攝影器材公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/攝影器材公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案攝影器材公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111753893 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111753893 h 2 HYPERLINK l _Toc111753894 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111753894 h 3 HYPERLINK l _Toc111753895 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111753895 h 3 HYPERLINK l _Toc111753896 二、 影響戰(zhàn)略評價的要素 PAGEREF _T

2、oc111753896 h 4 HYPERLINK l _Toc111753897 三、 戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題 PAGEREF _Toc111753897 h 5 HYPERLINK l _Toc111753898 四、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出 PAGEREF _Toc111753898 h 8 HYPERLINK l _Toc111753899 五、 競爭戰(zhàn)略的選擇與實施 PAGEREF _Toc111753899 h 9 HYPERLINK l _Toc111753900 六、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc111753900 h 14 HYPERLINK l _Toc1117539

3、01 七、 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 PAGEREF _Toc111753901 h 16 HYPERLINK l _Toc111753902 八、 項目概況 PAGEREF _Toc111753902 h 18 HYPERLINK l _Toc111753903 九、 法人治理 PAGEREF _Toc111753903 h 21 HYPERLINK l _Toc111753904 十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111753904 h 30 HYPERLINK l _Toc111753905 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111753905 h 36 HYPERLI

4、NK l _Toc111753906 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111753906 h 39公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：姚xx3、注冊資本：940萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-137、營業(yè)期限：2014-3-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5837.014669.614377.76負債總額3256.722605.38244

5、2.54股東權(quán)益合計2580.292064.231935.22公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入12784.0110227.219588.01營業(yè)利潤2394.831915.861796.12利潤總額2024.251619.401518.19凈利潤1518.191184.191093.10歸屬于母公司所有者的凈利潤1518.191184.191093.10影響戰(zhàn)略評價的要素企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇，基本上是一個戰(zhàn)略決策問題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質(zhì)。而戰(zhàn)略決策很大程度上取決于戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價就是分析論證每一個可，行戰(zhàn)略方案的機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)點與缺

6、點、成本與收益。但在對戰(zhàn)略進行分析評價的過程中，人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰(zhàn)略評價工作的因素很多，要保證戰(zhàn)略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業(yè)還必須注意以下一些問題。1.戰(zhàn)略評價人員的價值觀與行為偏好戰(zhàn)略評價人員的價值觀、認識事物的態(tài)度、行為方式與行為偏好會對戰(zhàn)略評價的結(jié)果產(chǎn)生很大影響。例如，第二次世界大戰(zhàn)名將美國的巴頓將軍經(jīng)常選擇攻勢戰(zhàn)略而很少采用防御戰(zhàn)略，原因在于他對于進攻與防御的認識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏踏實實做事的人對同一戰(zhàn)略的認識與評價也會大不相同。2.戰(zhàn)略評價人員所采用的工具與方法在現(xiàn)代戰(zhàn)略評價工作中，評價人員多借用一些評價工具與方法

7、，這正如醫(yī)生診斷疾病樣。提倡采用現(xiàn)代化的、科學的、有針對性的戰(zhàn)略評價方法，反對采用落后的、經(jīng)驗性的、寬泛的工具與方法。從某種意義上講，戰(zhàn)略評價的工具與方法很大程度上影響了戰(zhàn)略評價結(jié)果的質(zhì)量。3.戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料一般認為，戰(zhàn)略評價人員必須掌握充分、及時、準確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公正的評價。但由于信息資料的分散性、不對稱性和保密性，每一個戰(zhàn)略評價工作者所掌握的信息資料都是打了折扣的，因而必然影響戰(zhàn)略評價的質(zhì)量。因此在進行戰(zhàn)略評價時，應特別注意擁有那些關(guān)鍵的、重要的信息資料。4.戰(zhàn)略評價的時效限制由于人們評價戰(zhàn)略總是根據(jù)過去的信息資料和對未來的預測，而一個具體戰(zhàn)略的短期表現(xiàn)

8、與長期效應往往并不一致，如果人們對于過去的時間關(guān)注太短或?qū)τ谖磥淼念A期過長就會使戰(zhàn)略評價產(chǎn)生偏差。因此戰(zhàn)略評價工作者必須考慮到時間限制對評價結(jié)果的影響，避免武斷或過早下結(jié)論。總之，影響戰(zhàn)略評價的因素很多，從而使評價結(jié)果具有風險性與不確定性，這一點人們應該認識到，從而使戰(zhàn)略決策過程既要尊重、依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果，又不要過于迷信戰(zhàn)略評價結(jié)果。戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的。戰(zhàn)略評價應能夠做到：從管理的角度對預期和假設提出問題，對戰(zhàn)略目標和價值觀進行審視，并激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性。無論大企業(yè)還是小企業(yè)，在各個層級實行一定程度的深入實際式的走動式管理對于

9、有效的戰(zhàn)略評價都是必要的。戰(zhàn)略評價活動應當連續(xù)進行，而不只是在特定的時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。如果只是在年末才進行戰(zhàn)略評價，那將無異于亡羊補牢。連續(xù)而不定期的戰(zhàn)略評價可以建立并有效監(jiān)視經(jīng)營過程中的各種考核基準。企業(yè)可以用建立修正的外部因素評價矩陣和內(nèi)部因素評價矩陣的方法檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。修正的IFE矩陣應側(cè)重于企業(yè)在管理、營銷、財務、生產(chǎn)、研究開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)方面優(yōu)勢和弱點的變化。修正的EFE矩陣則應表明企業(yè)戰(zhàn)略如何對關(guān)鍵機會與威脅作出反應，同時它還應對如下問題作出分析。1.外部因素評價中的關(guān)鍵問題外部因素評價中的關(guān)鍵問題主要有：競爭者曾對本企業(yè)的戰(zhàn)略作出何種反應？競爭者的戰(zhàn)略曾

10、發(fā)生了哪些變化？主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調(diào)整？為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？本企業(yè)競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進行報復之前還有多大忍耐空間？我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進行合作？有眾多的外部及內(nèi)部因素會阻礙企業(yè)實現(xiàn)長期的和年度的目標。從外部看，阻礙企業(yè)，實現(xiàn)目標的因素包括：競爭者行動、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟狀況變化、人口遷移及政府行動。從內(nèi)部看，有可能采取了無效的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略實施活動不利；原目標也可能制定得過于樂觀。因此，企業(yè)目標未能實現(xiàn)不一定是由管理者和雇員的工作不善造成的。應使所有企業(yè)員工都明白這一點

11、以鼓勵他們支持戰(zhàn)略評價活動。當企業(yè)戰(zhàn)略失效時，企業(yè)領導需要盡快知道。對于構(gòu)成現(xiàn)行戰(zhàn)略基礎的外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，企業(yè)應不斷地監(jiān)視其發(fā)生的變化。實際上，問題并不在于這些因素是否將發(fā)生變化，而在于它們將于何時、以何種方式發(fā)生變化。2.戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題主要有：本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強？如果是，又體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？本企業(yè)是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的外部機會是否仍為機會？現(xiàn)在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現(xiàn)在是否又

12、有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出在企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實中經(jīng)常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業(yè)里，一個企業(yè)如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業(yè)的經(jīng)營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位。這就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業(yè)吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業(yè)對企業(yè)的吸引能力；第二個是企業(yè)在該行業(yè)中的競爭

13、地位，不管行業(yè)的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業(yè)的吸引力會增加或減少，而企業(yè)的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩(wěn)定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位兩者都可以由企業(yè)加以改變，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)卻可以從相當?shù)某潭壬显鰪娀蛳魅跻粋€行業(yè)的吸引力；同時，一個企業(yè)也可以通過對其競爭戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的

14、地位。因此，競爭戰(zhàn)略不僅是企業(yè)對環(huán)境作出的反應，而且也是企業(yè)從對自己有利的角度去改變環(huán)境。競爭戰(zhàn)略的選擇與實施1.成本領先戰(zhàn)略的選擇與實施成本領先戰(zhàn)略，從邏輯上要求企業(yè)是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業(yè)之成本領先戰(zhàn)略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰(zhàn)略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰(zhàn)略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰(zhàn)略通常應貫徹整個企業(yè)，其實施結(jié)果表現(xiàn)在高效率、低管理成

15、本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節(jié)約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰(zhàn)略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業(yè)的盈利水平；行業(yè)內(nèi)某關(guān)鍵技術(shù)上的突破可能會使這一戰(zhàn)略失效；購買者的興趣可能會轉(zhuǎn)移到價格以外的其他產(chǎn)品特征上。在目前激烈競爭的市場環(huán)境下，成本領先戰(zhàn)略一般都與差異化戰(zhàn)略結(jié)合使用。2.差異化戰(zhàn)略的選擇與實施實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)為創(chuàng)造和維持與眾不同的差異化優(yōu)勢，通常要承擔比成本領先戰(zhàn)略高得多的成本負擔。差異化戰(zhàn)略通?？紤]差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業(yè)價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創(chuàng)造可接受的價值。這種價值最終表現(xiàn)為

16、降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點?？蛻舻膬r值體現(xiàn)在其價值鏈中，企業(yè)通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯(lián)系，去識別和確定需要實現(xiàn)的差異化價值。決定采取某種差異化戰(zhàn)略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結(jié)合在一個獨特的產(chǎn)品中，達到所需要的產(chǎn)品特性。成功的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產(chǎn)品，并通過使客戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產(chǎn)品差異化可體現(xiàn)于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產(chǎn)品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰(zhàn)略的一種風險是，客戶對某種特殊產(chǎn)品價值

17、的認同與偏好不足以使其接受該產(chǎn)品的高價格。在這種情況下，成本領先戰(zhàn)略會輕而易舉地擊敗差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產(chǎn)品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優(yōu)勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創(chuàng)造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產(chǎn)品，以領先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優(yōu)勢，因此成本領先者能賺取高于產(chǎn)業(yè)平，均水平的利潤。3.專一戰(zhàn)略的選擇與實施專一戰(zhàn)略的成

18、功實施，要求所經(jīng)營的行業(yè)有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關(guān)重要的。諸如市場滲透和市場開發(fā)這樣的戰(zhàn)略可提供相當大的專一經(jīng)營優(yōu)勢。中型和大型企業(yè)要想有效地采取專一戰(zhàn)略，必須將其與差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略結(jié)合起來使用。所有的企業(yè)實際上都在采用差異化戰(zhàn)略。因為在任何一個行業(yè)中，只有一家企業(yè)能夠以最低的價格實現(xiàn)差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業(yè)化于同一目標市場時，專一戰(zhàn)略最為有效。采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)將經(jīng)營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規(guī)格的產(chǎn)品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為

19、特定的細分市場服務。采用專一戰(zhàn)略的風險在于，一旦競爭結(jié)構(gòu)改變或消費者需求偏好改變，則會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險。如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其行業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰(zhàn)略時，細分市場結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業(yè)中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標市場，行業(yè)中通?？傆腥菁{幾種持久的專一戰(zhàn)略的市場空間。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優(yōu)化生產(chǎn)或交貨體系的細分市場，都是專戰(zhàn)略的候選市

20、場。4.用戶一體化戰(zhàn)略的選擇與實施在采取用戶一體化戰(zhàn)略時，企業(yè)的活動邊界實際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴大到包括消費者活動在內(nèi)的較大的范圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)內(nèi)部成分之一，而且決定企業(yè)內(nèi)部其他活動成分的構(gòu)成及活動原則。企業(yè)可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產(chǎn)品或服務的投資，會形成較高的轉(zhuǎn)換成本；這一較高的轉(zhuǎn)換成本將用戶與企業(yè)更牢固地捆綁在一起；其二是企業(yè)了解用戶的要求，將提高企業(yè)滿足用戶要求的能力，從而提高企業(yè)對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結(jié)構(gòu)復雜而且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，

21、采用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系。產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系的改變可以改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位。5.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的選擇與實施系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系及企業(yè)與用戶的關(guān)系。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務互補關(guān)系的企業(yè)（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統(tǒng)的活動系統(tǒng)。通過相關(guān)企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應的產(chǎn)業(yè)標準的方法來提高業(yè)務相關(guān)企業(yè)（主要是供應商和外加工企業(yè)）的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖住業(yè)務相關(guān)企業(yè)和用戶，將競爭對手擠出該系統(tǒng)。企業(yè)

22、戰(zhàn)略的概念企業(yè)有成功，也有失敗。關(guān)鍵的問題是為什么有些企業(yè)能夠成功，而另一些企業(yè)卻失敗了？為什么在激烈競爭的飲料行業(yè)娃哈哈一方面取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業(yè)當中占據(jù)和保持強勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒有標準的，但其中有一個共同的原因，那就是企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，對于該企業(yè)相對于競爭對手的表現(xiàn)具有重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。持有此觀點的著名代表人物是美國哈佛大學商學院教授安德魯斯，他認為：戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式?jīng)Q定著企業(yè)正在從事或者應從

23、事的經(jīng)營業(yè)務以及應該屬于何種經(jīng)營類型，它涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動，而且與企業(yè)的外部環(huán)境緊密相連。因此，它應是長期計劃的演變和發(fā)展。它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個基本特征：前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國管理學家安索夫。他根據(jù)自己在美國洛克希德飛機公司多年的管理經(jīng)驗，以及在大學里教學和咨詢的經(jīng)驗，于1965年發(fā)表了著名的企業(yè)戰(zhàn)略論。他提出；企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及如何從事這一事業(yè)。這種戰(zhàn)略更強調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標市場。隨著經(jīng)濟全球化的加劇，競爭范圍的確定成為企業(yè)的一項重要工作，現(xiàn)實中許多企業(yè)因業(yè)務

24、范圍過寬而形不成自己的競爭優(yōu)勢，同樣也有許多企業(yè)因業(yè)務范圍過窄而失去發(fā)展的良好機會。因此，確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進入哪種行業(yè)，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題。此外，美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾，波特在1980年出版了競爭戰(zhàn)略一書。波特認為，戰(zhàn)略的形成是一個設計過程。波特的研究為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一種理論基礎而不是理論框架，他主張分析企業(yè)環(huán)境中影響競爭的五種力量，并提出了企業(yè)應用的通用戰(zhàn)略：成本領先、產(chǎn)品差異化、目標聚集等。他的觀點至今為很多企業(yè)制定戰(zhàn)略所用。近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機的爆發(fā)，明茨伯格的言論也備受人們關(guān)注。明茨伯格是加拿大麥吉爾大學的管理學

25、教授，他認為，在企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義。他提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)的形態(tài)是多樣的。作為計劃的戰(zhàn)略應該是公開的，用于指導企業(yè)全體員工的行為；作為計策的戰(zhàn)略是用于威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段、戰(zhàn)略勢態(tài)，虛虛實實；作為模式的戰(zhàn)略表明戰(zhàn)略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設計出來的，而且可以是人們行動的結(jié)果；作為定位的戰(zhàn)略應當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行為選擇和在行業(yè)中競爭地位的選擇；作為觀念的戰(zhàn)略應當體現(xiàn)企業(yè)中人們對客觀世界固有的認識方式，是人們思維的產(chǎn)物，一種能夠使企業(yè)成員共享的

26、觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉(zhuǎn)化為全體成員共同行動的觀念，戰(zhàn)略才可能得到準確的執(zhí)行，才能獲得成功。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略就是著眼于企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業(yè)愿景和宗旨。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略，以及如何對所選戰(zhàn)略進行評價和實施，即企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、評價和實施的全過程。戰(zhàn)略管理過程的基本思路是：企業(yè)高層領導者要根據(jù)企業(yè)宗旨和目標，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點；比較企業(yè)及其主要競爭對手經(jīng)營的優(yōu)

27、勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的戰(zhàn)略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰(zhàn)略方案。所以設計戰(zhàn)略方案是進行戰(zhàn)略決策的重要環(huán)節(jié)，在此基礎上依據(jù)一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標，最后作出決策。戰(zhàn)略實施就是要將備選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案，根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，進行企業(yè)資源的配置，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略。在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，企業(yè)管理人員還要對戰(zhàn)略的實施成果和效益進行評價，同時，將戰(zhàn)略實施中的各種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理體系中，確保對企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，并根據(jù)情況的變化修訂原有的戰(zhàn)略，或者制定新的戰(zhàn)

28、略，開始一個新的戰(zhàn)略管理過程。因此，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)的、不斷發(fā)展的全過程整體性管理過程。戰(zhàn)略評價是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處在不斷變化中，所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調(diào)整與修正，所以，管理者有必要了解戰(zhàn)略管理各階段存在的問題。這一階段的活動包括重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績、采取糾正措施。綜上所述，戰(zhàn)略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此，戰(zhàn)略管理過程可以大致分為兩個階段：戰(zhàn)略分析與選擇即戰(zhàn)略規(guī)劃階段和戰(zhàn)略實施與評價階段。戰(zhàn)略規(guī)劃階段的工作主要包括定義企業(yè)使命、建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提出企業(yè)的組織方針、建立實現(xiàn)企業(yè)使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現(xiàn)企

29、業(yè)戰(zhàn)略目標的具體戰(zhàn)略方案、分析與評價企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略實施與評價階段的工作內(nèi)容主要包括建立實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、確保實施戰(zhàn)略所必要的活動能有效地進行、監(jiān)控戰(zhàn)略在實施過程中的有效性、進行戰(zhàn)略評價等。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設地點：xxx4、項目聯(lián)系人：姚xx（二）主辦單位基本情況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切

30、實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，

31、倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術(shù)領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 （三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約37.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資15624.52萬元，其中：建設投資12771.46萬元，占項目總投資的81.74%；建設期利息139.33萬元，占

32、項目總投資的0.89%；流動資金2713.73萬元，占項目總投資的17.37%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資15624.52萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）9937.51萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5687.01萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：27100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：21578.20萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4038.40萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：20.02%。5、全部投資回收期（Pt）：5.65年（含建設期12個月）

33、。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：9660.89萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。法人治理（一）股東權(quán)利及義務1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時

34、，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權(quán)人利益的，應當對公司債務承擔連

35、帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。3、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司董事會建立對控股

36、股東所持公司股份“占用即凍結(jié)”機制，即發(fā)現(xiàn)控股股東侵占公司資產(chǎn)立即申請司法凍結(jié)，凡不能以現(xiàn)金清償?shù)?，通過變現(xiàn)股權(quán)償還侵占資產(chǎn)。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；（3）擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負有個人責任的，自該公

37、司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（5）個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務。董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任，但兼任總裁或者其他高級管理人員職務的董事，總計不得

38、超過公司董事總數(shù)的1/2。3、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；（6）未經(jīng)股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅

39、自披露公司秘密；（9）不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務。董事違反本條規(guī)定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟政策的要求，商業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業(yè)務經(jīng)營管理狀況；（4）應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整；（5）應當如實向監(jiān)事會提供有關(guān)情況和資料，不得

40、妨礙監(jiān)事會或者監(jiān)事行使職權(quán)；（6）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務。5、董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。6、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，或因獨立董事辭職導致獨立董事人數(shù)低于法定比例的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。7、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續(xù)，其

41、對公司和股東承擔的忠實義務，在任期結(jié)束后并不當然解除，在24個月內(nèi)仍然有效。但屬于保密內(nèi)容的義務，在該內(nèi)容成為公開信息前一直有效。其他義務的持續(xù)期間應當根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。8、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權(quán)，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應當事先聲明其立場和身份。9、董事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。10、獨立董事應按照法律、行政法規(guī)及部門規(guī)章的有

42、關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（三）高級管理人員1、公司設總裁一名，由董事會聘任或解聘。公司設副總裁若干名、財務總監(jiān)一名，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務負責人、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關(guān)于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監(jiān)事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會負責，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部

43、管理機構(gòu)設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務負責人；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權(quán)。總裁列席董事會會議。6、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。7、總裁工作細則包括下列內(nèi)容：（1）總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、監(jiān)事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序和辦法

44、由總裁與公司之間的勞動合同規(guī)定。副總裁協(xié)助總裁工作，負責公司某一方面的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。9、公司設董事會秘書，負責公司股東大會和董事會會議、監(jiān)事會會議的籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務等事宜。董事會秘書應遵守法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程的有關(guān)規(guī)定。董事會秘書應制定董事會秘書工作細則，報董事會批準后實施。董事會秘書工作細則應包括董事會秘書任職資格、聘任程序、權(quán)力職責以及董事會認為必要的其他事項。10、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監(jiān)事1、本章程關(guān)于不得擔任董事的情形、同時適用于監(jiān)事。董事、總

45、經(jīng)理和其他高級管理人員不得兼任監(jiān)事。2、監(jiān)事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。4、監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。5、監(jiān)事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。7、監(jiān)事不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，若給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務時違反法律、

46、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進口大量

47、設備和檢測設備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)

48、了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網(wǎng)絡體系。公司的服務覆蓋產(chǎn)品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引

49、導客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品

50、質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展

51、。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術(shù)實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產(chǎn)品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級

52、的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材

53、料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認定及復審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴大后的銷售風險如果項目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化