《MBA領(lǐng)導(dǎo)力》講義實(shí)錄DOC7

1、.：.；美國(guó)圣克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院講義實(shí)錄主講嘉賓：美國(guó)圣克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院的院長(zhǎng)和指點(diǎn)力教授巴里波斯納(Barry Posner)訓(xùn)練營(yíng)普通人也可以擁有杰出指點(diǎn)力的“道路圖：指點(diǎn)者的五種行為以身作那么、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、鼓勵(lì)人心；指點(diǎn)者的十個(gè)使命明確本人的理念，找到本人的聲音；使行動(dòng)與共同的理念堅(jiān)持一致，為他人樹(shù)立典范；展望未來(lái)，想象令人激動(dòng)的各種能夠 巴里.波斯納：很高興今天早上可以跟大家共同分享在指點(diǎn)力領(lǐng)域內(nèi)的一些觀(guān)念，這些觀(guān)念不論大家身處政府機(jī)關(guān)，還是任何單位里面，我置信指點(diǎn)力對(duì)21世紀(jì)的任何人都是有用的。下面我們從這張圖片開(kāi)場(chǎng)對(duì)指點(diǎn)力進(jìn)展討論，這張圖片是展現(xiàn)淺笑性的女性

2、，在面對(duì)湍流的時(shí)候，依然堅(jiān)持鎮(zhèn)定，就好像今天不僅在加利福尼亞，還是在中國(guó)，我們能夠每天都面臨各種各樣的變革，我們?nèi)绾卧谧兏锂?dāng)中依然可以神情自假設(shè)的面對(duì)變革。正如達(dá)爾文在物種來(lái)源開(kāi)場(chǎng)所說(shuō)的“世間得以生存的物種，并不是那些最強(qiáng)健的，也不是那些最有智能的，而是那些最擅長(zhǎng)對(duì)變化作出呼應(yīng)的。不論是只需短短歷史的美國(guó)，還是有5000年歷史的中國(guó)，要得以生存下去，我們知道不論對(duì)個(gè)體還是組織、國(guó)家，最重要就是要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)變革。在進(jìn)展我今天演講之前，我想跟大家共同探求一個(gè)問(wèn)題，無(wú)論他如今對(duì)指點(diǎn)力有何了解，他如何獲得這些知識(shí)，如何獲得這些了解的？有人有這樣的見(jiàn)解可以跟我們共享一下嗎？他是從什幺地方了解指點(diǎn)力知識(shí)的？

3、聽(tīng)眾：經(jīng)過(guò)察看。巴里.波斯納：他確實(shí)可以經(jīng)過(guò)察看，他看到有些人效率特別高，因此他就模擬他們，他看到有些人效率低下，因此他就防止不要那樣做。 聽(tīng)眾：另一個(gè)途徑是從書(shū)本獲得。聽(tīng)眾：閱歷，從本人的任務(wù)中來(lái)。巴里.波斯納：假設(shè)他在任務(wù)當(dāng)中做的有些事情使得他的任務(wù)特別高效，他就會(huì)采取這樣的方式，假設(shè)他做的一些方式使他的任務(wù)效率低下，他一定會(huì)想用其它的方式。我們略微總結(jié)一下，大家剛剛總結(jié)了三種途徑，于是我們從察看他人的閱歷總結(jié)真知灼見(jiàn)反映到書(shū)本上，不論美國(guó)、歐洲還是中國(guó)一切國(guó)家聚集在一同的，作為指點(diǎn)力個(gè)人表現(xiàn)到達(dá)頂峰的閱歷。我今天早上跟大家共享是于不論在政府機(jī)關(guān)還是私有企業(yè)，不論是在公司剛剛新職位的新人，

4、還是曾經(jīng)在公司做到高層的人的閱歷，能夠像大家親身閱歷一樣，是曾經(jīng)在指點(diǎn)力方面作出杰出表現(xiàn)的閱歷。在他曾經(jīng)作為指點(diǎn)者，他表現(xiàn)最正確的一次，他采取什幺行動(dòng)和行為？巴里.波斯納：今天我要跟大家討論的是我跟詹姆斯.庫(kù)澤斯共同的研討，我們有如此多的個(gè)案和調(diào)查、研討，我們分享這些指點(diǎn)者在指點(diǎn)過(guò)程當(dāng)中的一切故事，因此我們得出是今天非常獨(dú)特的結(jié)論。我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)人在指點(diǎn)力方面都有一些故事值得我們共同分享，而且我們也發(fā)現(xiàn)他們?cè)谟懻撝更c(diǎn)和管理的時(shí)候，他們以為指點(diǎn)和管理是非常不同的。我們把一切的故事加在一同，我們得出關(guān)于杰出指點(diǎn)者的五個(gè)習(xí)慣，今天早上我們將一一看這五個(gè)習(xí)慣。第一個(gè)習(xí)慣：率先垂范我們的一位被采訪(fǎng)者，他在

5、一家德國(guó)企業(yè)任務(wù)的，他通知我們指點(diǎn)意味著他必需成為好的典范，為他人樹(shù)立典范。下面讓我們跟大家共同分享麥瑞的故事，他是加利福尼亞一家高新企業(yè)的一個(gè)主管，他給我們講的故事是這樣的，他們企業(yè)面臨姿態(tài)，每個(gè)人都必需努力的任務(wù)，他通知下屬每個(gè)人都要努力的任務(wù)，他跟我們分享的故事是這樣的，他一天早上忽然接到獵頭公司的，他說(shuō)我們知道他公司非常的困難，我們想問(wèn)一下他們能否想換一個(gè)任務(wù)，他說(shuō)我有一個(gè)會(huì)要開(kāi)，對(duì)不起，開(kāi)完了會(huì)我會(huì)通知他。結(jié)果在會(huì)議上面對(duì)一切的員工說(shuō)，幾分鐘之前我接到獵頭公司的，問(wèn)我能否要換一個(gè)任務(wù)，我明確通知對(duì)方我不會(huì)換任務(wù)，由于如今是公司的困難時(shí)辰，我希望一切人在面臨獵頭公司打來(lái)的時(shí)候，可以明確

6、的通知對(duì)方不，我不想換任務(wù)。但我會(huì)作出表率，我會(huì)議終了之后會(huì)給獵頭公司打，明確的通知他們，不，我不想換任務(wù)。 接下來(lái)我要跟大家分享的是威廉的故事，他在美國(guó)空軍學(xué)校做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他請(qǐng)美國(guó)空軍學(xué)校的學(xué)生們直接給上司評(píng)分，問(wèn)他們上司能否是他們的行為典范，符合的程度怎樣？學(xué)生在回答的時(shí)候出現(xiàn)三種不同的情況，有人非常一定的說(shuō)“是，他是我的行為典范。還有人說(shuō)“不清楚，還有人說(shuō)“他不是我們的行為典范。他們發(fā)現(xiàn)，上司行為是他們行為典范的學(xué)生，他們?cè)诟黜?xiàng)方面的表現(xiàn)成果要顯著高于說(shuō)“不清楚，或者“不是典范的學(xué)生，不論在實(shí)際課，還是運(yùn)動(dòng)課方面。這就是我們所說(shuō)的指點(diǎn)者要率先垂范，指點(diǎn)者要身先士卒。每個(gè)人都想上天堂，但

7、沒(méi)有人想先去死。作為指點(diǎn)者我們必需置信我們的未來(lái)會(huì)實(shí)現(xiàn)，假設(shè)他連這個(gè)未來(lái)能否可以實(shí)現(xiàn)都不置信的話(huà)，那幺這個(gè)未來(lái)是絕對(duì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)的。要做到率先垂范一定要找到本人的聲音，怎幺找到本人的聲音呢？就是看價(jià)值觀(guān)，就是在生活當(dāng)中哪些事情看的重，哪些事情我們并不看重它。第二個(gè)習(xí)慣：共啟愿景就是指點(diǎn)者擅長(zhǎng)看到未來(lái)、看到這個(gè)圖片，并且可以激發(fā)起他人對(duì)這個(gè)圖片的共識(shí)。下面一個(gè)故事麥瑞，是南美洲國(guó)家智利的一個(gè)官員，他每天做的事情就是跟團(tuán)隊(duì)創(chuàng)設(shè)一個(gè)愿景，這是經(jīng)常會(huì)讓學(xué)生做體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，請(qǐng)大家想象一下，他站在這幺長(zhǎng)、這幺寬的兩個(gè)木板上，大家可以看到，底下是兩個(gè)板子。義務(wù)就是不允許任何一個(gè)人從板子上掉下來(lái)，而且從目前挪到未來(lái)

8、設(shè)定的未來(lái)，非常像大家做拓展訓(xùn)練的時(shí)候會(huì)經(jīng)常遇到這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)游戲主要是讓大家獲得這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)，其真實(shí)一個(gè)組織當(dāng)中，不論他職位是高，還是低，不論他身體強(qiáng)健，還是身體懦弱，不論他是很聰明，還是很傻，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)人可以完成這個(gè)義務(wù)，只需大家齊心協(xié)力才可以完成這個(gè)義務(wù)。在這種情況之下，一定要有人站出來(lái)組織和指點(diǎn)，大家一同喊一二三抬左腳，一二三抬右腳，大家齊心協(xié)力向前。我們要闡明的是在組織當(dāng)中，我們必需是有組織的，不論每個(gè)人是面向何方的，大家都必需朝著一個(gè)方向前進(jìn)。當(dāng)我們組織日益龐大起來(lái)的時(shí)候，我們就會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，組織里面會(huì)有各種各樣不同的想法，把組織拽向不同的方向，這時(shí)候就需求有一個(gè)人起來(lái)組

9、織大家可以齊心協(xié)力的向一個(gè)方向。在這種情況之下，由于組織越來(lái)越龐雜，人與人之間沒(méi)有很多的溝通，但必需向一個(gè)方向前進(jìn)，被通知向一個(gè)方向前進(jìn)。在這種情況之下，我們要可以繼續(xù)前進(jìn)的話(huà)，就必需保證大家勁往一處使，心思面都往一個(gè)方向，假設(shè)大家沒(méi)有很好的溝通，沒(méi)有一個(gè)共同愿景的話(huà)，就不知道前進(jìn)的方向，共同的愿景就是讓大家知道我們朝向何方，我們隊(duì)伍應(yīng)該朝哪一個(gè)方向前進(jìn)。巴里.波斯納：這是戴爾電腦公司一位高層的話(huà)，他跟我們分享了他在拓展訓(xùn)練當(dāng)中真實(shí)的心得，當(dāng)人們處在不同時(shí)期的時(shí)候，人們會(huì)感到很受波折，假設(shè)大家都齊心協(xié)力朝向一方，日程表都安排一致的話(huà)，就會(huì)沒(méi)有波折感，而且也不會(huì)有很多政治斗爭(zhēng)的出現(xiàn)。剛剛說(shuō)了要使

10、我們的員工齊心協(xié)力往一個(gè)方向前進(jìn)，那我要問(wèn)大家的是員工希望得到管理層哪一方向的信息呢？他們想獲得兩類(lèi)信息。實(shí)踐上他們只想知道兩件事情，第一就是我組織朝向何方，第二我在其中扮演什幺角色，就是我的任務(wù)和我企業(yè)的愿景是如何配置的。這里給大家講一個(gè)關(guān)于信任的問(wèn)題。下面我們給大家舉一個(gè)例子闡明，我們經(jīng)常被告知不能做這個(gè)事情，經(jīng)常被告知這個(gè)事情在中國(guó)行不通，在美國(guó)可以行的通，就像這張圖片的告示上說(shuō)的，“不要去喂熊。這塊舉了一個(gè)例子，出來(lái)一個(gè)小動(dòng)物，是一種鼠類(lèi)，身上掛了一個(gè)牌子說(shuō)我不是一個(gè)狗熊，它長(zhǎng)的非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看像一個(gè)狗熊，這其實(shí)是要通知他這鼠跟狗熊是不同的。我們未來(lái)共啟愿景我要為各種未來(lái)能夠性做各種的想

11、象，另外我們要傾聽(tīng)他人的聲音，傾聽(tīng)員工有什幺需求，跟他們共享我們的愿景。 第三個(gè)習(xí)慣：挑戰(zhàn)陳規(guī)指點(diǎn)者總是把我們帶向從未閱歷過(guò)的領(lǐng)域，因此指點(diǎn)者必需挑戰(zhàn)陳規(guī)。我們看一下湯姆斯跟我們說(shuō)的，他說(shuō)的是指點(diǎn)力是經(jīng)過(guò)順應(yīng)實(shí)踐情況，從實(shí)際中去學(xué)習(xí)。我們來(lái)看另外一個(gè)人的故事，他說(shuō)“我們勝利是變革最好的理由，闡明的是指點(diǎn)者永遠(yuǎn)不能拘泥于現(xiàn)狀，一定要面對(duì)未來(lái)，而且我們一定要置信明天更愉快，為了更愉快的明天我們一定要挑戰(zhàn)陳規(guī)。我要說(shuō)的是當(dāng)6500個(gè)人聚集在一同的時(shí)候，為了一個(gè)長(zhǎng)久方案任務(wù)的時(shí)候，他們必需知道創(chuàng)新是最重要的。我要闡明一個(gè)主題，就是指點(diǎn)者要思索各種各樣的能夠性，而且他總是以為會(huì)有百分之百的能夠性會(huì)獲得勝

12、利。我們看一下3COM公司的閱歷，這個(gè)公司的特點(diǎn)就是非常具有創(chuàng)新性，而他們以為創(chuàng)作性錯(cuò)誤，所以一開(kāi)場(chǎng)就通知員工每天要犯十次錯(cuò)誤，假設(shè)每天犯的錯(cuò)誤不到十次，那闡明他的努力還不夠。假設(shè)不犯錯(cuò)誤的話(huà)，他怎幺知道他在學(xué)習(xí)和提高呢？所以當(dāng)他犯錯(cuò)誤的時(shí)候，是給他本人一個(gè)提高和學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)。但我們犯錯(cuò)誤并不是作為狂熱的犯錯(cuò)誤者，這里他援用一個(gè)南非的寓言，“絕對(duì)不要用兩只腳試水的深淺。他并不是狂熱直接的往前沖，他必需非常明智的，雖然允許他犯錯(cuò)誤，但他也要非常有明智的進(jìn)展實(shí)驗(yàn)。所以當(dāng)我們挑戰(zhàn)陳規(guī)的時(shí)候，在為本人尋覓時(shí)機(jī)，經(jīng)過(guò)犯錯(cuò)誤進(jìn)展各種新東西的實(shí)驗(yàn)。第四個(gè)習(xí)慣：授權(quán)于人實(shí)踐上指點(diǎn)者所做的任務(wù)，就是使他的下屬可以

13、成為指點(diǎn)者。那幺瑞士的一家信息管理公司就跟我們共享了他的閱歷，他說(shuō)他不要以為本人是最好的、可以做好一切的事情，實(shí)踐上只需團(tuán)隊(duì)才干協(xié)助 他得到最好的結(jié)果。哈佛商學(xué)院一位教授研討闡明，勝利的關(guān)鍵在于管理者創(chuàng)建一個(gè)支持聯(lián)盟的才干。加拿大和美國(guó)的一家咨詢(xún)公司，他們做的一項(xiàng)研討將培訓(xùn)上的投資進(jìn)展了相互比較，他們發(fā)如今培訓(xùn)上的投資平均程度高的公司，會(huì)在以下得到報(bào)答，比如消費(fèi)者的效力程度、員工對(duì)公司愿景和價(jià)值觀(guān)的了解以及和公司愿景和價(jià)值觀(guān)堅(jiān)持一致的程度。我下面說(shuō)的問(wèn)題大家可以有租車(chē)的閱歷，假設(shè)他租了一個(gè)輛車(chē)，這輛車(chē)搞臟了，他在還車(chē)之前會(huì)清洗它嗎？我置信大部分人會(huì)說(shuō)我才不會(huì)洗它，這是租來(lái)了，又不是我本人的。試

14、想一下，在他的組織當(dāng)中，會(huì)有多少人以為這個(gè)事情不關(guān)我的事情，這個(gè)不是我的責(zé)任，這個(gè)不是我的義務(wù)。可以授權(quán)于人的指點(diǎn)者，會(huì)讓下屬認(rèn)識(shí)到這是我本人的事情，我是公司的主人，一切的事情都和我有關(guān)。我們來(lái)看一下史努比曾經(jīng)的一幅漫畫(huà)，他曾經(jīng)跟本人的下屬說(shuō)，大家都集合在一同圍成一個(gè)圈，說(shuō)他們說(shuō)這是什幺？由于我是指點(diǎn)者嘛，所以我把我的相片弄在了旗幟上面。接著他跟本人的下屬說(shuō)，想象一下在前進(jìn)的道路上，我們舉這個(gè)旗幟，旗幟上有我的照片，會(huì)是什幺樣子的？結(jié)果下屬給他反響，史努比非常民主了，所以問(wèn)他們說(shuō)他們有什幺更好的主意嗎？我們看更好的主意是什幺呢？每個(gè)人都在本人的旗幟上把本人的照片放上去了，但每個(gè)人都還跟著史努比

15、后面前進(jìn)。這就是我說(shuō)的授權(quán)于人。讓每個(gè)人知道他所做的事情是非常重要的，但讓每個(gè)人都配合一致向同一個(gè)方向前進(jìn)。當(dāng)我們授權(quán)于人的時(shí)候，我們經(jīng)過(guò)提升目的和創(chuàng)建信任來(lái)協(xié)作，我們來(lái)經(jīng)過(guò)授權(quán)來(lái)授權(quán)于人巴里.波斯納：第五個(gè)習(xí)慣：鼓舞人心我們看一下英語(yǔ)的詞Encourage，我們把En去掉看courage，是勇氣的意思，指點(diǎn)者帶著下屬到達(dá)從未到達(dá)的地方，指點(diǎn)者一定要給下屬勇氣，要鼓舞他們，向這個(gè)目的前進(jìn)。我們經(jīng)常在研討當(dāng)中問(wèn)被研討者一些問(wèn)題，為了表現(xiàn)出本人的最正確程度，他需求被鼓勵(lì)嗎？在我們訊問(wèn)這些問(wèn)題的時(shí)候，我們通常表如今我們的聽(tīng)眾當(dāng)中，最多只需一半會(huì)舉起手說(shuō)，“是的，為了到達(dá)最正確程度，我們需求鼓勵(lì)。鑒于

16、只需一半人對(duì)我們問(wèn)題基于一定的回答，我們換了一個(gè)提問(wèn)的方法，就是當(dāng)他獲得鼓勵(lì)的時(shí)候，表現(xiàn)能否會(huì)更好一些呢？大家想一下，當(dāng)我們問(wèn)這些聽(tīng)眾這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，他們覺(jué)得會(huì)有多少人把手舉起來(lái)？正如大家所想象的，當(dāng)我們換成第二個(gè)方法問(wèn)的時(shí)候，幾乎一切人都舉手說(shuō)是的，假設(shè)是這樣的話(huà)，我們?yōu)槭茬壅f(shuō)我們不需求鼓勵(lì)呢？意大利的美凱麗曾經(jīng)跟我們說(shuō)過(guò)，假設(shè)勝利完成一個(gè)義務(wù)，我們一定要對(duì)下屬進(jìn)展口頭表?yè)P(yáng)。下面跟我們共享的例子是本，他是一個(gè)殘疾人，他腿斷了，截肢了，用兩個(gè)拐杖走路，但他爬上了華盛頓最高的山峰。他跟我們分享攀爬中的一段故事，在攀爬過(guò)程中要翻過(guò)一片冰雪覆蓋的地方，必需一只腳先踩住，然后另外一只腳再上去，但由于他

17、是殘疾人，不能夠這樣做，他撲倒在地上，然后往前，經(jīng)過(guò)不斷地?fù)涞谷缓筮^(guò)了這個(gè)冰雪地帶。他不是單獨(dú)一個(gè)人登山，是跟著登山隊(duì)，當(dāng)?shù)巧疥?duì)了解這個(gè)情況之后，隊(duì)長(zhǎng)做了一個(gè)事情，隊(duì)長(zhǎng)先用冰鑿在地上砸一個(gè)一個(gè)坑，然后作為支點(diǎn)協(xié)助 他前進(jìn)。在接下來(lái)的4個(gè)小時(shí)之后，女兒不斷伴隨在他身邊，不斷不斷鼓勵(lì)他，說(shuō)“爸爸他可以做到，他是世界上最棒的爸爸，爸爸他一定可以做到。當(dāng)我們問(wèn)他指點(diǎn)力是什幺時(shí)候的時(shí)候？他說(shuō)我女兒做的就是指點(diǎn)。有我女兒的鼓勵(lì)，我就絕對(duì)不會(huì)放棄。 我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，他們終身中是不是被贊賞的太多了？這個(gè)問(wèn)題問(wèn)的太愚笨了啊。每個(gè)人都不會(huì)覺(jué)得到在終身中被贊賞的過(guò)多，關(guān)鍵是當(dāng)我們說(shuō)謝謝他的時(shí)候，如何表達(dá)出我們欣

18、賞與贊賞的態(tài)度？澳洲的泰德跟我們共享了閱歷，我在組織里面扮演的角色就是一個(gè)拉拉隊(duì)長(zhǎng)，我總是到我的公司當(dāng)中去，比如跟銷(xiāo)售部的經(jīng)理說(shuō)，他做的棒極了，公司非常贊賞他做的奉獻(xiàn)，我跟消費(fèi)部長(zhǎng)也這幺說(shuō)，就是對(duì)他對(duì)公司做的奉獻(xiàn)進(jìn)展贊賞。剛剛我們說(shuō)過(guò)，本說(shuō)“有我女兒的鼓勵(lì)，我就不會(huì)放棄。在泰公司也一樣，員工說(shuō)“有泰德這樣上司的鼓舞，我們還有什幺勇氣放棄呢？美國(guó)版每年都會(huì)評(píng)出最受尊重的公司，他們發(fā)如今100強(qiáng)公司，里面都有慶賀的公司文化，就是感恩、認(rèn)可、贊賞。我們經(jīng)過(guò)對(duì)個(gè)人優(yōu)點(diǎn)的賞識(shí)奉獻(xiàn)，更重要是經(jīng)過(guò)創(chuàng)建大家庭的覺(jué)得，來(lái)慶賀價(jià)值觀(guān)和勝利。以上就是跟大家共享的我們一切的故事和我們研討的發(fā)現(xiàn)成果。當(dāng)我們向剛剛開(kāi)場(chǎng)講

19、課之前問(wèn)大家的問(wèn)題，回想一下他作為指點(diǎn)者個(gè)人表現(xiàn)最正確的時(shí)辰，我們聽(tīng)到這五種聲音，也就是杰出指點(diǎn)人的五個(gè)習(xí)慣“挑戰(zhàn)陳規(guī)、率先垂范、共啟愿景、鼓舞人心、授權(quán)于人。在停頓之前，我想給大家留幾分鐘的時(shí)候，我們討論一下，在這些故事當(dāng)中我講到的，還有哪些我沒(méi)有講到的東西，跟我共同分享一下。聽(tīng)眾：在前面第一次打出五個(gè)習(xí)慣，從率先垂范開(kāi)場(chǎng)，這張幻燈片順序出現(xiàn)了變化，這個(gè)變化有什幺關(guān)鍵點(diǎn)在里面嗎？ 巴里.波斯納：非常贊賞他提出的這個(gè)問(wèn)題，我要說(shuō)的是我確實(shí)是在這里把他們的順序做了變化，實(shí)踐上他們并不是有順序的，他們五個(gè)必需作為整體，有機(jī)的結(jié)合在一同。就像他在奧林匹克競(jìng)賽當(dāng)中五項(xiàng)全能一樣，他要在每一項(xiàng)上都做的很好

20、，他才干拿到冠軍。有的指點(diǎn)者從贊賞他開(kāi)場(chǎng)，有的是從挑戰(zhàn)陳規(guī)開(kāi)場(chǎng)，沒(méi)有定數(shù)他從哪一項(xiàng)開(kāi)場(chǎng)，但這五項(xiàng)是一個(gè)整體，都要做好才可以。聽(tīng)眾：他剛剛跟我們說(shuō)指點(diǎn)和管理是不同的，他給我們講了很多指點(diǎn)力重要的方面，但在公司當(dāng)中管理也是非常重要的，我們?nèi)绾卧诠芾砗椭更c(diǎn)當(dāng)中獲得一個(gè)很好的平衡？巴里.波斯納：謝謝他的問(wèn)題，我今天早上主要是集中在指點(diǎn)力方面，我想從兩點(diǎn)回答他的問(wèn)題，第一點(diǎn)，首先我以為管理和指點(diǎn)都是非常重要的，但管理和指點(diǎn)是不同的，作為指點(diǎn)重要是和變革有關(guān)，他要率領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)他的下屬，要指點(diǎn)他們到達(dá)未知的未來(lái)。但作為管理主要是和處置復(fù)雜情況，使一個(gè)組織內(nèi)部井然有序。第二點(diǎn)，在今天的社會(huì)當(dāng)中，作為一個(gè)好的管理者，他必需求學(xué)會(huì)指點(diǎn)，但作為一個(gè)好的指點(diǎn)者，他未必要掌握管理。我想問(wèn)一下在座有多少人以為指點(diǎn)力