適老化日用產(chǎn)品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/適老化日用產(chǎn)品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案適老化日用產(chǎn)品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111723724 一、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 PAGEREF _Toc111723724 h 2 HYPERLINK l _Toc111723725 二、 戰(zhàn)略實(shí)施的階段 PAGEREF _Toc111723725 h 6 HYPERLINK l _Toc111723726 三、 組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型 PAGEREF _Toc111723726 h 8 HYPERLINK l _Toc111723727 四、 戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _T

2、oc111723727 h 23 HYPERLINK l _Toc111723728 五、 戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc111723728 h 25 HYPERLINK l _Toc111723729 六、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc111723729 h 26 HYPERLINK l _Toc111723730 七、 戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程 PAGEREF _Toc111723730 h 27 HYPERLINK l _Toc111723731 八、 優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc111723731 h 28 HYPERLINK l

3、_Toc111723732 九、 內(nèi)部一外部矩陣分析法 PAGEREF _Toc111723732 h 30 HYPERLINK l _Toc111723733 十、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc111723733 h 32 HYPERLINK l _Toc111723734 十一、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 PAGEREF _Toc111723734 h 34 HYPERLINK l _Toc111723735 十二、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿(mǎn)足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)?/p>

4、司內(nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc111723735 h 35 HYPERLINK l _Toc111723736 十三、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc111723736 h 37 HYPERLINK l _Toc111723737 十四、 公司概

5、況 PAGEREF _Toc111723737 h 40 HYPERLINK l _Toc111723738 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111723738 h 40 HYPERLINK l _Toc111723739 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111723739 h 41 HYPERLINK l _Toc111723740 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111723740 h 41 HYPERLINK l _Toc111723741 十六、 營(yíng)造老年友好型社會(huì)環(huán)境 PAGEREF _Toc111723741 h 43 HYPERL

6、INK l _Toc111723742 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc111723742 h 47 HYPERLINK l _Toc111723743 十八、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc111723743 h 47 HYPERLINK l _Toc111723744 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111723744 h 53 HYPERLINK l _Toc111723745 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111723745 h 56 HYPERLINK l _Toc111723746 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _To

7、c111723746 h 57 HYPERLINK l _Toc111723747 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111723747 h 69戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則，可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過(guò)程中，受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所制訂的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基

8、本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過(guò)程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒(méi)有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過(guò)程。在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過(guò)一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡(jiǎn)單的、能予以管理和控制的問(wèn)題，由企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)以至部門(mén)

9、各基層組織分工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問(wèn)題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開(kāi)客觀條件去尋求所謂絕對(duì)的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來(lái)講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)

10、方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對(duì)戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門(mén)只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問(wèn)題，能在小范圍、低層次解決問(wèn)題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價(jià)最小，因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問(wèn)題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中，

11、由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權(quán)變?cè)瓌t企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程本身就是解決問(wèn)題的過(guò)程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問(wèn)題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動(dòng)，帶來(lái)消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致

12、企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對(duì)它做出靈敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過(guò)一定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對(duì)關(guān)鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。戰(zhàn)略實(shí)施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個(gè)相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實(shí)際行動(dòng)，調(diào)動(dòng)起

13、大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性，這就要求對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號(hào)和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實(shí)施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對(duì)于一個(gè)新的戰(zhàn)略，在開(kāi)始實(shí)施時(shí)相當(dāng)多的人會(huì)產(chǎn)生各種疑慮，而一個(gè)新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個(gè)全新的境界，如果員工們對(duì)新戰(zhàn)略沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)和理解，它就不會(huì)得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)發(fā)動(dòng)廣大員工的過(guò)程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢(shì)，認(rèn)識(shí)到實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹(shù)立

14、信心、打消疑慮，為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動(dòng)員工的過(guò)程中，要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人員的人事調(diào)整問(wèn)題，掃清戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。2、戰(zhàn)略計(jì)劃階段將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門(mén)策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時(shí)間表，要對(duì)各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個(gè)階段之間的銜接，對(duì)于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對(duì)于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門(mén)策略、方針與溝通

15、等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個(gè)部門(mén)可以具體操作的業(yè)務(wù)。小3、戰(zhàn)略運(yùn)作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與六個(gè)因素有關(guān)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通，以及控制及激勵(lì)制度。通過(guò)這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的控制與評(píng)價(jià)，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績(jī)效和評(píng)估偏差、控制及糾正偏差三個(gè)方面。組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)

16、模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門(mén)劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)

17、在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類(lèi)。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專(zhuān)業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門(mén)與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常

18、常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門(mén)可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門(mén)則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷(xiāo)意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷(xiāo)意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷(xiāo)售人員，營(yíng)銷(xiāo)意味著推銷(xiāo)；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷(xiāo)意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門(mén)有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)

19、構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷(xiāo)售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶(hù)和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷(xiāo)售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

20、基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬

21、。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱(chēng)所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門(mén)的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶(hù)有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶(hù)的不同需求和特性的公司，它尤其適用于

22、在分布廣泛的區(qū)域有類(lèi)似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車(chē)公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶(hù)并向這些用戶(hù)提供多種服務(wù)時(shí)，用戶(hù)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略

23、實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿(mǎn)足被明確劃分的用戶(hù)群體的需求。例如，圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專(zhuān)院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類(lèi)似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類(lèi)組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門(mén)不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門(mén)則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事

24、業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類(lèi)型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷(xiāo)售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉

25、公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類(lèi)的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類(lèi)業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶(hù)而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開(kāi)支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總

26、部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴(lài)縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙

27、重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、

28、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶(hù)群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來(lái)越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶(hù)、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面

29、就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱(chēng)為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開(kāi)始利用組織外的資源、專(zhuān)長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門(mén)之間的聯(lián)系，在外包的

30、職能部門(mén)，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類(lèi)似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶(hù)緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴(lài)。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)

31、目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱(chēng)自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專(zhuān)業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍，資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。（2）手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和

32、工作的能力大大加強(qiáng)。原來(lái)，只有專(zhuān)業(yè)的出租車(chē)司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因?yàn)橛辛藢?dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買(mǎi)一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒(méi)得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織，他描述說(shuō)這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開(kāi)拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核

33、心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門(mén)的合作，因而有助于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿(mǎn)足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書(shū)后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型

34、組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說(shuō)：“對(duì)于想改變組織，但是又覺(jué)得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我。”具有自我超越意識(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式

35、是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識(shí)周?chē)澜?，以及采取行?dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤Ｐ闹悄Ｊ绞且环N思維定式，我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具

36、。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，

37、能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來(lái)，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過(guò)真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)

38、而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“

39、整體配合”是開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說(shuō)，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過(guò)去人類(lèi)主要靠開(kāi)發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝，所以，只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功。現(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的，企業(yè)要成功就要靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開(kāi)發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)題；要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系

40、統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國(guó)一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過(guò)由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制

41、來(lái)選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問(wèn)題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過(guò)的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來(lái)客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評(píng)分、吸引力評(píng)分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方

42、案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過(guò)將QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過(guò)的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)具體說(shuō)明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)為方

43、便學(xué)習(xí)略有改動(dòng)，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對(duì)備選方案進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)，因此AS評(píng)分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對(duì)某一因素在各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個(gè)在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺(jué)性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來(lái)達(dá)到最大的輸出效果，對(duì)長(zhǎng)、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過(guò)程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部

44、因素同等重要，這是一種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過(guò)調(diào)整權(quán)重的大小來(lái)調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部?jī)A向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺(tái)上完好地呈現(xiàn)出來(lái)，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺(jué)性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策

45、方法通過(guò)戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個(gè)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，可能會(huì)有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無(wú)法量化的，因此，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是采用定性評(píng)價(jià)法。定向評(píng)價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問(wèn)題。（2）回答上述這些問(wèn)題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評(píng)價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問(wèn)題問(wèn)得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略都適合回答所有這些問(wèn)題。如何對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對(duì)影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評(píng)價(jià)法最大的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略制

46、訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱(chēng)為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱(chēng)為匹配階段，通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終

47、戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程參加者包括先前參與過(guò)企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過(guò)若干次會(huì)議來(lái)考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來(lái)對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國(guó)內(nèi)航線燃油

48、費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過(guò)對(duì)燃油費(fèi)的增加來(lái)彌補(bǔ)虧損，然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，僅僅通過(guò)提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的效率，從而從根本上打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)及其所面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實(shí)力及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較上，而機(jī)會(huì)和威脅分析中有著廣泛的應(yīng)用，還可以推而廣之應(yīng)用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業(yè)的

49、資源能力和外部資源良好匹配的基礎(chǔ)上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。（1）優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)注重把握企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。（2）劣勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者通過(guò)改變自己的劣勢(shì)，從而提高把握外部機(jī)會(huì)的能力的一種戰(zhàn)略。（3）優(yōu)勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略。（4）劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是通過(guò)減少劣勢(shì)來(lái)回避外部威脅的一種防御性戰(zhàn)略。通常情況下，企業(yè)首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略從而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況，當(dāng)企業(yè)存在重大劣勢(shì)時(shí)，應(yīng)努力克服這一劣勢(shì)從而充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的效應(yīng)；當(dāng)企業(yè)

50、面臨巨大威脅時(shí)，應(yīng)努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。建立SWOT矩陣通常包括以下8個(gè)步驟。（1）列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅。（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)。（5）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（7）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（8）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中。其中，前四個(gè)步驟是信息輸入工作，即將環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的結(jié)果輸入到相應(yīng)的分析框架內(nèi)，后四個(gè)步驟則是進(jìn)行戰(zhàn)略的匹配階段。值得注意的是，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生

51、可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時(shí)，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來(lái)選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略?，F(xiàn)以重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)在2010年的情況為例，來(lái)具體說(shuō)明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn)，所以在實(shí)施工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴(lài)分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，為更加準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專(zhuān)家評(píng)分之積作為比較的準(zhǔn)則

52、。這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與指示。內(nèi)部一外部矩陣分析法內(nèi)部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來(lái)的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的工具，以此來(lái)檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，因此也被稱(chēng)作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為橫坐標(biāo)，以EFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為縱坐標(biāo)，按照強(qiáng)、中、弱和高、中、低的水平把整個(gè)矩陣分為9個(gè)區(qū)域。其中，1.01.99代表弱勢(shì)地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強(qiáng)勢(shì)地位。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到I、II、I象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)

53、分?jǐn)?shù)較高，其處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)在中等水平，其處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型。本書(shū)現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)說(shuō)明IE矩陣在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的實(shí)際應(yīng)用。這家房地產(chǎn)公司現(xiàn)有三個(gè)正在進(jìn)行的項(xiàng)目；A住宅小區(qū)、B購(gòu)物廣場(chǎng)和C別整項(xiàng)目。專(zhuān)家們通過(guò)采用德?tīng)柗品ǎ瑢?duì)其內(nèi)部評(píng)價(jià)因素和外部評(píng)價(jià)因素進(jìn)行打分，最后得出IFE和EFE的加權(quán)分?jǐn)?shù)和總分?jǐn)?shù)。由IE矩陣分析可知，A（1.96，

54、2.22）項(xiàng)目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰(zhàn)略；B（3.15，3.09）項(xiàng)目處于I象限，適宜采取增長(zhǎng)和建立性的戰(zhàn)略，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等；C（2.412.77）項(xiàng)目處于第V象限，適宜采取堅(jiān)持和保持性的戰(zhàn)略，市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可以在考慮的范圍之內(nèi)。同BCG矩陣相比，IE矩陣的評(píng)價(jià)指標(biāo)更加科學(xué)，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評(píng)分這種復(fù)合式的指標(biāo)來(lái)考察經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)、外部因素。然而，IE矩陣采用EFE評(píng)分作為外部環(huán)境因素的評(píng)價(jià)指標(biāo)，忽略了不同的經(jīng)營(yíng)單位的不同的關(guān)鍵因素，使得EFE評(píng)分不具有可比擬性。如一家，社區(qū)內(nèi)的便利店最主要的關(guān)鍵外部

55、因素是鄰近同業(yè)態(tài)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如果同時(shí)投資了房地產(chǎn)行業(yè)，則房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的關(guān)鍵外部因素卻是國(guó)家政策的導(dǎo)向，兩者不具有可比性。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來(lái)、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個(gè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過(guò)言傳身教以及預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公

56、司的成長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認(rèn)為，中國(guó)公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識(shí)、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級(jí)運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營(yíng)以及持續(xù)保持公司高績(jī)效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法在復(fù)雜的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反應(yīng)時(shí)，公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的能力就會(huì)下降。不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)并且認(rèn)識(shí)不到進(jìn)行

57、變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實(shí)踐問(wèn)題而被取代，但他的繼任者認(rèn)為，確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境。惠普新CEO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競(jìng)爭(zhēng)者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境形勢(shì)。個(gè)人判斷是了解和分析公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來(lái)獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承擔(dān)，其他公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門(mén)總經(jīng)理。事實(shí)上，任何對(duì)人力資本的業(yè)績(jī)或公司某一部分的業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人

58、都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒(méi)有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無(wú)法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對(duì)他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個(gè)人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫(huà)愿景并將其傳達(dá)給員工，而且會(huì)形成一套戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識(shí)到自己對(duì)組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠(chéng)實(shí)的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅

59、克就是一位以正直著稱(chēng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說(shuō)到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來(lái)塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功?！贝送猓兏镱I(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)自已有充分的了解，具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿(mǎn)足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公

60、司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與