場，用技術(shù)處理。 IBM曾經(jīng)實(shí)施過上百個(gè)的電子采購咨詢和實(shí)施工程，全球資深采購顧問、IT專家、商務(wù)專家曾經(jīng)從中汲取了豐富的閱歷。他們將分部分的進(jìn)展全方位的電子采購的咨詢和實(shí)施。 效益評(píng)價(jià) 在開場實(shí)施電子采購方案之前，企業(yè)首先要做的是在協(xié)作同伴的協(xié)助 下，從戰(zhàn)略的高度對(duì)整個(gè)電子

25、采購工程能夠?qū)ζ髽I(yè)帶來的損益進(jìn)展廣泛而深化的分析和評(píng)價(jià)。IBM可以在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一同分享本人的閱歷。 采購戰(zhàn)略 IBM的專家將與企業(yè)在采購的整個(gè)流程中協(xié)同任務(wù)，提供國際先進(jìn)的采購戰(zhàn)略，包括購買戰(zhàn)略，選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略，采購單合同戰(zhàn)略，供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略等來協(xié)助 企業(yè)降低采購支出。IBM的效力涉及的采購物料的各個(gè)范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料，MRO采購到新興的廣告采購和風(fēng)險(xiǎn)投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。 電子采購戰(zhàn)略和流程咨詢 集中采購獲得快速投資報(bào)答(ROI) 正確的方案需求正確的實(shí)施 降低投資的好選擇: 電子商務(wù)運(yùn)維效力 勝利案例-IB

26、M 我們以IBM為例，來看看電子采購市場在企業(yè)中所扮演的角色。早在多年前，IBM就開場由傳統(tǒng)采購方式向電子采購進(jìn)展轉(zhuǎn)變。1999年IBM電子采購額高達(dá)130億美圓。電子采購為IBM提供了最高效的購貨效力手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務(wù)同伴聯(lián)絡(luò)在一同，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的效力發(fā)明了良好的條件。經(jīng)過電子采購，IBM的本錢在不斷降低之中，自1995年以來，電子采購市場曾經(jīng)為IBM節(jié)約了大約90億美圓。僅2000年第一季度，IBM經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)完成的貨物和效力訂單就有47億美圓，僅第一季度，電子采購就為IBM節(jié)約本錢5600萬美圓。 IBM率先完成中國臺(tái)灣地域信息業(yè)電子化的A方案，共為參與A方案的20家

27、廠商節(jié)省了新臺(tái)幣7億多元新臺(tái)幣：人民幣約為4：1的費(fèi)用。一年半之前率先獲得A方案核準(zhǔn)的臺(tái)灣IBM公司，7月11日在臺(tái)北慶賀成為第一個(gè)完成A方案的業(yè)者，臺(tái)灣地域同時(shí)也是IBM在美國外鄉(xiāng)以外，第一個(gè)導(dǎo)入整合性電子化采購的市場，并至少領(lǐng)先了其它國家及地域半年以上的時(shí)間。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)作方式by AMT HYPERLINK /docs/BDDocument.asp?Action=View&ID=%7B71AC4A76-180F-494B-B64D-82F425459F86%7D 馬士華一、供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作關(guān)系與協(xié)作方式的開展Lamming在一書中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的開展分為

28、五個(gè)階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段1975以前。這時(shí)期的市場根本上是供不應(yīng)求。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改良工藝和技術(shù)，提高消費(fèi)力率；擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品本錢。企業(yè)各忙各的，競爭比較溫暖、友好，競爭壓力較輕、穩(wěn)定。自在競爭時(shí)期1972年1985年。市場上產(chǎn)品供應(yīng)日趨飽和，企業(yè)間的競爭非常猛烈，殺傷力極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，令人無法忍受。合伙關(guān)系時(shí)期1982 年前后。市場競爭猛烈混亂，顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量競爭使得企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化運(yùn)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間協(xié)作比較嚴(yán)密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中。同伴關(guān)系時(shí)期20世紀(jì)90年代。市場變化加快，縱向一體化運(yùn)營反

29、響緩慢，失去市場風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化運(yùn)營轉(zhuǎn)向橫向一體化運(yùn)營，采取快速呼應(yīng)市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間確立同伴關(guān)系，運(yùn)營協(xié)作具有一定的層次性、能動(dòng)性。競爭壓力很大，但比較穩(wěn)定。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期20世紀(jì)90年代后期。企業(yè)間過去是他死我活的競爭，如今由于市場全球化的開展，運(yùn)營難度和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更嚴(yán)密的協(xié)作。于是產(chǎn)生了“WinWin的協(xié)作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地開展而自我施加的。也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個(gè)階段：1970s-1980s，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征；

30、1980s-1990s，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系為特征，如圖1所示。在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以消費(fèi)為中心的，供銷總是處于次要的位置。企業(yè)間很少溝通與協(xié)作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。隨著供應(yīng)商與制造商戰(zhàn)略層協(xié)作的加強(qiáng)，眾多的要素推進(jìn)供應(yīng)商與制造商的集成，主要的要素包括：研討和開發(fā)本錢的大幅度提高、運(yùn)用新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的添加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和消費(fèi)柔性、效率集成的要求。20世紀(jì)九十年代以后，供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的中心問題。供應(yīng)鏈關(guān)系開展的主要特征就是以產(chǎn)品/物流為中心轉(zhuǎn)向以集成/協(xié)作為中心。在集成/協(xié)作邏輯思想指點(diǎn)下，供應(yīng)商和

31、制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一同，以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目的。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見和不可見的效力R&D、設(shè)計(jì)、信息、物流等。供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需求具備革新和良好的設(shè)計(jì)才干，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性，這就要求供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)如JIT、TQM等，管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)。而對(duì)于制造商來說，要提供的活動(dòng)和效力包括：控制供應(yīng)市場、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財(cái)務(wù)效力等等。隨著JIT、TQM等技術(shù)的運(yùn)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了到達(dá)消費(fèi)的平衡化和物流同步化，加強(qiáng)了部門間、企業(yè)間的協(xié)作與

32、溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價(jià)錢，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的協(xié)作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是效力的質(zhì)量和可靠性交貨的頻繁規(guī)律和時(shí)間準(zhǔn)確率，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高。但是在信息共享透明性，效力支持協(xié)作性，并行工程同步性，群體決策集智性，柔性化與矯捷性等方面都不能順應(yīng)越來越猛烈的市場競爭的需求，企業(yè)需求更高層次的協(xié)作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略同伴關(guān)系的企業(yè)模型。戰(zhàn)略同伴的企業(yè)表達(dá)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研討開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡

33、單化產(chǎn)品，規(guī)范化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和矯捷性顯著加強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包outsourcing這種戰(zhàn)略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成方式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的戰(zhàn)略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競爭time-based和價(jià)值鏈value chain及和價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。二、供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的開展改動(dòng)了企業(yè)間的協(xié)作方式在新的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系研討強(qiáng)調(diào)直接的、長期的協(xié)作，強(qiáng)調(diào)共有的方案和共同的處理問題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與協(xié)作。這與傳統(tǒng)的企業(yè)協(xié)作關(guān)系方式有著很大的區(qū)別。供

34、應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要表達(dá)在表1所示的幾個(gè)方面。表1 供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系相互交換的主體物料物料、效力供應(yīng)商選擇規(guī)范強(qiáng)調(diào)價(jià)錢多規(guī)范并行思索交貨的質(zhì)量和可靠性等穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、嚴(yán)密協(xié)作合同性質(zhì)單一開放合同長期供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少少而精，可以長期嚴(yán)密的協(xié)作供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享電子化銜接、共享各種信息技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量負(fù)全部責(zé)任選擇范圍招標(biāo)評(píng)價(jià)廣泛評(píng)價(jià)可增值的供應(yīng)商三、供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作的詳細(xì)協(xié)作方式及其相關(guān)問題研討1、 供應(yīng)鏈企業(yè)之間協(xié)作的

35、戰(zhàn)略方式供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)作戰(zhàn)略方式可以根據(jù)其協(xié)作的時(shí)間長短和關(guān)系親密程度分為長期戰(zhàn)略性協(xié)作、中期協(xié)作、短期暫時(shí)性協(xié)作。1 長期戰(zhàn)略協(xié)作方式供應(yīng)鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性協(xié)作關(guān)系，思索供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問題，以為它是趨向于操作性的。但是假設(shè)不思索供應(yīng)的戰(zhàn)略問題，能夠會(huì)導(dǎo)致本錢和效力之間產(chǎn)生不平衡，開發(fā)供應(yīng)鏈管理的時(shí)機(jī)將喪失，企業(yè)也將得不到競爭優(yōu)勢，不能夠獲得長久利益。所以必需從長久的觀念、戰(zhàn)略的觀念來思索供應(yīng)鏈管理問題。特別是戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系應(yīng)引起注重。在戰(zhàn)略協(xié)作方式種，經(jīng)過與協(xié)作同伴的戰(zhàn)略協(xié)作，使得雙方把本人的資源投入到共同的義務(wù)諸如共同的開發(fā)研討中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，

36、也使企業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的發(fā)明性和柔性。通常構(gòu)成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實(shí)如今產(chǎn)品、資本、研討開發(fā)市場、銷售等方面的互補(bǔ)優(yōu)勢。Altera公司與競爭者Intel公司的協(xié)作就是一個(gè)最好的例證。Altera公司是一個(gè)高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了一個(gè)新的產(chǎn)品想象，但是它沒有其中硅片的消費(fèi)才干，而作為其競爭者的Intel公司能消費(fèi)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議：Intel公司為Altera公司消費(fèi)這種硅片，而Altera公司授權(quán)Intel公司消費(fèi)和出賣Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都經(jīng)過協(xié)作獲得了單獨(dú)所不能夠獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的消費(fèi)才干，而Intel獲得

37、了Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必需盡能夠小而有柔性，并盡能夠的在協(xié)作過程中與其他企業(yè)采用長期的戰(zhàn)略性協(xié)作方式。2 中期的戰(zhàn)略性協(xié)作而介于以上兩種方式之間的是一種中期的戰(zhàn)略性協(xié)作方式。協(xié)作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性協(xié)作小，但是比短期暫時(shí)性協(xié)作大，是基于一定工程的協(xié)作。他們的協(xié)作普通不思索長期的戰(zhàn)略性影響。在市場產(chǎn)生一定的市場需求時(shí)，需求企業(yè)之間構(gòu)成一定的戰(zhàn)略性協(xié)作，企業(yè)之間采用中期的戰(zhàn)略性協(xié)作方式，以應(yīng)對(duì)急劇變化的市場時(shí)機(jī)，在市場需求消逝后，這種協(xié)作即告終了。這也是這種協(xié)作方式動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈企業(yè)會(huì)在不同市場需求環(huán)境下不斷改換協(xié)作對(duì)象，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈的

38、動(dòng)態(tài)性的緣由之一。3 短期暫時(shí)性協(xié)作一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品消費(fèi)過程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、暫時(shí)性的效力。從而企業(yè)之間構(gòu)成一種短期暫時(shí)性的協(xié)作方式。暫時(shí)性協(xié)作方式的優(yōu)勢在企業(yè)需求有特殊技藝的職工或需求短期的設(shè)備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額任務(wù)時(shí)尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定本錢，同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性，提高消費(fèi)率。協(xié)作戰(zhàn)略方式的選擇對(duì)于企業(yè)的長期開展戰(zhàn)略具有重要影響。例如，據(jù)報(bào)道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。但是令人遺憾的是，這個(gè)看似簡單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬進(jìn)口外，連外面那層薄薄的

39、面皮也要進(jìn)口。實(shí)踐上，肯德基不斷在努力于在國內(nèi)尋覓供應(yīng)商，不過在整個(gè)中國卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。由于一切的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量繼續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整個(gè)消費(fèi)的一切環(huán)節(jié)和物流過程規(guī)范、高效、準(zhǔn)確和平安，因此要求供應(yīng)商要有長期的戰(zhàn)略思索。這對(duì)國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能努力于長期的規(guī)范和穩(wěn)定開展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到適宜供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進(jìn)口面皮。國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基再次失之交臂。2、供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作

40、的運(yùn)作方式從代理實(shí)體的角度來看，供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作運(yùn)作方式可以表現(xiàn)為以下幾種方式：1 一對(duì)一：即一個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)協(xié)作，比如一個(gè)供應(yīng)商只為一個(gè)制造商提供原資料的協(xié)作，在供應(yīng)鏈管理中，強(qiáng)調(diào)下游企業(yè)盡能夠少的減少上游企業(yè)制造商要求盡能夠少而精的供應(yīng)商，在加強(qiáng)相互之間信任度的根底上，以減少管理的復(fù)雜性和難度，這種方式下的協(xié)作，企業(yè)的聲譽(yù)以及相互之間的信任是極其重要的。2 一對(duì)多：即一個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)協(xié)作。多個(gè)代理企業(yè)能夠是同一種零部件的供應(yīng)商，也可以是不同零部件的供應(yīng)商，就是說在供應(yīng)鏈中處于不同的層次，相對(duì)管理難度大。對(duì)于同一零部件有幾個(gè)代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問題是值得注重

41、的難點(diǎn)。3 多對(duì)一：即多個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)協(xié)作，例如著名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業(yè)，又作為飛馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。在這種方式下，委托企業(yè)對(duì)于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必需處置好。4 多對(duì)多：即多個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)協(xié)作；這是以上幾種方式的交叉組合，管理難度最大，鼓勵(lì)-約束機(jī)制的設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。3、基于Agent的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)協(xié)作方式隨著信息技術(shù)的開展，供應(yīng)鏈不再是由人、組織簡單組成的實(shí)體，而是以信息處置為中心、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為工具的人-信息-組織集成的超智能體。在這樣一種情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)可以看作是一個(gè)個(gè)的代理

42、Agent，它是在供應(yīng)鏈環(huán)境下能獨(dú)立自主運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)體，它具有本人的知識(shí)、目的和才干。企業(yè)之間的協(xié)作也可以看作是代理實(shí)體之間的協(xié)作。我們把供應(yīng)鏈企業(yè)看作代理實(shí)體來研討供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系及其協(xié)作方式?；诙啻鞟gent集成的供應(yīng)鏈方式見圖2是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成方式，即實(shí)體世界的人-人、組織-組織集成和軟體世界信息集成橫向集成，以及實(shí)體世界與軟體世界的人-機(jī)集成縱向集成。Agent是將推理機(jī)制與知識(shí)表示相結(jié)合的能動(dòng)實(shí)體，在一定環(huán)境下能獨(dú)立自主地運(yùn)轉(zhuǎn)，作用于環(huán)境也受環(huán)境的影響，且能不斷地從環(huán)境中獲取知識(shí)以提高本人的才干，具有知識(shí)、目的和才干，即Agent具有知識(shí)和知識(shí)獲取與運(yùn)用的才干、有與環(huán)

43、境進(jìn)展通訊的才干、及到達(dá)目的的事物處置的方法。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)迅速開展的今天，企業(yè)在供應(yīng)鏈的協(xié)作過程中，越來越表達(dá)智能體的特征，所以我們將企業(yè)作為Agent實(shí)體來研討企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系。單個(gè)企業(yè)可以看作是在供應(yīng)鏈中的一個(gè)功能實(shí)體，比如，制造Agent、裝配Agent、銷售Agent等。而企業(yè)Agent的構(gòu)造可以表示為如圖3所示。企業(yè)經(jīng)過通訊模塊與外部企業(yè)發(fā)生聯(lián)絡(luò)，進(jìn)展企業(yè)之間的協(xié)作，從而整個(gè)供應(yīng)鏈構(gòu)成為一個(gè)多Agent系統(tǒng)，是由基于Internet上耦合的Agent構(gòu)成的，在不同的企業(yè)協(xié)作方式下，其構(gòu)造和耦合程度也是不同。圖4是一個(gè)基于多Agent集成的供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作的分布構(gòu)造模型。構(gòu)建供

44、應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架姜鐵虎供應(yīng)鏈概述什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或效力的構(gòu)成和交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和零件/原資料供應(yīng)商，也包括零售/分銷商，零售商和客戶本身。在一個(gè)組織內(nèi)部，供應(yīng)鏈涵蓋實(shí)現(xiàn)客戶需求的一切職能，包括新產(chǎn)品開發(fā)，采購，消費(fèi)，分銷，財(cái)務(wù)和客戶效力等等。供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供應(yīng)鏈各組織之間的流動(dòng)，供應(yīng)鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應(yīng)鏈的其它組織相互作用。供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值最大。供應(yīng)鏈的價(jià)值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來的收入與供應(yīng)鏈滿足客戶需求所支付的總本錢之差，供應(yīng)鏈營利(sup

45、ply chain profitability)是指整個(gè)供應(yīng)鏈各組織所共享的總利潤。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈營利嚴(yán)密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越勝利。供應(yīng)鏈的勝利是根據(jù)供應(yīng)鏈營利來定義的，而不是根據(jù)單個(gè)組織的利潤來評(píng)測 (偏重單個(gè)組織的營利通常導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈營利減少)。任何供應(yīng)鏈都只需獨(dú)一一個(gè)收入來源：顧客。顧客是供應(yīng)鏈中獨(dú)一真正的現(xiàn)金流入點(diǎn)，一切其它的現(xiàn)金流動(dòng)只不過是發(fā)生在供應(yīng)鏈中的資金交換 (假定供應(yīng)鏈各組織都是獨(dú)立的實(shí)體)，這種現(xiàn)金交換添加供應(yīng)鏈的本錢。現(xiàn)實(shí)上，供應(yīng)鏈中一切信息、物料和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生本錢。因此，對(duì)這些流動(dòng)的有效管理是供應(yīng)鏈勝利的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理

46、就是經(jīng)過對(duì)供應(yīng)鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大供應(yīng)鏈營利。供應(yīng)鏈決策層次勝利的供應(yīng)鏈管理需求制定與信息、物料和資金流動(dòng)相關(guān)的各種決策，這些決策，根據(jù)其頻度和影響的時(shí)間跨度，可分為三個(gè)階段：1. 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(或設(shè)計(jì)) 在這個(gè)階段，公司決議如何構(gòu)造供應(yīng)鏈，決議供應(yīng)鏈的配置，以及供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)(組織)執(zhí)行什么樣的流程。這些決策通常也稱為戰(zhàn)略供應(yīng)鏈決策。公司的戰(zhàn)略決策包括消費(fèi)和倉儲(chǔ)設(shè)備的位置和才干，在各個(gè)地點(diǎn)制造或存放的產(chǎn)品，根據(jù)不同交貨行程采用的運(yùn)輸方式，以及將要運(yùn)用的信息系統(tǒng)的類型。公司必需保證供應(yīng)鏈配置支持其在這一階段的戰(zhàn)略目的。2. 供應(yīng)鏈方案 在供應(yīng)鏈配置確定之后，公司需求

47、有相應(yīng)的供應(yīng)鏈方案，也即要制定一整套控制短期運(yùn)作的運(yùn)營政策，這一階段的決策必需滿足既定戰(zhàn)略供應(yīng)鏈配置的約束。方案從預(yù)測來年(或時(shí)間跨度為三個(gè)月到一年)的市場需求開場，包括決議哪個(gè)地點(diǎn)供應(yīng)那些市場，方案庫存多少，能否外協(xié)制造，補(bǔ)貨和庫存政策，備貨點(diǎn)設(shè)定(以防缺貨)，以及促銷時(shí)間和規(guī)模等有關(guān)政策。3. 供應(yīng)鏈運(yùn)作 這一階段的決策時(shí)間是周或天，公司根據(jù)既定的供應(yīng)鏈方案做出詳細(xì)實(shí)現(xiàn)客戶訂單的有關(guān)決策，其目的是以盡能夠好的方式實(shí)施供應(yīng)鏈方案。在這一階段，公司分派訂單給庫存或消費(fèi)部門，設(shè)定訂單完成日期，生成倉庫提貨清單，指定訂單交付方式，設(shè)定交貨時(shí)間表，和發(fā)出補(bǔ)貨訂單。由于供應(yīng)鏈運(yùn)作是短期決策，通常具有更

48、小的需求不確定性。因此，運(yùn)作決策的目的就是要利用這種不定要素的減少，在供應(yīng)鏈配置和方案政策的約束下獲得最優(yōu)性能。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、方案和運(yùn)作對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈營利和勝利有著艱苦影響。供應(yīng)鏈流程觀供應(yīng)鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個(gè)組織內(nèi)部或供應(yīng)鏈中不同組織之間，它們結(jié)合在一同共同實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。有兩種不同的方式來察看發(fā)生在供應(yīng)鏈中的流程：1. 周期的觀念(Cycle view)供應(yīng)鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個(gè)流程周期都發(fā)生在供應(yīng)鏈中兩個(gè)相鄰組織的接口。對(duì)于一個(gè)由供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供應(yīng)鏈，整個(gè)供應(yīng)鏈流程可分為四個(gè)流程周期(如圖1 所示)：客戶訂單周期，補(bǔ)貨周

49、期，制造周期和采購周期。流程周期的觀念在思索供應(yīng)鏈運(yùn)營決策時(shí)非常有用，由于它清楚地指明了供應(yīng)鏈各成員組織的作用和責(zé)任。 2. 推/拉的觀念 (Push/Pull view)供應(yīng)鏈中的一切流程可分為兩類，取決于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的呼應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望。拉式流程從呼應(yīng)客戶訂單開場，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并知的。推式流程是從預(yù)測客戶訂單開場，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必需先做預(yù)測。供應(yīng)鏈中的推/拉邊境(push/pull boundary)是供應(yīng)鏈推式流程和拉式流程的分別點(diǎn)。以DELL公司為例，其個(gè)人計(jì)算機(jī)裝配的起點(diǎn)是推/拉邊境。在PC裝配之前的一切流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的圖1 供應(yīng)鏈

50、流程周期一切流程都始于呼應(yīng)客戶訂單，因此是拉式流程。圖2 給出了DELL供應(yīng)鏈的推/拉流程。推/拉的觀念對(duì)制定有關(guān)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供應(yīng)鏈管理中延遲產(chǎn)品差別(Postpone)的戰(zhàn)略就很好地表達(dá)了這一觀念; 經(jīng)過對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的改良，使推/拉邊境盡能夠延后，便可在充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)大量顧客化( Mass customization).圖2 Dell供應(yīng)鏈的推/拉流程供應(yīng)鏈與公司競爭戰(zhàn)略的吻合競爭和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略公司的競爭戰(zhàn)略定義了公司企圖經(jīng)過其產(chǎn)品和效力來滿足的一組顧客需求。例如Dell的訂單制造方式，其競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)合理價(jià)錢下的客戶化和多種類，客戶要等一周左右的時(shí)間才干得到

51、他們的產(chǎn)品。相比之下，另一些顧客那么樂意到PC零售商處，在銷售人員的協(xié)助 下，當(dāng)天買回一臺(tái)Compaq計(jì)算機(jī)。Dell的顧客，經(jīng)過在線采購，偏重的是種類和客戶化。因此，一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略是基于客戶的優(yōu)先思索來定義的，它瞄準(zhǔn)了一個(gè)或多個(gè)顧客段，并經(jīng)過其產(chǎn)品和效力來滿足這些顧客的需求。為了執(zhí)行公司的競爭戰(zhàn)略，公司的價(jià)值鏈，重新產(chǎn)品開發(fā)，運(yùn)營銷，消費(fèi)，分銷，到效力，以及財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)，信息，人事等輔助職能都要發(fā)生作用，每個(gè)職能部門必需制定各自相應(yīng)的戰(zhàn)略。從價(jià)值鏈的觀念來看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略指明了消費(fèi)，分銷和效力所要做好的任務(wù)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括傳統(tǒng)的供應(yīng)商戰(zhàn)略，消費(fèi)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存，運(yùn)輸，消費(fèi)設(shè)備

52、和信息傳送的決策都是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合任何公司要獲得勝利，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略必需相吻合。戰(zhàn)略吻合(Strategic fit)意味著競爭和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略具有一樣的目的，競爭戰(zhàn)略所要滿足的客戶優(yōu)先(Customer priorities)和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略所要建立的供應(yīng)鏈才干之間要堅(jiān)持一致。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合是上面提到的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階段所要思索的一個(gè)關(guān)鍵問題。為了進(jìn)一步闡明戰(zhàn)略吻合的概念，我們?nèi)砸訢ell計(jì)算機(jī)為例。Dell的競爭戰(zhàn)略是以合理的價(jià)錢提供多種類的客戶化產(chǎn)品；顧客能從上千種能夠的PC配置中作出選擇。就供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，PC制造商可以有所選擇。例如，在效率/呼應(yīng)譜的一端，公司可以有一個(gè)有

53、效的供應(yīng)鏈，經(jīng)過限制種類和利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模，把才干集中在消費(fèi)低本錢的PC上。在另一端，公司可以有一個(gè)高度柔性和快速呼應(yīng)的供應(yīng)鏈，專長于消費(fèi)種類繁多的產(chǎn)品；在這種情況下，其產(chǎn)品本錢會(huì)比效率供應(yīng)鏈中的本錢更高。兩種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是可行的，然而卻都不吻合Dell的競爭戰(zhàn)略; 一個(gè)強(qiáng)調(diào)柔性和呼應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略才與Dell提供大量客戶化產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略更好地吻合。這種戰(zhàn)略吻合的思想也延伸到Dell其他職能的戰(zhàn)略中，例如，它的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略該當(dāng)注重設(shè)計(jì)易于客戶化的產(chǎn)品，包括設(shè)計(jì)多種產(chǎn)品的共同平臺(tái)和運(yùn)用通用零部件。為了獲得戰(zhàn)略吻合，一個(gè)公司必需保證它的供應(yīng)鏈才干支持其滿足既定顧客段(Customer segments

54、)的才干。要做到這一點(diǎn)，有三個(gè)根本步驟：1. 了解顧客：公司必需了解每個(gè)既定顧客段的客戶需求，這些需求有助于公司制定期望本錢和效力要求。2. 了解供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈類型很多，每一種都被設(shè)計(jì)來很好地執(zhí)行不同的義務(wù)，公司必需懂得它的供應(yīng)鏈將被設(shè)計(jì)來完成什么樣的任務(wù)。3. 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合：假設(shè)供應(yīng)鏈運(yùn)作與期望的顧客需求之間存在不吻合，公司或是重構(gòu)供應(yīng)鏈來支持競爭戰(zhàn)略，或是更改競爭戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)框架供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目的是突破效率和呼應(yīng)的平衡以便獲得與競爭戰(zhàn)略的吻合。要到達(dá)這一目的，公司要利用四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)(Drivers)：庫存，運(yùn)輸，設(shè)備和信息。對(duì)每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈經(jīng)理必需在效率和呼應(yīng)之間做出

55、取舍，四個(gè)驅(qū)動(dòng)的結(jié)協(xié)作用決議了整個(gè)供應(yīng)鏈的呼應(yīng)和效率。圖3 給出了供應(yīng)鏈決策框架。多數(shù)公司都是先從競爭戰(zhàn)略開場，然后決議其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決議了供應(yīng)鏈該當(dāng)以怎樣的效率和呼應(yīng)進(jìn)展運(yùn)作，供應(yīng)鏈必需利用供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)來到達(dá)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略所規(guī)定的性能程度。當(dāng)然，這種從上至下的方式也不是絕對(duì)的，在許多情況下，對(duì)四種驅(qū)動(dòng)的研討或許會(huì)指出有必要改動(dòng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略甚至公司的競爭戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈性能的驅(qū)動(dòng)圖3 供應(yīng)鏈決策框架要了解一個(gè)公司怎樣經(jīng)過供應(yīng)鏈呼應(yīng)和效率來改良供應(yīng)鏈性能，人們必需研討供應(yīng)鏈性能的四個(gè)驅(qū)動(dòng)器：庫存，運(yùn)輸，設(shè)備和信息。這些驅(qū)動(dòng)不僅決議了供應(yīng)鏈呼應(yīng)和效率性能，而且也決議了能否能獲得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略吻合。下面就

56、來定義這四種供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，并討論它們對(duì)供應(yīng)鏈性能的影響。1. 庫存庫存是指供應(yīng)鏈中的一切原資料，在制品和廢品。庫存是一個(gè)重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，由于改動(dòng)庫存政策能大大地改動(dòng)供應(yīng)鏈效率和呼應(yīng)。- 庫存在供應(yīng)鏈中的作用供應(yīng)鏈中存在庫存是由于供應(yīng)和需求的不匹配。庫存在供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要作用就是滿足當(dāng)顧客想要時(shí)隨時(shí)有貨這樣的需求數(shù)量；庫存在供應(yīng)鏈中所起的另一個(gè)重要作用是經(jīng)過利用消費(fèi)和銷售過程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來減少本錢。庫存分布在整個(gè)供應(yīng)鏈中，從供應(yīng)商，制造商，分銷商和零售商所堅(jiān)持的原資料，在制品，到廢品。庫存是供應(yīng)鏈中本錢的主要來源，它對(duì)供應(yīng)鏈呼應(yīng)有宏大影響。庫存對(duì)供應(yīng)鏈中的物流時(shí)間也有顯著影響，物流時(shí)間是指物料

57、進(jìn)入供應(yīng)鏈到物料流出供應(yīng)鏈所破費(fèi)的時(shí)間。另外，庫存對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)出(throughput) - 產(chǎn)品銷售給終端客戶的速率，也有顯著影響。在供應(yīng)鏈中，庫存和物流時(shí)間是同義的。由于減少供應(yīng)鏈物流時(shí)間能產(chǎn)生很大效益，因此，供應(yīng)鏈經(jīng)理該當(dāng)采取措施，在不添加本錢或不降低呼應(yīng)的同時(shí)，減少必要的庫存。- 庫存在競爭戰(zhàn)略中的作用庫存對(duì)支持公司競爭戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈才干起著重要作用，假設(shè)一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略要求很高的呼應(yīng)程度，那么公司可以經(jīng)過定位大量庫存接近用戶來獲得這種呼應(yīng)。相反，公司也可以利用庫存使本人變得更有效率，例如經(jīng)過集中存貨來減少庫存；這種戰(zhàn)略支持低本錢制造商的競爭戰(zhàn)略。庫存決策就是要在添加庫存獲得呼應(yīng)和減少庫

58、存獲得效率之間作出選擇，供應(yīng)鏈經(jīng)理可以利用庫存作為驅(qū)動(dòng)來獲得競爭戰(zhàn)略所瞄準(zhǔn)的呼應(yīng)和效率程度。- 庫存決策因數(shù)周期庫存：在供應(yīng)商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存量。周期庫存的大小是大批量物料消費(fèi)或采購的結(jié)果，公司大批量消費(fèi)或采購是為了利用消費(fèi)，運(yùn)輸或采購流程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。平安庫存：以防需求超越預(yù)期目的而堅(jiān)持的庫存，主要是思索到需求中的不確定性。在供應(yīng)鏈中需求堅(jiān)持多少平安庫存是一個(gè)關(guān)鍵決策，人們必需在庫存過多呵斥的本錢和庫存缺乏呵斥的脫銷本錢之間作出取舍。季節(jié)性庫存：思索可預(yù)測的需求變化而堅(jiān)持的庫存。2. 運(yùn)輸運(yùn)輸是把供應(yīng)鏈中的庫存從一點(diǎn)移到另一點(diǎn)。運(yùn)輸可以采取多種方式和途徑的組合方式，每

59、一種都有本人的性能特點(diǎn)。運(yùn)輸選擇對(duì)供應(yīng)鏈呼應(yīng)和效率有很大影響，運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)根本決策就是要在運(yùn)送指定產(chǎn)品的本錢(效率)和產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)乃俣?呼應(yīng))之間作出選擇。- 運(yùn)輸在供應(yīng)鏈中的作用運(yùn)輸就是在供應(yīng)鏈各組織之間挪動(dòng)產(chǎn)品，它同其他供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)一樣，對(duì)供應(yīng)鏈呼應(yīng)和效率有很大影響。更快的運(yùn)輸方式(即各種運(yùn)輸方式和不同的運(yùn)輸數(shù)量)允許供應(yīng)鏈呼應(yīng)更快，但卻降低了效率。此外，一個(gè)公司將要運(yùn)用的運(yùn)輸類型也會(huì)影響供應(yīng)鏈中庫存程度和設(shè)備位置的決策。- 運(yùn)輸在競爭戰(zhàn)略中的作用運(yùn)輸在競爭戰(zhàn)略中的作用顯著地表達(dá)在公司思索最終客戶需求的時(shí)候。假設(shè)公司的競爭戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)具有響快速應(yīng)要求的顧客，且顧客也愿為這種快速呼應(yīng)做一些額外付出，

60、那么公司可以利用運(yùn)輸作為驅(qū)動(dòng)器使供應(yīng)鏈具有更快的呼應(yīng)。反之，假設(shè)公司的競爭戰(zhàn)略定位于以價(jià)錢思索為主的顧客，那么公司可以利用運(yùn)輸來降低產(chǎn)品本錢(以犧牲呼應(yīng)為代價(jià))。公司也可以同時(shí)利用庫存和運(yùn)輸來添加供應(yīng)鏈呼應(yīng)和效率，這時(shí)的最優(yōu)決策通常意味著在兩者之間找到正確的平衡。- 運(yùn)輸決策因數(shù)運(yùn)輸方式：把產(chǎn)品從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)地點(diǎn)移到另一個(gè)地點(diǎn)所運(yùn)用的方式，包括六種根本方式：空運(yùn)(最昂貴但也是最快的方式)，卡車(比較快又不太昂貴的方式，有很高的靈敏性)，鐵路(用于大量運(yùn)輸，不太昂貴)，船運(yùn)(最慢的方式，是海外大量運(yùn)輸最經(jīng)濟(jì)的選擇)，管道(根本上用于傳輸石油和煤氣)，電子運(yùn)輸(最新的 “運(yùn)輸 方式，經(jīng)過In