主生產(chǎn)計劃編排實戰(zhàn)

1、主生產(chǎn)計劃編排實戰(zhàn)一、主生產(chǎn)計劃的編排流程1、挑選被包括在主生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)品；2、決定主生產(chǎn)計劃的時間長度及單位；3、獲得計劃中的每個產(chǎn)品的需求信息；4、找出瓶頸資源，進(jìn)行調(diào)整；5、修改主生產(chǎn)計劃，使能力得到平衡。二、生產(chǎn)計劃的內(nèi)容：1、生產(chǎn)什么東西一產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少一數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)一部門、單位；4、要求什么時候完成一期間、交期；三、主生產(chǎn)計劃的約束條件1、設(shè)備能力；2、人員能力；3、庫存能力；4、流動資金總量；5、加班能力；6、外協(xié)能力。四、負(fù)荷計劃負(fù)荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計劃里只是基本的 機(jī)能。此計劃為追求工作量（負(fù)荷）與

2、能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。為使生產(chǎn)計劃尤其是 日程計劃切實可行，有一可靠的負(fù)荷計劃是必不可少的。負(fù)荷計劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)：1、目的負(fù)荷、能力的實態(tài)把握；確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。2、計劃標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)負(fù)荷每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)荷工時）?；鶞?zhǔn)能力對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。五、年度計劃制定需考慮1、上級的指示；2、開發(fā)部的目標(biāo)；3、公司的遠(yuǎn)期規(guī)劃、目標(biāo)；4、上年度計劃實施結(jié)果；5、生產(chǎn)資源的變動問題；6、品種、產(chǎn)量、產(chǎn)值、指標(biāo)。六、月（季）生產(chǎn)計劃月（季）生產(chǎn)計劃是生管依據(jù)年度生產(chǎn)計劃為依據(jù)制定生產(chǎn)線每月進(jìn)行生產(chǎn)的計劃，屬于準(zhǔn) 備執(zhí)行計劃。1、

3、月（季）生產(chǎn)計劃依據(jù)年度生產(chǎn)計劃執(zhí)行；2、參照近期的訂單及預(yù)測情況；3、參考上月（季）生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況；4、月（季）生產(chǎn)計劃的責(zé)任落實到產(chǎn)線、車間；5、設(shè)定基本日產(chǎn)量；6、月（季）計劃是滾動計劃。七、月（季）生產(chǎn)計劃制定規(guī)則1、月（季）生產(chǎn)計劃由生管負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)制定；2、老產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃需提前一個月，新產(chǎn)品提前二個月；3、滾動周期為1個月；4、在制定月（季）生產(chǎn)前應(yīng)有程序化的生產(chǎn)協(xié)調(diào)規(guī)劃會議；5、屬于準(zhǔn)備執(zhí)行的計劃、可變幅度?。?、充分考慮產(chǎn)線負(fù)荷能力。八、周生產(chǎn)計劃1、生產(chǎn)計劃的內(nèi)容更準(zhǔn)確，更容易付諸實施，一般不予變更；2、周生產(chǎn)計劃應(yīng)在上周周三前制定；3、周生產(chǎn)計劃制定應(yīng)考慮材料供應(yīng)、設(shè)備狀

4、況、人力狀況、負(fù)荷等因素；4、周生產(chǎn)計劃需由生管批準(zhǔn)，發(fā)布給各單位。九、日程計劃的擬定要點：在確認(rèn)作業(yè)本身需要多少時間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這幾項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作。十、生產(chǎn)進(jìn)度的控制1、生產(chǎn)進(jìn)度由生管總負(fù)責(zé)；2、外協(xié)加工或采購物料進(jìn)度由采購部門負(fù)責(zé)；3、自制物料進(jìn)度由物控部門負(fù)責(zé)。十一、影響生產(chǎn)進(jìn)度的原因：1、機(jī)器設(shè)備臨時故障，導(dǎo)致生產(chǎn)速度下降或停頓；2、制程發(fā)生異常工藝問題，造成不合格率增加；3、產(chǎn)品檢驗不合格導(dǎo)致返工；

5、4、人員變動導(dǎo)致作業(yè)能力下降；5、材料供應(yīng)欠及時；6、環(huán)境、天氣的影響。生產(chǎn)計劃編排1、緊急度原則：根據(jù)交貨期的要求和產(chǎn)品的加工時間的長短決定產(chǎn)品的緊急程度，越緊急的排在前面；2、飽滿性原則：根據(jù)工作中心的工作時間，只要有產(chǎn)品可生產(chǎn)，當(dāng)天的工作量要盡量飽滿；3、設(shè)備的多用途可能原則：系統(tǒng)考慮設(shè)備的多用途可能。但是當(dāng)同一臺設(shè)備有兩個或多個工作中心使用時，設(shè)備的使用時間應(yīng)該交錯開，不能有沖突； 4、有限資源原則：編排以設(shè)備的產(chǎn)能和工作中心的工作時間為資源限制條件;5、設(shè)備數(shù)量分配限制性原則：同一款產(chǎn)品（部件）在同一工序生產(chǎn)時所可以使用的設(shè)備數(shù)量應(yīng)該加以限 制，并以設(shè)定的數(shù)量為限制進(jìn)行計劃編排；6、

6、“準(zhǔn)備時間”劃分原則：同一款產(chǎn)品在同一臺設(shè)備上同一天內(nèi)連續(xù)生產(chǎn)時，只有第一個WO需要“準(zhǔn) 備時間”，其余不需要該時間；但是如果中間有停產(chǎn)時間，則重新開始生產(chǎn)時仍然需要SETUP時間；雖然 同一款產(chǎn)品在同一臺設(shè)備上是連續(xù)生產(chǎn)，但是如果生產(chǎn)時間跨越了同一天，則第二天的生產(chǎn)時第一個WO 仍然需要SETUP時間；7、 “處理時間”劃分原則：在連續(xù)生產(chǎn)狀態(tài)下產(chǎn)品對關(guān)鍵設(shè)備（瓶頸設(shè)備）占用的時間作為產(chǎn)品需要的 處理時間；8、 “等待時間”劃分原則：“準(zhǔn)備時間”、“處理時間”系統(tǒng)設(shè)定為需要占用生產(chǎn)資源，而“等待時 間”系統(tǒng)設(shè)定為不需要占用生產(chǎn)資源。因此，只要一個WO在某一工序完成了 “處理時間”，則不管該工

7、 序是否還在上班，只要再經(jīng)過規(guī)定的“等待時間”，該WO就被系統(tǒng)判定為可以交貨給下一個工序（當(dāng)然， 如果下一個工序不在上班時間，則只能在第二天上班后才能實際交送該WO）；9、周期式生產(chǎn)和非周期式生產(chǎn)的劃分原則：通過具體實際例說明：如鉆孔，如果一個6鉆頭的鉆機(jī)，一 次可以鉆30PNL的產(chǎn)品，需要時間30分鐘，這個30分鐘就是生產(chǎn)的周期時間，鉆孔作業(yè)則是屬于周期式 生產(chǎn)，而且無論你一次鉆30PNL還是1個PNL，都需要固定的時間30分鐘；同鉆孔作業(yè)特點類似的生產(chǎn) 作業(yè)應(yīng)作為周期式生產(chǎn)，否則作為非周期式生；10、工序生產(chǎn)負(fù)荷橫向平衡原則：考慮各工序生產(chǎn)壓力的橫向平衡，即盡量使所有工序的生產(chǎn)都相對飽滿，

8、 不能有的過于飽滿，有的則嚴(yán)重不足；因此在編排生產(chǎn)時，當(dāng)同一個工序存在有兩個后工序時，如果一個 后工序的產(chǎn)品積壓比另外一個高出達(dá)到特定的工作量（由用戶具體設(shè)定）時，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)后一個后工序所 需要的產(chǎn)品；11、優(yōu)先級原則：在其他條件都相同的情況下，系統(tǒng)優(yōu)先編排優(yōu)先級高的WO；12、工序可重復(fù)經(jīng)過原則：系統(tǒng)允許在同一產(chǎn)品部件的生產(chǎn)流程中兩次或多次經(jīng)過同一個工序，編排的生 產(chǎn)計劃中會清楚的加以標(biāo)示是在第幾個步驟經(jīng)過的該工序以及對該步驟的作業(yè)編排；13、穩(wěn)定性原則：同一款產(chǎn)品在同一個工序進(jìn)行生產(chǎn)時，如果是跨越一天連續(xù)不間斷生產(chǎn)，則應(yīng)該盡量使 用同一臺（或若干臺）設(shè)備，以避免生產(chǎn)條件的不穩(wěn)定性；14、單

9、品種日產(chǎn)量可限制原則：在需要時可以對單一工序的單一產(chǎn)品型號設(shè)置日允許最高產(chǎn)量（新增限制 條件）。生產(chǎn)計劃編排系統(tǒng)常見問題解答：1、為什么系統(tǒng)編排的計劃中，在同一工序同一天的計劃中有時會出現(xiàn)緊急程度高的WO反而排在程度低 的WO前面生產(chǎn)？-可能是因為該WO的后工序產(chǎn)品積壓太多，因此系統(tǒng)在編排時進(jìn)行了工序負(fù)荷的橫向的平衡。2、為什么有時同一工序的兩個工作中心會出現(xiàn)一個工作中心非常飽和，而另外一個則非常不足？-可能是本工序的生產(chǎn)負(fù)荷主要是因為某一產(chǎn)品批量特別大造成，但是該產(chǎn)品被限制只能使用一臺設(shè)備，因此另外一個設(shè)備的工作中心只好空閑；3、 為什么系統(tǒng)編排的計劃中，會出現(xiàn)同一工序同一批產(chǎn)品（同型號、同

10、S/O）的生產(chǎn)時間不是連續(xù)的，而是中間插入了其他的產(chǎn)品型號，這樣不就造成了同一批產(chǎn)品因為分批生產(chǎn)而浪費準(zhǔn)備時間嗎？-這個問題同前述問題1 一樣，通常也是因為系統(tǒng)在編排時進(jìn)行了工序負(fù)荷的橫向平衡而引起，盡管這樣的編排會浪費了一些準(zhǔn)備時間，但在考慮工序負(fù)荷的橫向平衡的情況下，可以使整體的生產(chǎn)更加穩(wěn)定，有利于提高整體的準(zhǔn)期交貨率，因此也是值得的。在一般情況下，同一工序同一批產(chǎn)品（同型號、同S/O）的生產(chǎn)時間應(yīng)該是連續(xù)的。4、系統(tǒng)在編排時進(jìn)行工序負(fù)荷橫向平衡的原則是什么？原則是當(dāng)其中一個后工序積存的產(chǎn)品比當(dāng)前不考慮橫向平衡時將要編排的WO的后工序積存的產(chǎn)品相差半個工作日的工作量（不考慮準(zhǔn)備時間）時，優(yōu)

11、先編排后工序產(chǎn)品積存低的WO。5、為什么在一個設(shè)備為兩個或多個工藝共用時編排的生產(chǎn)計劃出現(xiàn)交叉生產(chǎn)的情況，而這種情況在實際生產(chǎn)中時不可能做到的？-這種情況在實際生產(chǎn)中時雖然不可能做到，但是，只要稍加調(diào)整是可以達(dá)到一樣的目的和效果的，之所以這樣排，是為了能夠使編排的計劃盡可能滿足不同產(chǎn)品的交貨期的需求。-主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：一、主生產(chǎn)計劃與總體計劃的連接在主生產(chǎn)計劃的基本模型中，并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來 進(jìn)行權(quán)衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實 際的主生產(chǎn)計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場

12、需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計 劃量。也就是說，以總體計劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計劃模型中的預(yù)測需求量?？傮w計劃中 的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計劃中的市場需求量，首先需要對 其進(jìn)行分解，分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時，必須考 慮到不同型號、規(guī)格的適當(dāng)組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后， 將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預(yù)測量?？偠灾魃a(chǎn)計劃應(yīng)是對總體計劃的一種具體化，當(dāng)主生產(chǎn)計劃以上述方式體現(xiàn)了總體 計劃的意圖時，主生產(chǎn)計劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。二、主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”（相對穩(wěn)定化） 主

13、生產(chǎn)計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。由于這個原因，主生產(chǎn)計劃的改變， 尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計劃進(jìn)行修改時，將會引起一系列計劃的改變以 及成本的增加。當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分 配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要減少時，可能會導(dǎo)致多馀物料或零部件的產(chǎn)生（直至下一期 主生產(chǎn)計劃需要它們），還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當(dāng)需求改變， 從而要求主生產(chǎn)量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。為此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得 變動，也就是說，使主生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結(jié)”期?！?/p>

14、凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。一種方法時，規(guī)定“需求凍結(jié)期”， 它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內(nèi)，沒有管理決策層的特殊授權(quán)， 不得隨意修改主生產(chǎn)計劃。例如，將主生產(chǎn)計劃設(shè)定為8周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)， 計劃人員和電腦（預(yù)先裝好的程序）均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃。另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”。計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，電腦 沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán)，但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù) 情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進(jìn)行更自由的修改，例如，讓電 腦根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計劃。這幾種方法實

15、質(zhì)上只是對主生產(chǎn)計劃的修改 程度不同。例如，某企業(yè)使用3個凍結(jié)期，8周、13周和26周。在8周以內(nèi)，是需求凍結(jié) 期，輕易不得修改主生產(chǎn)計劃；從8周到13周，主生產(chǎn)計劃仍較呈剛性，但只要零部件不 缺，可對最終產(chǎn)品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，但前提仍 是物料不會發(fā)生短缺。26周以后，市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生產(chǎn)計劃?？偠灾?，主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn) 計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時減少了回應(yīng)市場變化的柔性，而這同樣 是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。二、不同生產(chǎn)類型中的主生產(chǎn)計劃

16、的變型主生產(chǎn)計劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。其中的最終產(chǎn) 品，是指對于企業(yè)來說，最終完成的要出廠的產(chǎn)品，但實際上，這主要是指大多數(shù)“備貨生 產(chǎn)型”（make-to-stock）的企業(yè)而言。在這類企業(yè)中，雖然可能要用到多種原材料和零部件， 但最終產(chǎn)品的種類一般較少，且大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的市場需求的可靠性也較高。因 此，通常是將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來，放置于倉庫，隨時準(zhǔn)備交貨。在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變型” 是很多的。所謂變型產(chǎn)品，往往是若干標(biāo)準(zhǔn)模組的不同組合。例如，以汽車生產(chǎn)為例，傳統(tǒng) 的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨

17、生產(chǎn)類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽車可 以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅(qū)動系統(tǒng)、方向盤、座椅、音響、 空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇，最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定，車的基本 型號也是由若干不同部件組合而成的。例如，一個汽車廠生產(chǎn)的汽車，顧客可選擇的部件包 括：3中發(fā)動機(jī)（大?。?中傳動系統(tǒng)、2中驅(qū)動系統(tǒng)、3中方向盤、3種輪胎尺寸、3種車 體、2種平衡方式、4種內(nèi)裝修方式、2種制動系統(tǒng)?；陬櫩偷倪@些不同選擇，可裝配出 的汽車種類有3X4X2=10368種，但主要部件和組件只有3+4+2+=26種，即使再加上 對于每輛車來說都是相同的那些部件，部件

18、種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得 多。因此，對于這類產(chǎn)品，一方面，對最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的，很難預(yù)測，因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟(jì)的做法。而另一方面，由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部件的種類較少，因此預(yù)測這些主要部件的需求要容 易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當(dāng)最終 產(chǎn)品的訂貨到達(dá)以后，才開始按訂單生產(chǎn)。這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)” (assemble-to-order)。這樣，在這種生產(chǎn)類型中，若以要出廠的最終產(chǎn)品編制MPS，由于最 終產(chǎn)品的種類很多，該計劃將大大復(fù)雜化，而且由于難以預(yù)測需求，計劃的可靠性也難以保 證。因此，在

19、這種情況下，主生產(chǎn)計劃(MPS)是以主要部件和組件為對象來制定的。例 如，在上述汽車廠的例子中，只以26種主要部件為對象制定MPS。當(dāng)訂單來了以后，只需 將這些部件作適當(dāng)組合，就可在很短的時間內(nèi)提供顧客所需的特定產(chǎn)品。還有很多采取“訂貨生產(chǎn)”類型(make-to-order)的企業(yè)，如特殊醫(yī)療器械、模具等生產(chǎn)企 業(yè)，當(dāng)最終產(chǎn)品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時，這些最終產(chǎn)品和主要部件、 組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多。因此，類似于組裝生 產(chǎn)，在這種情況下，主生產(chǎn)計劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。 一、主生產(chǎn)計劃的編制1、均衡策略(

20、Leveling strategy )2、追蹤策略(Chase strategy )3、批量策略(Lot sizing )4、滾動計劃(Rolling plan )5、可承諾能力 ATP ( Available-to-promise )ATP0 =期初庫存+ MPS -下一個MPS之前的訂單之和ATPn = MPS -下一個MPS之前的訂單之和、主生產(chǎn)計劃的編制示例11if SR1345S10ID博Itf90她場需率Q1010101010印用神15If15if-j12QMPS1X:1毛焉掌豆2Q甘嗣訂單入囂肌有薛存忡劃訂單下達(dá)L-MRP毛時20WW訂單M計圳訂革下達(dá)Jj.毛需事40廿劃訂羊入性軸g兩g下達(dá) 1三、主生產(chǎn)計劃的編制策略采用均衡策略編制主生產(chǎn)計劃工作周編號1234678g101112需求預(yù)測555555151515151515可用庫存2530-35404550454035302520主生產(chǎn)計劃10101010101010101010