自考人力資源管理二串講

1、自考人力資源管理二串講優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。（美）湯姆彼得斯 小羅伯特沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。 （美）鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。（美）通用電氣公司CEO杰克韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。（美）德魯克為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國以人

2、為本。 李世民間于天地之間，莫貴于人。 孫臏國以才立、政以才治、業(yè)以才興 胡錦濤2人力資源管理的重要性34任何高層崗位擇企、換崗、跳槽、人脈人資專員自考等高層管理判斷環(huán)境人資工作考試通關 課程內(nèi)容和性質 本課程是中英合作商務管理與金融管理專業(yè)（?？疲┗A段證書考試的人力資源管理課程模塊，與其他相關課程模塊構成證書考試系列課程，其教學與該專業(yè)的其他課程相關聯(lián)。5應掌握一定的學習方法和技能，培養(yǎng)閱讀和分析商務及金融案例的能力。這些技能包括： 綜合閱讀技能； 案例分析報告寫作技能； SWOT分析法（S/W/O/T分別指優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）。6三個能力層次是遞進關系，各能力層次的要求是： 識記：能

3、知道有關的名詞、概念和知識的含義，并能正確認識和表述, 是低層次的要求。理解：在識記的基礎上，能全面把握基本概念、基本事實、基本方法，能掌握有關概念、事實、方法的區(qū)別與聯(lián)系，是較高層次的要求。7應用：在理解的基礎上，能運用基本概念、基本事實、基本方法分析和解釋有關的理論和現(xiàn)實問題，能夠在各種資源中搜集信息并進行評估，能夠利用信息技術等適當?shù)姆绞椒椒?，組織、使用、處理并展示各種信息并為決策服務，是更高層次的能力要求。8考核辦法本課程（模塊）將采取筆試考核，閉卷考試?？忌柙?小時45分鐘內(nèi)完成答題。試題包括選擇題、案例分析題、簡答題和論述題等題型。試題可能出自課程專題中的任何部分。案例分析素材大

4、多取自金融業(yè)或工商業(yè)領域，要求考生利用自己的實踐經(jīng)驗進行分析。9試卷中識記、理解和應用三項考核技能內(nèi)容的比重分別為40%、40%和20%。10真題舉例1、下列因素中不屬于赫茨伯格雙因素理論中激勵因素的是： A.人際關系 B工作本身 C 工作成就 D受人尊重2、哪一個權威人物有關生理與心理需求方面的著作是最著名的： A法約爾 B梅約 C馬斯洛 D赫茨伯格3、哪一種戰(zhàn)略最好地反映了“傳統(tǒng)的利潤最大化”方法： A.仔細思考戰(zhàn)略 B初期發(fā)展戰(zhàn)略 C多元戰(zhàn)略 D反應式戰(zhàn)略4、科爾伯的學習循環(huán)圖包括多少個部分 A.5 B.3 C7 D4115、解釋績效管理循環(huán)圈的四個要素。(8分)6、舉例說明績效管理的三

5、個優(yōu)點。（12分）7、畫出科爾伯的學習循環(huán)圖。（6分）8、解釋“工作設計”的含義。（5分）9、解釋下列術語，并舉例說明。（15分） (1)工作擴大化 (2)工作輪換 (3)工作豐富化12串講專題目錄專題一 人力資源管理的基礎（第1章）專題二 員工聘用（第3、4、5、7章）專題三 培訓開發(fā)（第6章）專題四 員工關系（第9章）專題五 薪酬制度（第8章）專題六 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展 （第2章）13專題一 人力資源管理的基礎 1. 人力資源管理概述2. 工作和就業(yè)3. 影響人力資源管理的因素4. 職業(yè)操守和道德準則141.1 人力資源管理的概念與特征（1）什么是人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理

6、，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關系的調(diào)整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。15（2）人力資源管理的特征（一般意義的特征）人本特征 專業(yè)性與實踐性 雙贏性與互惠性 戰(zhàn)略性與全面性 理論基礎的學科交叉性 系統(tǒng)性和整體性 16三個重要特征：P317（3）人力資源管理的重要性人力資源管理對組織中所有的管理人員都是重要的 組織的經(jīng)理人員要通過別人來實現(xiàn)自己的工作目標 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 人力資源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟生活的迫切需要 人是組

7、織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊資源 181.2 人力資源管理的職能及其演進（1）18世紀中葉至19世紀中葉人事管理初始階段： 人事管理在這一時期表現(xiàn)為雇用管理，主要功能用于招錄和雇傭工人，其管理以“事”為中心，以“目的”為指導，忽視人在金錢和物質之外的需求。19（2）19世紀末至20世紀初科學管理階段： 明確劃分了管理職能和作業(yè)職能。出現(xiàn)了勞動人事管理部門，它除負責招工外，還負責協(xié)調(diào)人力和調(diào)配人力。20（3）20世紀初至第一次世界大戰(zhàn)工業(yè)心理學階段： 在管理形式上，承認非正式組織的存在，開始重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為的管理。21（4）二戰(zhàn)后至20 世紀70年代人際關系管理階段：

8、 人事管理規(guī)范化。許多企業(yè)不僅設立專職的人事部門，而且人事部門下設若干個分支部門，分別管理薪酬、考核、勞資矛盾、福利和培訓等。22（5）20世紀70年代以來人事管理讓位于人力資源管理： 人力資源管理不是以事為中心、因事管人，而是以人為中心，以開發(fā)人內(nèi)在的潛能，發(fā)揮人內(nèi)在的積極行為原則。232. 工作和就業(yè) 2.1 工作的本質和員工激勵 （1）馬斯洛和赫茨伯格(Maslow and Herzberg)關于激勵的理論： 人們想要工作的原因 人們從事和發(fā)展不同工作的原因 工作被肯定的需要 2425雙因素理論需求層次理論保健因素激勵因素（2）在不斷變化的環(huán)境中追求工作安全性的需要 （3）分析人們從工作

9、中想要得到什么，并把它運用到人力資源管理中262.2 勞動力的靈活性和適應性 靈活性企業(yè)：緣起：阿特金森提出這一概念；漢迪“三葉草組織”概念：指具有員工多樣性和變化性的企業(yè)。借助該概念將勞動力市場分為主要市場、次要市場、內(nèi)部市場和外部市場四類。2728自雇傭分包代理員工核心小組、骨干員工、內(nèi)部勞動力市場、功能靈活第二線外圍小組、二線員工、外部勞動力市場、數(shù)量靈活第一線外圍小組、二線員工、內(nèi)部勞動力市場、數(shù)量和功能靈活靈活性企業(yè)的員工分類縱向多樣化的員工（為完成一項工作承擔更高層級或更低層級任務的員工，例如工作后負責打掃）； 橫向多樣化的員工 (指承擔一系列需同一水平技能的任務，以保證生產(chǎn)的持續(xù)

10、運作的員工，例如：同時承擔機械和文書工作)；29核心員工：公司骨干-內(nèi)部勞動力市場外圍員工：第一線外圍員工-低層次勞動力市場-內(nèi)部 第二線外圍員工-輔助性人員及合同工-外部 第二線外圍員工之外-其他雇主雇傭的人和自雇傭的人-外部3031主要勞動力市場次要勞動力市場內(nèi)部外部細分的勞動力市場2.3 影響員工工作的因素PEST分析框架32馬斯洛：需求層次理論員工激勵員工需求PEST分析赫茨伯格：雙因素理論Political/legaleconomic功能socialtechnologicalPEST的作用：是幫助人們系統(tǒng)地認識 環(huán)境的 一種方法，使學會不同的角度以及不同因素有助于分辨出的那些個性化與

11、某種特定場合相關聯(lián)的關鍵影響 因素能夠確認出一個行業(yè)或企業(yè)的長期推動力。從歷史和發(fā)展的眼光研究外部環(huán)境因素對企業(yè)不同的作用，有助于人們預測未來情況333. 影響人力資源管理的因素 3.1 因素 （1）產(chǎn)業(yè)政策和市場的變化以及日新月異的新技術使得人力資源管理方式需要從軟福利向經(jīng)營導向方式轉變。 34（2）產(chǎn)業(yè)變化促進對于新技能的需求： 需要掌握更多技能、更具靈活性與適應性的合格員工 需要將工作模式與產(chǎn)量和可盈利工作時長聯(lián)系起來，而不是與傳統(tǒng)的工作時長聯(lián)系起來 需要更具創(chuàng)新性和適應性的培訓戰(zhàn)略 需要政府制定培訓與發(fā)展方案，幫助填補技能的缺口353.2 對企業(yè)的影響 （1）需要制定招聘和甄選計劃 （

12、2）需要對招聘人員進行教育和培訓 （3）互聯(lián)網(wǎng)對面對面工作產(chǎn)生的影響 （4）需要對核心員工和外圍員工區(qū)別對待364. 職業(yè)操守和道德準則 4.1 人力資源與發(fā)展職業(yè)的性質和標準 （1）人力資源與發(fā)展的主要活動： 管理 談判 法務咨詢 組織開發(fā)（發(fā)展） 37（2）建立和實施良好行為標準的需要； （3）促進職業(yè)資格認證和持續(xù)職業(yè)發(fā)展的需要； 38（4）人力資源和發(fā)展協(xié)會（IPD）與國際職業(yè)良好行為協(xié)會的作用； （5）建立以勝任力為基礎的學習以及評估關鍵在于良好的行為標準，以及對人力資源和發(fā)展職能領域高標準的監(jiān)督。394.2 職業(yè)道德 （1）體現(xiàn)員工職業(yè)道德的標準： 拒絕收取禮物或額外酬金 真誠對待

13、所有客戶 時刻維護客戶的聲譽 尊重客戶的隱私 保證無內(nèi)幕交易 40（2）采用這些標準以發(fā)展形成一套職業(yè)道德行為準則，進而使用這套準則作為未來發(fā)展的標桿。41專題二 員工聘用 1人力資源規(guī)劃和員工聘用 2人員招聘 3人員甄選 4績效管理 421. 人力資源規(guī)劃和員工聘用 1.1 人力資源規(guī)劃（HRP）的性質 (1) 人力資源規(guī)劃的創(chuàng)建定義： 將組織的未來需求與有責任感、有經(jīng)驗的員工在適當?shù)臅r機與適當崗位有機結合的過程，這些員工可以來自內(nèi)部勞動力市場，也可以從外部勞動力市場獲得。即確定未來某個時候、需要什么樣的人、需要多少人。【人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點】43(2) 區(qū)分“軟”人力資源

14、規(guī)劃和“硬”人力資源規(guī)劃44軟HRP硬HRP特點：更明確地將重點放在創(chuàng)建和形成組織文化上，通過人力資源規(guī)劃工作來明確、整合公司目標和員工的價值、信念和行為。特點：目的是保證企業(yè)在合適的時間、合適的崗位上找到適當?shù)膭趧诱??！败洝钡腍RP是從員工具體情況出發(fā)的，在了解所有員工需求、特點和興趣、愛好的基礎上，考慮企業(yè)未來的發(fā)展計劃，考慮如何幫助員工適應企業(yè)文化，企業(yè)文化如何考慮員工發(fā)展。在規(guī)劃的方式上缺少明確的要求，而且在規(guī)劃規(guī)定方面顯得較模糊?！坝病钡腍RP是自上而下的，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，決定人員的需求和調(diào)配；只考慮明確地按照雇傭合同上的規(guī)定辦事，過分強調(diào)工作和技術對員工的要求，而且過分追求

15、精確數(shù)學模型；45(3) 人力資源規(guī)劃對于實現(xiàn)中期和長期目標的重要作用 在動蕩不定的復雜環(huán)境下開展人力資源規(guī)劃，保證企業(yè)在動蕩時期有合適素質和數(shù)量的員工，是人力資源管理領域的一個難題。較為有效的長期人力資源規(guī)劃可以幫助國家和企業(yè)將擁有技術力量的人才短缺減少到最小。46(4) 人力資源規(guī)劃的四個主要因素： 企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的統(tǒng)一 員工成本的有效控制 核查和預測的技術 工作分析和平等雇傭機會 47(5) 人力資源規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營和員工控制之間的關系HRP是完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要條件有利于控制雇傭員工的成本和數(shù)量讓雇主對組織內(nèi)所需要的技術和觀念作出客觀的判斷對員工的要求和機會均等的滿足提供基礎

16、481.2 建立人力資源規(guī)劃框架 (1)建立并施行一套人力資源規(guī)劃框架，采用恰當?shù)募夹g和方法以預測將來的需求 49501預測未來對勞動力的要求與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃關聯(lián)2評估現(xiàn)有勞動力保持穩(wěn)定性的狀況勞動力流動率和增減員情況3預測不斷提供適應未來質量要求的勞動力的能力制定人力資源規(guī)劃的框架：鮑維框架（需求-供給-持續(xù)性）51制定人力資源規(guī)劃的框架：巴爾姆漢姆框架應用預測調(diào)查241 計劃與控制3（2）人力資源規(guī)劃技術 包括未來勞動力需求預測 內(nèi)部勞動力供給預測 外部勞動力供給預測522. 人員招聘 定義：為企業(yè)發(fā)展并以吸引潛在員工為主要目的而采取的各種活動。2.1 招聘計劃 （1）招聘計劃決策：確定人力

17、資源政策明確獲取求職者的來源招聘者的素質和行為53（2）制定人力資源招聘計劃的流程工作分析企業(yè)內(nèi)部外部人力資源市場供給分析制定人力資源需求計劃（3）人力資源需求計劃的制定依據(jù)：企業(yè)發(fā)展目標企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模企業(yè)內(nèi)人員的變動情況新項目開發(fā)需要的專門化人才當時的社會勞動力資源狀況542.2 招聘和甄選的過程： 1工作分析定義：收集和分析與工作任務、職責和內(nèi)容有關的數(shù)據(jù)和信息的過程，描述和記 錄一項工作的目的、職責、活動、運行條件、必須的技能、知識和能力的過程。 也就是對某特定的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。6W1H556W1H職務（工作）分析公式。 WHO：誰來完成

18、這項職務（工作）； WHAT：這項職務（工作）具體做什么事情； WHEN：職務（工作）時間的安排； WHERE：職務（工作）地點在哪里； WHY：他為什么職務（工作）（職務的意義是什么）； For WHO：他在為誰職務（工作）； HOW：它是如何職務（工作）的。56工作分析的基本術語工作要素：工作中不能再分解的最小動作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任職務：一組重要責任相似或相同的職位57工作分析中的“工作”是什么含義？“工作”是指一組職責相同或相似的職位職位與人員是一一匹配的，有多少職

19、位就有多少人一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)技術來決定工作分析是指獲取與工作有關的詳細信息的過程組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程對完成此工作員工的素質、知識、和技能要求58 工作分析由兩大部分組成：1) 工作描述工作描述具體說明了某一工作的物質特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾個方面：（1）工作名稱的描述；（2）工作內(nèi)容的描述；（3）工作條件的描述；（4）工作社會環(huán)境的描述；（5）聘用條件的描述。592) 任職（工作）說明書。任職（工作）說明書主要說明的是從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括以下幾個方面：（1）一般要求；（2）生理要求

20、；（3）心理要求。60工作分析價值何在？61工作分析招聘甄選工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有工作的基礎和前提員工培訓績效管理人力資源規(guī)劃薪酬管理工作分析的程序： 1. 準備階段； 2. 調(diào)查階段； 3. 分析階段； 4. 總結評價階段。62 基本方法：（1）資料分析法（2）問卷法（3）面談法（4）現(xiàn)場觀察法（5）關鍵事件記錄法（6）實驗法（7）程序分析法（8）工作日志法632.3 羅杰（Rodger）的“七點計劃法”的實際應用： 身體狀況 個人成就智力 特長 興趣 氣質 環(huán)境 642.4 芒若弗雷德（Munro Frazer）的“五點招聘計劃”： 對他人的影響 已習得的知識 天賦才能 創(chuàng)造性 適

21、應能力 652.5 招聘方法 (1) 不同的招聘方法和技術： 調(diào)配（員工） 現(xiàn)有員工技能開發(fā) 內(nèi)部招聘和外部招聘 校園招聘 66外部招聘的優(yōu)點： （1） 外聘人員具有“外來優(yōu)勢”； （2） 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系； （3） 能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣； （4） 樹立企業(yè)形象的好機會。 外部招聘的局限性： （1） 外聘人員不熟悉組織流程； （2） 企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解； （3） 對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。67內(nèi)部招聘的優(yōu)點 （1）有利于激勵士氣和提高工作績效； （2）對組織目標更有認同感，更不容易辭職； （3）激發(fā)員工長期觀點考慮問題； （4）比較安全，因為已經(jīng)有了較

22、長期的考驗； （5）適應過程較短，需要的培訓也更少。 內(nèi)部招聘的局限性 （1）如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性； （2）從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別人容易不太滿意； （3）最大的弊端是近親繁殖。68(2) 不同層次招聘所使用的媒介 (3) 招聘過程中使用的文件： 招聘廣告 申請表格 個人簡歷 693. 人員甄選 是運用適當?shù)臉藴蕪暮蜻x人中挑選合格的人員。 3.1 甄選出合適人選的方法 (1) 選擇恰當?shù)恼邕x技巧： 面試 面試是一種運用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡便且技巧性很強的人員素質測評技術。 所謂面試，是指一種經(jīng)過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為手段，由表及

23、里測評應試者有關素質的方式。 使用評價中心 70(2) 面試過程： 一對一面試 小組面試 串聯(lián)面試 心理測試、性格測試、價值觀測試 筆跡學 714. 績效管理 4.1 員工績效評估 (1) 個人或團隊績效的四個組成部分： 確定預期績效 支持績效的完成 回顧和評估績效 績效標準的執(zhí)行和修正 724.2 員工績效評估方法和效果 (1) 員工評估的目的： 評估員工工作中的效率 確定組織通過哪些方法可幫助員工在實現(xiàn)個人目標的同時實現(xiàn)組織機構目標 73(2) 評估的各個階段： 評估表格，包括評估的重點、評價績效的標準以及績效等級 面談，在此過程中對未來的期望達成共識，這將形成下次評估的基礎，評估通常每年

24、一次 行動計劃 回顧績效表現(xiàn)，以判斷是否實現(xiàn)此前在達成共識基礎上提出的目標 74(3) 評估的類型： 直屬主管評估 管理團隊資深成員評估 自我評估 同事評估 下屬評估 75(4) 評估的方式： 講述方式 講述和推銷方式 講述和傾聽方式分享（解決問題）方式 76(5) 影響評估過程有效性的障礙： 主管與員工之間存在沖突 影響評估結果的各種可能的偏見 評估面試被視為太隨意 評估過程被視為未竟事務 評估過程被認為是一年一次的事件 評估過程被視為官僚式組織在企業(yè)存在的一個例證 77(6) 評估中可能出現(xiàn)的問題： 曠工 績效表現(xiàn) 行為/態(tài)度 78專題三 培訓開發(fā)1. 個人學習和組織學習 2. 培訓與開發(fā)

25、過程的管理 3. 學習向工作現(xiàn)場的有效轉移 79員工培訓方略培訓很貴，不培訓更貴 培訓是一種企業(yè)行為，培訓也是一種投資，并且它比一般投資利潤更高。 一些卓越的培訓理念松下幸之助：在制造產(chǎn)品之前先制造人。 某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。 某企業(yè)：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。 80員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。811. 個人學習和組織學習 1.1 塑造學習型文化 （1）員工發(fā)展的相關

26、術語： 教育和培訓（理論培訓 VS 職業(yè)）； 學習和開發(fā)（知識 VS 應用）； 學習型組織和質量框架的興起 82學習組織一個能夠不斷增強其創(chuàng)造性能力組織，或者是一個擁有知識并能對其進行管理和運用組織，即能夠“學習”知識的組織。學習型組織的特點：為員工創(chuàng)造學習機會 對組織結構與文化進行再設計重視管理人員的開發(fā)容忍出現(xiàn)差錯 系統(tǒng)化實施 打破個人與部門之間的障礙 戰(zhàn)略性的學習方法831.2 構建學習方式 (1) 庫伯（Kolb）的學習循環(huán)理論： 擁有體驗 解釋發(fā)生了什么事件及發(fā)生的原因 從體驗中學到了什么、如何改進 應用庫伯的學習圈理論，探索體驗式學習84（2）哈尼和芒福德（Honey and Mu

27、mford）的學習風格理論： 行動主義 反思主義 理論主義 功利主義 85（3）恩杰斯托洛姆德“合成學習”六個步驟：動機、確定方向、內(nèi)部化、外部化、批判、控制 86（4）整合學習和繼續(xù)職業(yè)發(fā)展計劃872. 培訓和開發(fā)過程的管理 2.1 培訓管理 (1) 確立培訓周期 需求 計劃 實施 考核 評估(2) 培訓經(jīng)理在培訓過程中的作用 882.2 確立適當?shù)呐嘤栃枰?(1) 培訓的層次： 個人培訓 組織培訓 職業(yè)培訓 89(2) 個人發(fā)展計劃（PDP） (3) 設計目標明確的學習計劃 (4) 根據(jù)合理的目標評估學習效果 90(5) 培訓的方法： 在職培訓 脫產(chǎn)培訓 內(nèi)部定制計劃培訓 模仿式 師帶徒

28、（6）上述培訓方法的優(yōu)點和缺點 913. 學習向工作現(xiàn)場的有效轉移 3.1 設立學習目標 為學習成果設定清晰的目標、制定評估策略、從不同層次評估培訓和發(fā)展產(chǎn)生的作用 923.2 互補性學習 （1）不僅對專業(yè)人員，繼續(xù)專業(yè)發(fā)展和終身學習對于所有員工而言都是有必要的 （2）持續(xù)職業(yè)發(fā)展（CPD）的定義 P135（3）持續(xù)職業(yè)發(fā)展（CPD）的目的 P136（4）對工作現(xiàn)場學習進行評估的必要性 93專題四 員工關系 1. 員工關系制度 2. 員工關系的工作程序 94員工關系：員工與組織、員工與員工之間的關系。951. 員工關系制度 1.1 管理流程和目標 (1) 在成功的組織內(nèi)建立良好員工關系的必要性

29、： 提高工作效率，降低發(fā)生沖突的可能性 降低勞動成本（但不必然） 通過協(xié)商的程序，疏導不滿情緒，從而獲得更穩(wěn)定的員工關系 加強合作與承諾，以提高接受必要的變換的適應能力 961.2 管理風格 (1) 主要的管理風格及其特征： 傳統(tǒng)式（專權式）。所有者同時是經(jīng)營者，在此種類型企業(yè)中，員工關系往往不被重視 溫情式（家長式）。雇主持合作的立場；組織文化更具企業(yè)家精神 協(xié)商式（解決問題式）。組織憑借非正式或正式的機制運作；注重各方的協(xié)商 法制式（類似于協(xié)商式）。處理員工關系的方式更為強硬使用更多的正式協(xié)議 權變式。權變管理方式；隨機采用管理、參與和協(xié)商的方式是否奏效視乎市場力量對比 972. 員工關系

30、的工作程序 2.1 作用和程序 (1) 員工關系程序應當： 明確、毫不含糊 易于實施 受到員工的支持 98(2) 明確作用 明確人力資源與發(fā)展部門的作用 明確直屬主管的作用 明確可能參與的第三方的作用 99(3) 建立： 紀律程序和申訴程序 平等雇傭機會程序 工作健康安全程序 1002.2 貫徹履行程序 (1) 雇主施行關于員工關系的程序之主要原因： 明確雇主和員工之間的關系 建立沖突解決的機制起到一種安全閥的作用 提高應變能力 作為一種有效的記錄過程 提供重要的參考數(shù)據(jù) 需要雇傭雙方都參與進來以實行這些程序 (2) 需要進行評估/監(jiān)控程序以提高接受程度與合理性 101專題五 薪酬制度 1.

31、激勵與獎勵 2. 個人和團隊薪酬支付和獎勵體系的完善 3. 理解何為協(xié)調(diào) 1021. 激勵與獎勵 1.1 激勵理論 （1）泰勒（FW Taylor）的科學管理理論和方法傳統(tǒng)的管理風格 （2）馬斯洛（Maslow）、麥格雷戈(Mcgregor)、赫茲伯格(Herzberg)提出的理論和原則，以及這些理論、原則在組織中有效激勵策略的應用 1031.2 報酬戰(zhàn)略 企業(yè)重視報酬管理的意義主要在于：報酬會影響企業(yè)對員工的吸引力和員工的工作積極性、流動性。員工把報酬體系看成為雇主評價各種活動或行為重要性的依據(jù)。員工獲取報酬的方式對公司文化有重要影響。報酬體系可以區(qū)分組織內(nèi)部的地位等級和決策結構，換言之，體

32、現(xiàn)崗位的價值性。成本是報酬體系中的關鍵要素，尤其是對服務領域的公司，勞動成本占總成本很大的比例。 104（1）報酬戰(zhàn)略的管理 （2）報酬戰(zhàn)略與實踐的統(tǒng)一： 工作評價：工作評價可解釋為是把對工作勝任者提出的所有要求按順序排列的過程，它是在企業(yè)簡歷公平的有序等級結構的基礎之上，評價本身是價值的相對比較。 105工作排序法 配對比較法 工作分類法 計點評價法要素比較法106（3）影響報酬戰(zhàn)略的外部因素： 收入政策 稅收機制 經(jīng)濟管理 金融市場 勞動力競爭 1072. 個人和團隊薪酬支付和獎勵方案的完善 2.1 薪酬支付方案 （1）薪酬支付方案： 計時工資制 計件制 日工制 優(yōu)異評級薪酬 按工作成果支

33、付給個人或團隊的工資 與績效掛鉤的工資 108（2）每一種支付方式的優(yōu)點和缺點基于工作表現(xiàn)的報酬體系流行的主要原因（優(yōu)勢）：傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的激勵方式已經(jīng)效果不佳在報酬計劃中，表現(xiàn)好就應該給予獎勵。基于業(yè)績的報酬體系各能適應環(huán)境的變化。基于業(yè)績的報酬關注關鍵性的行為信息。除了激勵作用，基于業(yè)績的報酬體系還可以有助于對過去的回顧。采用根據(jù)表現(xiàn)的報酬計劃，打破了過去那種集體決定報酬的模式。1092.2 員工參與 員工參與財務事務： 員工持股計劃 現(xiàn)金利潤分享 將養(yǎng)老金和醫(yī)療保險作為延付的薪酬或附加的福利 1103. 理解何為協(xié)調(diào) 3.1 協(xié)調(diào) （1）協(xié)調(diào)的定義：減少體力勞動者和腦力勞動者之間

34、差異的過程 就是減少員工或團體之間在報酬結構上的差異和其他雇傭條件上的區(qū)別。協(xié)調(diào)的重點內(nèi)容是所有員工的報酬和工作條件。111（2）相互關系： “個體身份”（所有員工均享有平等的地位） “組織身份”（體力勞動者和技術工人逐漸享有員工條款的過程） “協(xié)調(diào)”（減少在工資和其他支出方面的差異，以期達成所有員工共同適用的支付方法和工作條件） 112（3）采用協(xié)調(diào)措施的領域： 工資支付體制 加班和工作時間 輪班津貼 實際工時 上下班打卡的手續(xù) 病假工資和假日工資 撫恤金、解雇通知、裁員安排 福利設施和附加福利費 1133.2 協(xié)調(diào)和全面質量管理（TQM） （1）全面質量管理的定義 （2）全面質量管理的特征

35、： 員工自治 創(chuàng)造性 引入質量改進小組 質量圈 督導小組 更廣泛的跨職能工作團隊的發(fā)展（3）以上特征是如何促進協(xié)調(diào)的 114專題六 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展 1. 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源和企業(yè)發(fā)展功能的結合 2. 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展的職能 1151. 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源和企業(yè)發(fā)展功能的結合 1.1 企業(yè)戰(zhàn)略 （1）企業(yè)戰(zhàn)略的定義：企業(yè)在長期內(nèi)的經(jīng)營方向和范圍，使組織與不斷變化的環(huán)境相適應，尤其是與市場、顧客相適應，從而滿足股東的期望。戰(zhàn)略在三個層次上對企業(yè)經(jīng)營發(fā)生作用：第一層次，前期第二層次，發(fā)展第三層次，內(nèi)部通常，戰(zhàn)略是按照自上而下過程制定的。 116（2）企業(yè)戰(zhàn)略： 古典利潤最大化觀點 利潤

36、最大化方案制定 程序多元化 系統(tǒng)多元化 （3）將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來1171.2 將商業(yè)和企業(yè)策略與人力資源管理和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來 （1）波士頓矩陣（一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略任務，決定產(chǎn)品/服務的成功周期）與人力資源管理的聯(lián)系 118波士頓（BCG）矩陣的企業(yè)分類：幼童企業(yè)企業(yè)處于快速增長的產(chǎn)品市場，但具有低的市場份額。人力資源的主要特征是彈性，不管是個人的還是團隊小組的，強調(diào)他們的能力彈性，強調(diào)非正式的和開放的管理模式，鼓勵員工拋開勞動合同工作，盡可能減少人事干預。明星企業(yè)企業(yè)處于快速增長的產(chǎn)品市場，并占有很大的市場份額。處理人力資源問題的主要責任很可能還歸屬于直線經(jīng)理?！氨容^好”的人力資源管理實踐：招聘和甄選培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠感培訓與開發(fā)計劃績效相關的報酬系統(tǒng)119金牛企業(yè)企業(yè)處于緩慢增長甚至停滯的市場，但本企業(yè)占有較高的市場份額。人力資源的職能就是使員工配置優(yōu)化，高度強調(diào)專業(yè)性及在相應領域的超