木素基公司績效與薪酬管理手冊

1、泓域/木素基公司績效與薪酬管理手冊木素基公司績效與薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111300210 一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc111300210 h 2 HYPERLINK l _Toc111300211 二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc111300211 h 10 HYPERLINK l _Toc111300212 三、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc111300212 h 16 HYPERLINK l _Toc111300213 四、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容 PA

2、GEREF _Toc111300213 h 17 HYPERLINK l _Toc111300214 五、 薪酬結構設計的步驟 PAGEREF _Toc111300214 h 21 HYPERLINK l _Toc111300215 六、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc111300215 h 22 HYPERLINK l _Toc111300216 七、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc111300216 h 25 HYPERLINK l _Toc111300217 八、 薪酬等級 PAGEREF _Toc111300217 h 27 HYPERLINK l _Toc111

3、300218 九、 寬帶薪酬的特點和作用 PAGEREF _Toc111300218 h 28 HYPERLINK l _Toc111300219 十、 寬帶薪酬結構的設計 PAGEREF _Toc111300219 h 32 HYPERLINK l _Toc111300220 十一、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc111300220 h 37 HYPERLINK l _Toc111300221 十二、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc111300221 h 38 HYPERLINK l _Toc111300222 十三、 員工福利管理 PAGEREF _Toc1113002

4、22 h 39 HYPERLINK l _Toc111300223 十四、 員工福利設計的流程 PAGEREF _Toc111300223 h 42 HYPERLINK l _Toc111300224 十五、 法定福利 PAGEREF _Toc111300224 h 46 HYPERLINK l _Toc111300225 十六、 非法定福利 PAGEREF _Toc111300225 h 52 HYPERLINK l _Toc111300226 十七、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111300226 h 53 HYPERLINK l _Toc111300227 十八、 深入推進綠色

5、低碳轉型 PAGEREF _Toc111300227 h 57 HYPERLINK l _Toc111300228 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111300228 h 59 HYPERLINK l _Toc111300229 二十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111300229 h 59 HYPERLINK l _Toc111300230 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111300230 h 61 HYPERLINK l _Toc111300231 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111300231 h 63 HYPERLINK l

6、 _Toc111300232 二十三、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111300232 h 64 HYPERLINK l _Toc111300233 二十四、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc111300233 h 78 HYPERLINK l _Toc111300234 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111300234 h 78影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支

7、撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震

8、器作用，如薪酬系統(tǒng)的設計注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規(guī)定等相關法律法規(guī)都有針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產業(yè)政策等雖然不是專門用來調節(jié)薪酬變動的，但在客觀上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產生影響。（

9、二）行業(yè)特點因素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩(wěn)，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。“領導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的

10、“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點，以

11、及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規(guī)模生產階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產

12、品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和

13、勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重

14、，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關系。

15、馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然短期內企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明?？茽柡?/p>

16、斯洛克姆（1987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內部公平，因而等級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協(xié)作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪

17、、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現(xiàn)為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作

18、描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪

19、酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價

20、值的實現(xiàn)；而非知識型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企

21、業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪酬戰(zhàn)略產生間接影響；另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅動薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型1在一個企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應該是什么？”在經(jīng)營（業(yè)務）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢？我們如何在這些事業(yè)中取得勝利？”在功能

22、（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系。我們的事業(yè)應該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經(jīng)營（業(yè)務）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內容的戰(zhàn)略。它又可分為內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所

23、擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調的重要內容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同承擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如

24、，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時，由于企業(yè)的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關注.當然，內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異，也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)，則必須注意企業(yè)內部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領的市場中選擇出一

25、塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬內部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調企業(yè)與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。

26、3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。（三）薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政

27、策也存在差異，相應地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發(fā)、生產、采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內具備適應能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，由于人力成本受到嚴格的控制，企業(yè)內部短期員工較多，需要以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統(tǒng)控制

28、和工作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產技術一般較為復雜，對于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動

29、力市場上的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實行分權式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產經(jīng)營單一產品或服務，或者將產品及服務指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實施以專業(yè)化技術為前提，要求企業(yè)在特定的技術領域保持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提高技術人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術人員對企業(yè)具有高度的忠誠感。

30、在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激勵手段。同時，企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經(jīng)濟薪酬，以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提供服務的評價來支付獎金。戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：（1）分析企業(yè)內外部環(huán)境中的權變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準確地審視其

31、所面臨的內外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權變因素。（2）確定驅動組織績效的關鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內外部環(huán)境基礎上，確定驅動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標、為實現(xiàn)愿景和目標所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結構及管理流程、企業(yè)所面臨的內部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。（3）明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅動組織績效的關鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，薪酬戰(zhàn)略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方

32、向和推導方針。（4）制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。（5）執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進行重新評價和調整。由于企業(yè)的內外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很可能會影響驅動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時順應這種變動，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應性。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了

33、應當堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應當注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調性。企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）專業(yè)性原則。現(xiàn)代薪酬管理是一項技術性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理

34、上升到戰(zhàn)略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡技術和信息技術的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、

35、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激

36、勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發(fā)過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內容戰(zhàn)略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調整薪酬結構的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應該進入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關產品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政策應該如何設計？在企業(yè)戰(zhàn)略確

37、定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實現(xiàn)薪酬的內部一致性？即在本企業(yè)內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據(jù)是什么？是個人或團隊

38、的績效，還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計，實際上就是在戰(zhàn)略導向的前提下，確保薪酬的內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業(yè)內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調就會越

39、多；職位等級越低，則對內部一致性的強調會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應予以調整，以準確反映該職位在內部一致性價值評價中應當?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。（2）按照職位

40、點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大

41、小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪酬結構設計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內部一致性原則內部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內部工作價值的一致性，也被稱為基

42、于崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結構的設計屬于企業(yè)內部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，

43、從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則強調企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的

44、差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等?？傊?，企業(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業(yè)在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩(wěn)定性薪酬結構策略、調和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，

45、績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結構策略高穩(wěn)定性薪酬結構策略是一種穩(wěn)定性很強的薪酬結構策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)

46、定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬結構策略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活

47、穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬等級當企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結構的基礎，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬

48、等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬等級內的各種崗位都應得到相同的工資，當然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設置薪酬等級的數(shù)目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)文化、企

49、業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據(jù)是職位評價的結果。每個等級中的職位，其職位評價的結果應當接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關鍵是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值?？赏ㄟ^把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮

50、動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應一個具體的薪酬數(shù)值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產型企業(yè)通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。寬帶薪酬的特點和作用與傳統(tǒng)的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特

51、征和作用。（1）支持扁平型組織結構。在傳統(tǒng)薪酬結構下，一個企業(yè)中往往有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負責該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責任的官僚作風。20世紀90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。（2）有助于引導員工重視個人技能的提高在

52、傳統(tǒng)薪酬結構條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結構下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強調的那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位

53、輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結構中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，職位變動往往會導致員工薪酬水平的變動。同級別的調動不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學習新的技能和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結構減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學習新的東西，而不再過分關注是同級別的職位調動還是職位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪酬調整、系統(tǒng)更

54、新、社會保險投?；鶖?shù)調整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結構的官僚性質導致薪酬決策的彈性很小，基本上是機械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務部門經(jīng)理參與薪酬決策的機會是非常少的。而在寬帶薪酬結構情況下，即使是在同

55、一薪酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務性工作中解脫出來，轉而更多地關注企業(yè)更有價值的其他高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于提升企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬結構通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來，更為靈活地對員工進行

56、激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工，可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也不能對其進行加薪激勵，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐并不會那么靈活。寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設計鼓勵員工進行跨職能的流動，從而可以增強企業(yè)的靈活性和促進創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對

57、于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結構與傳統(tǒng)薪酬結構的差異比較。寬帶薪酬結構的設計（一）寬帶薪酬結構的設計流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設計的目標。薪酬體系設計的最終目標是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，設計寬帶薪酬結構體系首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在此基礎上確立寬帶型薪酬結構體系設計的目標。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業(yè)文化

58、基礎上的。因此，人力資源部門應當根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結構、工作性質、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結構體系。（3）進行薪酬市場調查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關注自己內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應該做好薪酬市場調查工作，薪酬市場調查內容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結構、發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。（4）確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)各職位對企業(yè)目標的貢獻，通過專門的技

59、術和程序，對企業(yè)中各個職位的價值進行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，它是企業(yè)薪酬結構設計的基礎。公正的職位評價也是保持內部公平性的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（如責任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進行相互比較，進而反映出職位的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結果確定相應等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的

60、是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內一般應包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時應當把那些工作性質大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內的薪酬浮動范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。確定寬帶內的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶