母子公司管控-清理管理資產(chǎn)爛尾樓的利器

1、.：.；一 咨詢行業(yè)引見1 傳統(tǒng)咨詢的三種分類1 IT咨詢2 管理咨詢3 戰(zhàn)略咨詢2 咨詢行業(yè)開展的新要求二母子公司管控咨詢的必需性1 集團(tuán)化運營是中國各類型企業(yè)開展的趨勢1 國資委加快國有企業(yè)改革和整合2 民營企業(yè)快速開展的要求2 目前在集團(tuán)化趨勢過程中出現(xiàn)了許多問題3 母子公司管控的閱歷、方法有待進(jìn)一步拓展三母子公司管控的進(jìn)一步闡明1母子公司管控的定義2 母子公司管控是一個系統(tǒng)工程1 母子公司管控平臺2 母子公司管控支撐1. 母子公司戰(zhàn)略管控2. 母子公司財務(wù)管控3. 母子公司人力資源管控4. 母子公司研發(fā)管控5. 母子公司營銷管控6. 母子公司供應(yīng)鏈管控7. 母子公司品牌管控3母子公司管

2、控環(huán)境四 母子公司管控咨詢可以提供全方位的咨詢效力1. IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢的關(guān)聯(lián)性分析2. 母子公司管控咨詢可以提供一系列的IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢3. 母子公司管控咨詢可以整合企業(yè)已有的IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢母子公司管控清理管理資產(chǎn)爛尾樓的利器一咨詢行業(yè)引見1. 傳統(tǒng)咨詢的三層分類1IT咨詢IT咨詢的特點IT管理咨詢具有以下特點：其主要效力方式為集合多家供應(yīng)商及不同領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品構(gòu)成最貼近用戶需求的處理方案，其終極目的是要協(xié)助 企業(yè)把信息技術(shù)和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。和傳統(tǒng)的咨詢業(yè)相比，信息化的管理咨詢業(yè)更偏重于為用戶提供一套完好的處理方案，在這一過程中涉及到的不

3、僅僅是客戶和咨詢效力提供商兩方，同時還有提供信息技術(shù)產(chǎn)品的廠商。在此過程中，管理咨詢公司需求完全從用戶的利益出發(fā)，向用戶引薦并部署最適宜他們需求的產(chǎn)品，同時向他們提供產(chǎn)品的相關(guān)效力，如關(guān)于產(chǎn) 品的管理、運用、維護(hù)等的培訓(xùn)工程。為此，IT管理咨詢公司本身必需求對信息技術(shù)產(chǎn)品有著準(zhǔn)確深化的了解，包括對產(chǎn)品技術(shù)性能的優(yōu)缺陷的了解，對實施這一 產(chǎn)品的相關(guān)本錢的了解等。管理咨詢公司要根據(jù)用戶的詳細(xì)特點和需求選擇最適宜用戶的產(chǎn)品并提供完善的相關(guān)效力。目前，IT的運用曾經(jīng)從單一的運用走向集成，無論是企業(yè)資源方案(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)還是客戶關(guān)系管理(CRM)，無一不凝結(jié)著集成的思想。從產(chǎn)品到方案的

4、過程，其實就是一個咨詢的過程，假設(shè)沒有專業(yè)咨詢隊伍的介入，很難到達(dá)預(yù)定的目的。IT咨詢偏向于從網(wǎng)絡(luò)、平臺、數(shù)據(jù)庫、平安、集成等技術(shù)角度為企業(yè)提供一攬子IT運用途理方案。但I(xiàn)T咨詢也不是一項純粹的技術(shù)咨詢，它與企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程等企業(yè)管理問題也親密關(guān)聯(lián)。IT咨詢的偏重點在于對企業(yè)業(yè)務(wù)的了解和識別(改動管理本身不是要點)，建議企業(yè)采用怎樣的技術(shù)可以實現(xiàn)期望的目的。由于市場需求的緣由，IT咨詢很大程度上集中在IT運用， 比如ERP、PDM、CRM、HR、 OA、EIP等，曾經(jīng)很震撼中國的創(chuàng)舉是將BPR與ERP的結(jié)合，確實讓企業(yè)感悟到管理與IT之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，但由于IT運用的快速添加，IT咨

5、詢的專業(yè)細(xì)分也應(yīng)運而生。如信息化規(guī)劃(IT規(guī)劃)正在被企業(yè)所認(rèn)可，這種認(rèn)可是以前期很大的IT投資浪費、一定的信息化失敗率、無數(shù)IT黑洞的出現(xiàn)為代價的，這 種認(rèn)可實踐上是一種很大的提高，換言之提高是需求付出代價的，由于IT戰(zhàn)略(戰(zhàn)略)曾經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的一部分。國內(nèi)IT咨詢存在的問題長期以來，由于用戶對于專業(yè)咨詢了解的局限，加之國內(nèi)缺乏專業(yè)的IT咨詢效力，因此企業(yè)IT運用規(guī)劃、構(gòu)架本人的IT環(huán)境所得到的只是軟硬件廠商售前的建 議而已，由于這些廠商的建議基于本人的銷售，所以用戶很難得到中肯的、公正的意見和建議。同時，有些供貨商對客戶業(yè)務(wù)流程及其行業(yè)的認(rèn)識缺乏了解，所提出 的咨詢方案亦未能與

6、客戶的管理和營運環(huán)境整合，導(dǎo)致工程的失敗。2管理咨詢管理咨詢的含義美國哈佛對管理咨詢的定義是：“對現(xiàn)營的事業(yè)實行確實的診斷，進(jìn)而針對運營環(huán)境之變化，確立現(xiàn)行事業(yè)的根本方針與有關(guān)未來的事業(yè)構(gòu)造的方針，然后根據(jù)方針來界定方案并真實執(zhí)行。管理咨詢偏重于對企業(yè)業(yè)務(wù)的研討、行業(yè)特征的把握、企業(yè)管理要點與難點的提煉，最后是為企業(yè)提供處理方案，這就注定管理咨詢的關(guān)鍵在于可以了解企業(yè)的業(yè)務(wù)本身并可以深化討論，首先務(wù)必找到困擾企業(yè)開展所存在的問題，然后要分析問題的緣由及周邊要素，對問題進(jìn)展分類和確認(rèn)，主次一目了然。管理咨詢的作用管理咨詢是具有豐富管理知識和閱歷且掌握咨詢技法的人所從事的高智能效力事業(yè)，是咨詢?nèi)藛T

7、在企業(yè)提出要求的根底上深化企業(yè)且和企業(yè)管理人員親密結(jié)合，運用科學(xué)方法找出企業(yè)存在的主要問題，進(jìn)展定量和確有論據(jù)的定性分析，查出存在問題的緣由，提出真實可行的改善方案，進(jìn)而指點實施方案，使企業(yè)運轉(zhuǎn)機制得到改善，提高企業(yè)管理程度和經(jīng)濟效益。無論是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，還是行業(yè)跟隨企業(yè)或者行業(yè)新進(jìn)入者，在運營開展的過程中，都不可防止的會遇到各種各樣的管理問題，有些是屬于戰(zhàn)略層面的，有些是流程性的，還有些是競爭性的。管理咨詢效力的價值就在于圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心，在消費制造、營銷、物流、新業(yè)務(wù)開展、信息系統(tǒng)、公關(guān)、人力資源、財務(wù)管理、行政管理及研討開發(fā)等各個方面協(xié)助處理運營管理中的種種難題，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部實施變革

8、，推進(jìn)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)，協(xié)助 企業(yè)抓住新的市場時機，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的目的。3戰(zhàn)略咨詢經(jīng)過對企業(yè)運營環(huán)境、企業(yè)的資源和才干、企業(yè)價值鏈分析、企業(yè)文化和利益相關(guān)者期望的深化調(diào)查分析，使企業(yè)認(rèn)清本身優(yōu)優(yōu)勢，洞察面臨的時機和要挾，協(xié)助 企業(yè)制定企業(yè)使命、愿景和開展目的，確定開展方向、開展方式、業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略、盈利方式和各項職能戰(zhàn)略，協(xié)助 企業(yè)制定戰(zhàn)略實施方案，并輔助方案的推行實施。企業(yè)戰(zhàn)略不是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時間內(nèi)的、表層變化的消極應(yīng)對措施，而是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長期的、根本性變化的積極應(yīng)變戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要到達(dá)的經(jīng)濟目的或以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)為根底的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思想和邏

9、輯的推理，有時候甚至需求企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的閱歷和準(zhǔn)確的直覺。2. 企業(yè)管理咨詢的非理性消費1企業(yè)在選擇咨詢公司時，不是 “只買貴的，而是“只買廉價的。咨詢效力也是商品，而且是價值相當(dāng)高的商品，很多買家在購買這項商品時，由于太注重價錢而忽視了其它。每個咨詢工程的 咨詢費都不是一個小數(shù)目，對于做咨詢的企業(yè)來說，一定要各方面權(quán)衡清楚才行。因此，很多企業(yè)在選擇咨詢公司時，往往非常注重咨詢價錢。所謂一分錢一分貨， 在貨真價實的前提下，是非常有道理的。企業(yè)在與咨詢公司溝通時，應(yīng)該仔細(xì)思索咨詢公司報價的根據(jù)，由于實力不同的咨詢公司，提供的效力質(zhì)量不同，所付出的 本錢也不同。再根據(jù)本人公司希望到達(dá)的咨詢效果

10、，選擇一個可以協(xié)助 本人達(dá)成目的的咨詢公司。2企業(yè)在選擇咨詢公司時，還有一個非理性消費傾向，就是過分注重品牌的影響力。品牌自有其成為品牌的道理，但是在咨詢業(yè)這樣一個競爭猛烈、群雄逐鹿、新秀輩 出的特殊行業(yè)，行業(yè)內(nèi)的排行隨時都在改動，昨天還是第一，今天就能夠成為第十。企業(yè)在選擇咨詢公司時，了解到的資訊并不一定就是最新的，也許在很高的期望 之下選擇了一朵明日黃花。同樣，咨詢業(yè)知識產(chǎn)品也是日新月異，怎樣就知道還未成為品牌的公司所提供的產(chǎn)品就一定不會優(yōu)于品牌公司呢，所以，企業(yè)在選擇咨詢 公司時，還是要拔開品牌的光暈效應(yīng)，仔細(xì)研討咨詢公司所能提供的產(chǎn)品和咨詢公司實踐的綜合實力比較好。此外，企業(yè)管理咨詢范

11、圍很廣，包括整合營銷、開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、集團(tuán)管控、人力資源不一而足。每個咨詢公司都有本人的中心競爭力，即使是羅蘭貝格、麥肯錫、美世咨詢，也都有本人的中心與專長，并不一 定在每個領(lǐng)域都是第一。3.中國咨詢業(yè)開展的新要求中國咨詢業(yè)正度過探求期、整合期，進(jìn)入到一個品牌競爭的階段。在這一階段，咨詢公司的品牌明晰度開場凸顯，各個公司的特點和優(yōu)勢，市場都會有一個明晰的認(rèn)識。另外，企業(yè)對管理咨詢的要求變得更詳細(xì)，而咨詢公司本身也會整合，運營不穩(wěn)健、急功近利、追求短期效益的公司，無論是外鄉(xiāng)公司和跨國公司都會被淘汰。整合會使咨詢市場更安康。咨詢市場打價錢戰(zhàn)、企業(yè)憑價錢選咨詢公司的景象會越來越少，市場正在明顯轉(zhuǎn)

12、好。隨著中國咨詢業(yè)的日趨成熟，客戶對不同咨詢公司的定位越來越清楚。對咨詢公司真正的衡量規(guī)范并不是人數(shù)或規(guī)模，而是任務(wù)的質(zhì)量、客戶的稱心 度、咨詢公司的專業(yè)價值觀以及咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)。所以僅僅依托市場份額和公司規(guī)模并不能實現(xiàn)對市場的預(yù)期和把握。二 母子公司管控咨詢的必需性1. 集團(tuán)化運營是中國各類型企業(yè)開展的趨勢從世界經(jīng)濟開展的情況來看，集團(tuán)化運營是大趨勢。在中國，集團(tuán)化運營存在一些問題，但依然是商界的共識。1國資委加快國有企業(yè)改革和整合我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，方案經(jīng)濟的烙印依然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家方案、政府指令運轉(zhuǎn)的。因此方案經(jīng)濟

13、體制的方式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理構(gòu)造具有明顯的行政化特征。對于國資委來說，在其竭力打造的國資委-集團(tuán)公司-子公司國資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的承上啟下的關(guān)鍵作用，國資委經(jīng)過履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，到達(dá)對央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司那么經(jīng)過對旗下子公司行使出資人代表的資歷，到達(dá)對旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對整個國企監(jiān)管的完好性。但是假設(shè)集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實施，國資委對于那些活潑在一線進(jìn)展實踐商業(yè)運作的子公司的監(jiān)管，只能是“強弩之末。而現(xiàn)實的情況那么是，弱勢形狀的集

14、團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強，且存在先天的組織構(gòu)造不合理。正由于如此，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項重點任務(wù)。2民營企業(yè)快速開展的要求由于本身實力弱、抗風(fēng)險才干差等缺陷，中小企業(yè)的死亡率是非常高的。根據(jù)有關(guān)學(xué)者對中小企業(yè)的研討，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，只需13%的企業(yè)壽命超越10年。因此，要充分發(fā)揚中小企業(yè)的作用，保證國民經(jīng)濟的穩(wěn)定繼續(xù)增長，就必需使中小企業(yè)具有足夠高的生長性，即擁有足夠數(shù)量的生長型中小企業(yè)。所謂生長型中小企業(yè)，是指在較長時期(如5年以上)內(nèi)，具有繼續(xù)發(fā)掘

15、未利用資源的才干，不同程度地表現(xiàn)出整體擴張的態(tài)勢，未來開展預(yù)期良好的中小企業(yè)。我國許多中小企業(yè)往往沒有開展幾年就已“未老先衰。據(jù)統(tǒng)計，我國新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業(yè)永久的主題。那么，我國的中小企業(yè)、特別是生長型中小企業(yè)終究該當(dāng)如何才干做大、做強、做久呢？走集團(tuán)化道路是不二選擇！集團(tuán)化是現(xiàn)代企業(yè)開展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。而集團(tuán)化，必需研討一個根本的問題：為什么要集團(tuán)化，集團(tuán)化的優(yōu)勢是什么？假設(shè)終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢，又有組織構(gòu)造上的優(yōu)勢，他保管著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威性，可以用

16、“可得見的手進(jìn)展集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法防止的、受“看不見的手所左右的部分-所謂“市場公平買賣轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來進(jìn)展，從而防止過多買賣費用的支出。這就是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。2. 目前在集團(tuán)化趨勢過程中出現(xiàn)了許多問題1戰(zhàn)略集團(tuán)公司的困惑 每每當(dāng)我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)做業(yè)務(wù)整合咨詢，讓企業(yè)家表述戰(zhàn)略趨向是什么時，公司老總總是反復(fù)中國第幾，世界第幾，國企集團(tuán)尤其如此，總是將排名作為公司的戰(zhàn)略。 而現(xiàn)實上評價戰(zhàn)略，需求建立一個完好的戰(zhàn)略評價體系。從組織層面講，一個國企集團(tuán)，從母公司，到二級公司，到每個部門，要進(jìn)展管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設(shè)計。 影響國有企業(yè)戰(zhàn)略思索的根本問題上在于

17、他們都由中央企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，過去都隸屬于中央部委，執(zhí)行的是行政部門的方案和命令。而有些國企巨無霸過去本身就是部委，比如工業(yè)部，電力部，當(dāng)這些部委變型為企業(yè)的時候，一時難以順應(yīng)新身份。 我們以為，國企集團(tuán)要設(shè)計母子公司管控方式的時候，首先要明確母公司的價值所在，母公司究竟可以為子公司提供什么。國企集團(tuán)母公司的存在價值在于為下屬的企業(yè)提供有價值的活動。在這個前提下才干確定母公司對子公司的管控方式，以及如何引導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司到達(dá)戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益最大化。 2財務(wù)全面預(yù)算體系缺失在集團(tuán)公司里面集團(tuán)中經(jīng)常會發(fā)生如下的財務(wù)問題：一年業(yè)務(wù)收入是一百多億國企集團(tuán)，但是財務(wù)報表里面經(jīng)常是處在盈虧點，問題

18、在哪里呢？ 集團(tuán)的老總覺得處處有問題，但不知道如何處理，而現(xiàn)實上處理問題的方法并不復(fù)雜。甚至不需求調(diào)整績效、組織構(gòu)造，只在原有財務(wù)制度下做一些本錢控制調(diào)整，確保預(yù)算的可控性和實踐可執(zhí)行性，就可以實現(xiàn)上億元的利潤。 而如今情況根本上就是預(yù)算管理年初做，下年超越了，沒有人管理，年末的時候沒有人做分析、評價，沒有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預(yù)算管理的整體構(gòu)造，不要使預(yù)算僅僅淪為一個財務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略一致。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)展分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個公司，每一個工廠、班組都知道今年本人的義務(wù)是什么。 我們的主張是，填報預(yù)算報表，以細(xì)化保證這個體系的產(chǎn)能是到達(dá)運營目

19、的，由于產(chǎn)能目的是最關(guān)鍵的，財務(wù)目的只是另一種提練。換句話說，預(yù)算編制是應(yīng)該深化到產(chǎn)業(yè)運營活動中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計。 3人力資源如何選派、梯隊建立、績效考核和監(jiān)控根本上某些集團(tuán)公司還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，是一種被動的，以人的管理為中心，強調(diào)“干部職能的分配的，而不是從企業(yè)價值和人力資源發(fā)明力開發(fā)、以人為本的角度。 在一些集團(tuán)里面，假設(shè)要實現(xiàn)有效的管理，人的管理是第一位的，包括績效管理和薪酬管理。很多集團(tuán)不要說人力戰(zhàn)略資源，甚至連人力資源普通體系也沒有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個企業(yè)真正做到為產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略的開展，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略。我們以為，集團(tuán)公司的人力資源管理的關(guān)鍵

20、是確定子公司管理人員的選派制度，建立子公司的人力資源梯隊，以及落實子公司管理人員的績效考核規(guī)范以及監(jiān)控規(guī)范。3.母子公司管控的閱歷、方法有待進(jìn)一步拓展在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合加強集團(tuán)控制力閱歷交流現(xiàn)場會上，中國資料工業(yè)科工集團(tuán)和中國新時代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織閱歷推行會的同時，國資委高層也在傳達(dá)央企在處理母子公司管控難題上應(yīng)該采取的措施?！凹瘓F(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：艱苦問題決策中心，資產(chǎn)財務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務(wù)，管人事。邵寧說。同時邵寧以為，要實現(xiàn)真

21、正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。邵寧表示：根據(jù)一些央企的閱歷，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需求建立七大制度：一要減少管理層次，實現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財務(wù)會計控制制度，最好能集中控制；四是要防備投資風(fēng)險，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防備法律風(fēng)險，法務(wù)人員要盡能夠多地介入到企業(yè)各項活動中；六是要建立目的、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。與此同時，國內(nèi)母子公司管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的母子公司管控咨詢閱歷積累之后，也探求出一套處理母子公司管控的方法論。三母子公司管控的進(jìn)一步闡明1母子公司管控的定義

22、母子公司管控的中心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的順應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。管控方式是一個層級概念，指的是上一層對下一層的控制，在同一個企業(yè)中，可以出現(xiàn)多層的混合管理方式。我們以為母子公司管控包含以下三個方面的內(nèi)容：母公司對子公司的管控，母公司對分公司、辦事處等模擬核算單位的管控，以及公司對供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控。2母子公司管控是一個系統(tǒng)工程母子公司管控是一個龐大的系統(tǒng)性工程，主要包括母子公司管控平臺，母子公司管控支撐，母子公司管控環(huán)境。1母子公司管控平臺母子公司的管控平臺包括公司治理體系，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此構(gòu)成的管控方式。

23、公司治理體系 眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)一切的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)益體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊就是經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)益機關(guān)相互之間的權(quán)益制衡和母子公司之間的職能制衡來進(jìn)展集團(tuán)公司管控運作。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略。公司組織體系公司組織架構(gòu)的方式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種方式，運作的中心都在于在橫向戰(zhàn)略的根底上，經(jīng)過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)

24、，添加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團(tuán)公司組織構(gòu)造詳細(xì)方式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同開展階段，等等，甚至包括運營者的風(fēng)格。因此在現(xiàn)實生活中，集團(tuán)公司的組織構(gòu)造實踐上往往是以一種混合的方式存在的，它們多半是以母子公司制為根底，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。由于企業(yè)所處的生命周期不同，決議了各自戰(zhàn)略目的之間的差別，這也勢必要求相應(yīng)的組織方式應(yīng)該所改動。管控方式所謂的管控方式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而構(gòu)成的管控戰(zhàn)略。集團(tuán)功能定位決議管控方式，管控方式必需與集團(tuán)功能定位相順應(yīng)，這是管控方式設(shè)計的鐵那么。管控方式的選

25、擇普通基于以下三點思索：戰(zhàn)略位置，現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的位置，普通分為戰(zhàn)略中心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略位置；開展階段，現(xiàn)階段子公司所處的開展階段，主要分為：起步階段、生長階段和成熟階段；資源相關(guān)度，現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。2母子公司管控支撐母子公司管控支撐包括導(dǎo)向支撐和職能支撐。導(dǎo)向支撐包括母子公司戰(zhàn)略管控，母子公司財務(wù)管控以及母子公司人力資源管控；職能支撐包括母子公司研發(fā)管控，母子公司營銷管控，母子公司供應(yīng)鏈管控以及母子公司品牌管控母子公司戰(zhàn)略管控單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某詳細(xì)產(chǎn)業(yè)或公司開展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比

26、較簡單，主要針對單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，經(jīng)過集團(tuán)化管控，各單體公司間會發(fā)生化學(xué)反響，產(chǎn)生1+12的效果，由于各單體公司資源情況，企業(yè)文化等方面存在一定差別，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理相對復(fù)雜的多。母子公司財務(wù)管控在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財務(wù)管控了，由于財務(wù)數(shù)據(jù)目的是母子公司管控能否勝利的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的中心。母子公司人力資源管控集團(tuán)對人力資源管理的主要義務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是經(jīng)過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制安康耐久的運轉(zhuǎn)。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與普通企業(yè)的人力資源管理存

27、在差別，集團(tuán)人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬鼓勵和高級人才開展職能。母子公司研發(fā)管控研發(fā)管理就是在研發(fā)體系構(gòu)造設(shè)計的根底之上，借助信息平臺對研發(fā)進(jìn)展的團(tuán)隊建立、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、本錢管理、工程管理和知識管理等活動。研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系構(gòu)造，然后按照體系構(gòu)造組建高程度研發(fā)團(tuán)隊，設(shè)計合理高效的研發(fā)流程，借助適宜的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團(tuán)隊高效任務(wù)，用績效管理調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊的積極性，用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險，用本錢管理使研發(fā)在本錢預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)任務(wù)，用工程管理確保研發(fā)工程的順利進(jìn)展，而知識管理讓研發(fā)團(tuán)隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。母子公司營銷管控集團(tuán)營銷管控那么

28、重點關(guān)注以下課題：1) 總部在營銷管控的中心營銷年度方案、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保證重心，如何結(jié)合子公司的思索，如何從制度上消除營銷業(yè)績的動搖和失控。2) 總部構(gòu)成怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為。3) 總部著重應(yīng)該在哪些領(lǐng)域加強管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的？4) 如何保證總部的指揮和調(diào)控是發(fā)明價值的。5) 如何保證總部的管控才干和相關(guān)的人力資源的打造。6) 如何做到營銷知識與才干的系統(tǒng)管理。7) 如何用相應(yīng)的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，如何從過程管控中進(jìn)展干涉和糾偏，如何保證制度成為中心競爭力的一部分。8) 如何管理子公司，

29、辦事處的業(yè)績，如何進(jìn)展多層次營銷業(yè)績管控。9) 如何打造營銷團(tuán)隊和接班人方案。10) 如何針對子公司和辦事處進(jìn)展?fàn)I銷知識剝離和集中管理，如何進(jìn)展客戶關(guān)系管理。如何做到前后臺信息暢通。母子公司供應(yīng)鏈管控供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)展方案、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目的是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品Right Product可以在正確的時間Right Time、按照正確的數(shù)量Right Quantity、正確的質(zhì)量Right Quality和正確的形狀Right Status送到正確的地點Right Place即“6R，并使總本錢最小。母子公司品牌管控總體品牌的管控需求由集團(tuán)品牌

30、的管理部門擔(dān)任，他的主要職責(zé)是品牌組合的管控、集團(tuán)公司品牌的管理以及對下屬企業(yè)品牌的管控中心是經(jīng)過品牌組合戰(zhàn)略，實現(xiàn)強勢品牌結(jié)合。經(jīng)過品牌組合的管控，集團(tuán)可以使品牌組合中的主品牌、子品牌、擔(dān)保品牌、結(jié)合品牌和品牌延伸等得以條理化，重塑公司的盈利才干。3母子公司管控環(huán)境管控環(huán)境包括企業(yè)宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境，企業(yè)微觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件三部分。宏觀環(huán)境又可分為政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，；中觀環(huán)境就是整個行業(yè)趨勢，政策，競爭構(gòu)造，競爭動態(tài)；企業(yè)微觀環(huán)境又可分為行業(yè)性質(zhì)、競爭情況、顧客、供應(yīng)商、中間商和其他公眾；企業(yè)內(nèi)部條件包括市場營銷、研討與開發(fā)、消費管理、財務(wù)管理、人力資源管理等

31、。管控環(huán)境除了以上提到的外，還涉及產(chǎn)業(yè)與競爭情報、相應(yīng)的決策機制、管控權(quán)限的劃分、企業(yè)文化、管理中心思念等，紛繁復(fù)雜。四母子公司管控咨詢可以提供全方位的咨詢效力1. IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢的關(guān)聯(lián)性分析前文曾經(jīng)描畫了IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢是咨詢的三種根本方式，在目前的中國，這三種咨詢方式正呈現(xiàn)相互交融的態(tài)勢。1IT咨詢與管理咨詢互為開展和驗證傳統(tǒng)的管理咨詢由于IT的運用而強化了咨詢效果。由于企業(yè)的管理是在整體性思索中表達(dá)業(yè)務(wù)的各自特征和相對獨立的運轉(zhuǎn)，管理咨詢的成果或許是一堆報告，也可以是，企業(yè)對報告的認(rèn)可意味著管理咨詢工程的終了，至于企業(yè)能否按照咨詢成果中的建議和要求執(zhí)行和落實

32、，只需企業(yè)本人才干把握。一旦企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)生比較大的變化或關(guān)鍵要素(如企業(yè)老總)發(fā)生了變化，能夠咨詢成果也就作廢了，由于中國的企業(yè)在接受管理咨詢的過程中過度依賴咨詢公 司本身，沒有自動將咨詢的過程作為學(xué)習(xí)的過程和才干提高的過程，僅寄希望于成果的執(zhí)行來改動現(xiàn)狀，這顯得有些得不償失，雖然這種過程無法到達(dá)咨詢顧問的程度和才干，但思緒和方法上該當(dāng)有所提高，這種提高在執(zhí)行的過程中就轉(zhuǎn)換成企業(yè)本身的才干了，也只需這樣才干促進(jìn)咨詢成果的實施，咨詢成果是用來執(zhí)行和指點 企業(yè)管理的，不是用來欣賞和自我撫慰的。IT咨詢也不再是技術(shù)的簡單運用，由于管理系統(tǒng)表達(dá)的不是技術(shù)本身的優(yōu)勢，而是經(jīng)過對行業(yè)的分析和研討，將管理的

33、規(guī)范處置和最優(yōu)實際有效的交融到管理系統(tǒng)本身，所以管理系統(tǒng)本身必然包含了管理的本質(zhì)，而對于特定的企業(yè)如何實現(xiàn)其本身的管理，企業(yè)的個性與系統(tǒng)的共性、企業(yè)特定的需求與系統(tǒng)本身提供的功能、現(xiàn)實需求與未來需求、企業(yè)業(yè)務(wù)的變化與系統(tǒng)提供的擴展能夠，這些矛盾的一致需求經(jīng)過IT咨詢來實現(xiàn)。ERP首先是管理思想和管理方法，然后才成為系統(tǒng)，“路與車的關(guān)系也就是“IT與管理的關(guān)系。管理咨詢是保證企業(yè)管理的合理性、科學(xué)性、前瞻性，而IT咨詢是保證管理的實現(xiàn)和到達(dá)期望的結(jié)果；管 理咨詢的成果需求IT咨詢來落實；IT運用的結(jié)果可以驗證管理的結(jié)果，同時提供應(yīng)管理研討的數(shù)據(jù)和根據(jù)；管理的開展促進(jìn)管理系統(tǒng)的完善和提高；此乃二者的邏輯與辨證。2IT咨詢迅速侵占戰(zhàn)略咨詢市場以IT實施