管理學(xué)-第14講-控制技術(shù)中山大學(xué)

1、第14講 控制技術(shù)1學(xué)習(xí)內(nèi)容1.預(yù)算控制2.財務(wù)控制3.審計控制4.責(zé)任中心5.程序控制6.信息控制214.1預(yù)算控制預(yù)算類型解釋1.收支預(yù)算以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費用支出計劃。2.實物預(yù)算以實物量計量，包括機器的型號和生產(chǎn)能力、生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)數(shù)量和材料的可得性。3.資本支出預(yù)算用于廠房、機器、設(shè)備、庫存和其他一些項目的資本支出。4.現(xiàn)金預(yù)算對預(yù)計的現(xiàn)金收入和支出、經(jīng)營資金的可得性、需要的外部融資數(shù)量和每筆現(xiàn)金停留在賬面的時間等進(jìn)行估計。預(yù)算的類型3某公司第一季度銷售費用預(yù)算14.1預(yù)算控制4預(yù)算方法解釋特點遞增預(yù)算將當(dāng)前的費用水平作為起點，按照物價水平調(diào)整工作的預(yù)期變化，如果數(shù)據(jù)已知，成本就

2、可以確定。1.管理者傾向于在預(yù)算編制過程中要求額外的資源，如果理由充分，會得到滿足。2.當(dāng)公司面臨危機或新官上任，管理費用通常可以在沒有發(fā)生任何副作用的情況瞎大幅度降低。零基礎(chǔ)預(yù)算對每種隨機費用進(jìn)行詳細(xì)的估計，分析的結(jié)果為編制預(yù)算提供新的基礎(chǔ)。1.按實際需要的資源編制預(yù)算。預(yù)算編制中的偏向：預(yù)算過于繁瑣；過于僵化；編制依據(jù)不足；分配不公。預(yù)算編制方法14.1預(yù)算控制514.2財務(wù)控制資產(chǎn)流動資產(chǎn)： 現(xiàn)金 240 200 應(yīng)收賬款 25 000 存貨 30 000 流動資產(chǎn)合計 295 200非流動資產(chǎn)： 建筑物 95 000 減去：累計折舊 （11 400） 83 600 辦公設(shè)備 12 80

3、0 減去：辦公設(shè)備累計折舊 （3 400） 9 400 非流動資產(chǎn)合計 93 000資產(chǎn)總計 388 200資產(chǎn)負(fù)債表6負(fù)債流動負(fù)債： 應(yīng)付賬款 7 500 應(yīng)付工資 2 000 應(yīng)付所得稅 10 290 應(yīng)付利息 2 500 應(yīng)付貸款 20 000 流動負(fù)債合計 42 290長期負(fù)債： 應(yīng)付貨款 20 000負(fù)債總計 62 290股東權(quán)益權(quán)益 325 910負(fù)債與股東權(quán)益合計 388 200資產(chǎn)負(fù)債表14.2財務(wù)控制7收入1 000銷售成本 600可變成本 180 邊際貢獻(xiàn) 220利潤中心發(fā)生的固定費用 90 直接利潤 130可控的公司費用 10 可控的利潤 120其他公司攤派費用 20 稅

4、前收入 100稅收 40凈收入 60利潤中心損益表14.2財務(wù)控制814.3審計控制外部審計一個組織對另一個組織的財務(wù)賬目和財務(wù)報表進(jìn)行的獨立評價。 內(nèi)部審計組織對自己進(jìn)行的評價，由組織內(nèi)部成員進(jìn)行。 經(jīng)營審計組織的審計人員對會計、財務(wù)和其他經(jīng)營活動所做的定期和獨立的評價。 管理審計評價組織的整個管理系統(tǒng)。 審計控制914.4責(zé)任中心責(zé)任中心的概念指組織中負(fù)有特定使命與功能的單元，各單元的管理者必須領(lǐng)導(dǎo)所屬成員以經(jīng)濟(jì)有效的方法完成上級交付的任務(wù)，并且對本單元的績效負(fù)全責(zé)。責(zé)任中心的特征1.有明確界定的任務(wù)或功能；2.通過某些活動將資源轉(zhuǎn)化為預(yù)期的產(chǎn)出；3.管理者必須對所轄單位的績效負(fù)責(zé)；4.由

5、上一層次的管理者來評價責(zé)任中心管理者的績效。責(zé)任中心的性質(zhì)1.需要投入2.運用資本對資源進(jìn)行加工3.產(chǎn)出結(jié)果責(zé)任中心的性質(zhì)10活動投入產(chǎn)出用成本計量的所有資源產(chǎn)品或服務(wù)資本責(zé)任中心類型定義舉例衡量標(biāo)準(zhǔn)收入中心產(chǎn)出可以用貨幣量衡量而投入不行銷售預(yù)算；銷售和訂單量費用中心投入可以用貨幣量衡量而產(chǎn)出不行生產(chǎn)；研發(fā)；行政預(yù)算利潤中心衡量產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系子公司利潤投資中心衡量利潤和投資之間的關(guān)系公司投資回報率；經(jīng)濟(jì)價值增量責(zé)任中心的四種類型14.4責(zé)任中心11類型特點部門衡量策劃費用中心1.投入可以用貨幣量來衡量2.產(chǎn)出可以用物理量來衡量3.可以規(guī)定單位產(chǎn)出的最優(yōu)投入量生產(chǎn)部門；銷售部門中的倉庫、分

6、銷渠道、運輸部門標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本之間的差異產(chǎn)量與質(zhì)量隨機費用中心1.產(chǎn)出無法用貨幣量來衡量會計、法律、人力資源、公共關(guān)系等管理和支持部門，研發(fā)部門，大部分市場部門預(yù)算與實際費用之間的差異并不是衡量隨即費用中心效率的標(biāo)準(zhǔn)。對隨機費用的判斷以組織政策為基礎(chǔ)費用中心的類型14.4責(zé)任中心12優(yōu)點1.執(zhí)行決定的速度會加快。2.決策質(zhì)量會提高。3.高層管理者可集中精力于主要問題的決策。4.調(diào)動利潤中心管理者的積極性。5.評價績效的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大了。6.管理者可自由的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。7.有利于培養(yǎng)通才型的管理人才8.使使用不同專家成為可能。缺點1.會使高層管理者失去一些控制。2.職能式組織留不住有能力的人

7、才。3.形成負(fù)面競爭。4.摩擦?xí)龆唷?.可能會忽視長期利潤能力而重視短期利潤能力。6.無法保證每個利潤中心在自己利潤最大化的同時可以使公司利潤也最大化。利潤中心的利與弊14.4責(zé)任中心13利潤中心來自其他業(yè)務(wù)部門的限制來自公司管理的限制1.戰(zhàn)略決策2.統(tǒng)一性要求3.出于經(jīng)濟(jì)性的考慮1.與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)聯(lián)性。1.生產(chǎn)決定：生產(chǎn)或提供什么產(chǎn)品或服務(wù)。2.取得資源的決定：如何獲得生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的資源。3.市場決定：產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該在哪里和以什么價格銷售。利潤中心的建立14.4責(zé)任中心14衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型解釋經(jīng)濟(jì)行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)1.邊際貢獻(xiàn)銷售利潤可變成本理由：管理者無法控制固定成本。2.直接利潤邊際

8、貢獻(xiàn)固定費用顯示利潤中心對總管理費用和對公司利潤的貢獻(xiàn)。包含與利潤中心相關(guān)的費用，不包含總部發(fā)生的費用。3.可控利潤直接利潤可控費用總部成本可以分為可控和不可控兩部分。減去利潤中心的管理者可以控制的總部費用。4.稅前收入可控利潤攤派費用所有公司管理費用都分配給利潤中心5.凈收入稅前收入稅收用稅后凈收入評價利潤中心。管理行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用管理者可以影響的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。利潤中心利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)14.4責(zé)任中心15評價指標(biāo)好處不足投資回報率=利潤/資產(chǎn) 1.全面 ；2.易于計算和理解 ；3.不同部門的績效可直接比較。 1.對部門之間的投資會產(chǎn)生不同的刺激；2.提高投資回報率的決策會降低部門的整體利潤。經(jīng)濟(jì)

9、價值增量=純經(jīng)營利潤-資本使用額1.可以使所有投資中心對可比較投資都有相同的利潤目標(biāo)；2.產(chǎn)生超過資本成本的利潤的投資將提高經(jīng)濟(jì)價值增量，對管理者會有吸引力；3.可以對不同資產(chǎn)使用不同的利率。 1.并不能解決評價投資中心的全部問題。 投資回報率與經(jīng)濟(jì)價值增量14.4責(zé)任中心16部門現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)總投資預(yù)算利潤ROI12345665A1020306012024.020B2020305012014.412C1540401010510.510D5102040753.85E105101035（1.8）（5）部門潛在利潤流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)EVA數(shù)量比率要求收入數(shù)量比例要求收入12345671-（47）A24.06042.460106.015.6B14.47042.850105.06.6C10.59543.810101.05.7D3.83541.440104.0（1.6）E（1.8）2541.0101