2022年人力資源管理第三次離線作業(yè)

1、1. 說明實施薪酬調(diào)查的四個步驟；1.確定調(diào)查目的人力資源部門應(yīng)當(dāng)?shù)谝慌逦{(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途,再開頭制定調(diào)查方案；一般而言,調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作供應(yīng)參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整,薪酬結(jié)果的調(diào)整,薪酬晉升政策的調(diào)整,某詳細(xì)崗位薪酬水平的調(diào)整等；2.確定調(diào)查范疇依據(jù)調(diào)查的目的,可以確定調(diào)查的范疇；調(diào)查的范疇主要要確定以下問題：需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容調(diào)查的起止時間3、挑選調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范疇,就可以挑選調(diào)查的方式；一般來講, 第一可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查；企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系,或者通過行業(yè)

2、協(xié)會等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系,促成薪酬調(diào)查的綻開；如無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持,可以考慮托付專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；詳細(xì)的調(diào)查形式普遍采納的是問卷法和座談法（也稱面談法） ；假如實行問卷法要提前預(yù)備好調(diào)查表；假如實行座談法,要提前擬好問題提綱；4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)行完調(diào)查之后,要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析；在整理中要留意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類,并且在整理的過程中要留意識別是否有錯誤的信息；最終, 依據(jù)調(diào)查的目的,有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,形成最終的調(diào)查結(jié)果；2.怎樣處理員工的加薪要求1、情形描述通常情形是年終評議進(jìn)行加薪,但不是全部員工都得到加薪 ;又或者加薪的幅度不同；即使某位員工沒有獲

3、得本次加薪,dnjhu22 也不見得他的工作就是 上海到澳洲機(jī)票“一落千丈 ” 很可能是由于本次整體加薪幅度太小,從而使該員工失去了加薪的機(jī)會；另外,假如該員工的薪酬水平在該企業(yè)及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平,加薪的空間也彼然會很小些；可以說,影響加薪的因素是多方面的；2、相應(yīng)解讀從員工的角度來講, 他或許不清晰地這些因素,它只是感覺到自己工作的特別努力,所以就應(yīng)當(dāng)加薪；因此,員工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情；當(dāng)員工提出加薪要求時,第一應(yīng)當(dāng)考察他的績效考評成果,假如成果較低沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn),就應(yīng)當(dāng)向他說明本企業(yè)的加薪政策,勉勵他努力工作,爭取下次獲得好的 工作績效與考評成果

4、；3、客觀應(yīng)對假如該員工的績效考評良好,也沒有得到加薪,就要仔細(xì)的調(diào)查緣由；是由于工作 失誤造成的,仍是由于該員工的薪酬已經(jīng)較高,不宜合再加薪；假如是前者, 就應(yīng)當(dāng)立刻訂正錯誤,對員工進(jìn)行補(bǔ)償;假如屬于后者, 就應(yīng)向他說明本企業(yè)中與他才能相同的其他員工的平均薪酬水平,酬水平,以便得到他的懂得；或介紹同行業(yè)其他企業(yè)同職位的薪假如員工指出與他才能相同的員工也有加薪,而他自己卻沒有加薪時,這時不要輕 易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比較,這樣會使不滿心情和抵觸的行為加深；假如這兩位員工同屬一個部門,就應(yīng)當(dāng)交由部門經(jīng)理進(jìn)行說明;假如這兩位員工不再一個部門,就可以告知他每個部門的加薪指標(biāo)不同；有些治理人員

5、為了照料下屬要求加薪者的心情,而實行一些不很實際的理由或輕易 地答應(yīng)他的加薪要求,這是件特別不負(fù)責(zé)任的做法；最直接的影響是,讓其他員工造成 了“ 誰不爭取誰就是缺失”的感覺；更為負(fù)面的是,假如員工們紛紛效仿,那么后果就難 以想象了；應(yīng)留意：即使是由于工作失誤而造成了加薪錯誤,dnjhu22 也不應(yīng)當(dāng)對已公布的加薪名單進(jìn)行修改,而應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部溝通渠道直接通知財務(wù)部門進(jìn)行補(bǔ)償；3.描述人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的過程；淺析人力資源治理的培訓(xùn) 隨著競爭的日趨猛烈 ,國際化和一體化的趨勢使得企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭 ,企業(yè)從全球的角度去考慮資源配置 ,與此同時 ,人力資源部門在企業(yè)中由“ 費(fèi)

6、用中心 ” 的角色向 “ 利潤中心 ”轉(zhuǎn)變 ,一方面是猛烈的競爭增強(qiáng)了企業(yè)對人才的爭奪 ,另一方面是大量跨國企業(yè)的進(jìn)入紛紛加劇了對國內(nèi)人才的搶占 ,使得企業(yè)紛紛加強(qiáng)了對人力資源部門的建設(shè)和對人力資源的系統(tǒng)治理；從理論上看 ,系統(tǒng)的人力資源治理主要職能包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務(wù)分析、員工聘請與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效治理、薪酬治理、職業(yè)生涯治理、員工關(guān)系等,并從企業(yè)內(nèi)部延長到企業(yè)員工的離職治理等方面 ,親密關(guān)注員工的關(guān)系；當(dāng)前在相關(guān)的人力資源治理培訓(xùn)中 ,主要環(huán)繞在績效治理、薪酬設(shè)計、平穩(wěn)計分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、聘請技巧等等方面 ,大多都是一些職能性的專項培訓(xùn) ,仍有一些是與治理技能有效結(jié)合在

7、一塊的；如對角色的認(rèn)知 ,企業(yè)的高、中、基層治理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能 ,達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；角色認(rèn)知誤區(qū)的表現(xiàn)為如何各盡所能、各盡其職 ABC 分析法、重要和緊急的四象限劃分法等;對時間的治理 ,培訓(xùn)良好的個人習(xí)慣、;對治理溝通 ,溝通藝術(shù)的培訓(xùn)、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等 ;對目標(biāo)的治理 ,包括目標(biāo)治理的原就、設(shè)定目標(biāo)的步驟、 如何建立目標(biāo)體系、目標(biāo)的執(zhí)行等等 ;有關(guān)勉勵、 加薪、晉升等等方面 ,包括勉勵是什么、勉勵的方式方法分析、勉勵的策略、動態(tài)勉勵、靜態(tài)勉勵等方面 ;對領(lǐng)導(dǎo)魅力和藝術(shù)的培育 ,如權(quán)力戒律、 幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、 下屬進(jìn)展的幾個階段、領(lǐng)

8、導(dǎo)魅力和影響力的塑造等等 ;對于團(tuán)隊的建設(shè) ,如如何打造雁一般的團(tuán)隊、團(tuán)隊的角色、組織角色與團(tuán)隊角色、處理團(tuán)隊沖突的方式等等；一、對人力資源治理不同職能的分析 對于績效考核 ,主要有考核方法比較、肯定的考核方法、相對的考核方法 ,仍有尺度評判表法 GRS;行為瞄定等級評判法 BARS;行為觀看量表法 BOS;BSS考核法 ;目標(biāo)治理 MBO 法等等；對于查找考核中的 KPI,常見的工具有價值樹法 ;魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 ;關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法 ;關(guān)鍵勝利因素法 ;目標(biāo)策略法； 推行 KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情 ,仍應(yīng)關(guān)注推行績效治理的組織模式與各個部門的職責(zé) ;推行績效治理在溝通上的難

9、點(diǎn) ;績效治理與企業(yè)文化間關(guān)系等等；對平穩(wěn)計分卡的培訓(xùn) ,主要環(huán)繞從四個角度去分析 :1顧客如何看我們顧客角度 ;2我們必需善于什么 內(nèi)部角度 ;3我們能否連續(xù)提高并制造價值 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度 ;4我們怎樣滿意股東 財務(wù)角度 ；但平穩(wěn)計分卡關(guān)鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮 ,從企業(yè)利益相關(guān)者的角度分析；對于工作分析與工作說明書設(shè)計 ,主要是革新工作說明書 與 業(yè) 務(wù) 流 程 ; 搜 集 職 位 分 析 信 息 ; 訪 談 法 如 提 問 題 庫 ; 問 卷 法 設(shè) 計PAQPositionAnalysisQuestionnaire; 描述職位的方法;確定任職者資格;進(jìn)行工作職責(zé)設(shè)計安排的技巧 ,如工作

10、職責(zé)豐富化、職責(zé)多樣化等等;崗位描述的難點(diǎn);如何提高指標(biāo)的質(zhì)量SMART等等等； 對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,應(yīng)從長期考慮 ,動態(tài)設(shè)計 ,能夠讓員工看到愿景,讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內(nèi)企業(yè)家精神 ,讓員工有充分的進(jìn)展空間；建立基于戰(zhàn)略的激勵機(jī)制 ,用“ 情形人 ” 的觀點(diǎn)去實施人性化治理 ,不僅在經(jīng)濟(jì)方面的勉勵上 ,更應(yīng)在精神、情感方面去勉勵 ,從細(xì)節(jié)方面去執(zhí)行和考慮 ,從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工 ,賜予充分的進(jìn)展空間和環(huán)境 ,讓其發(fā)揮其主觀能動性 ,使?jié)撃馨l(fā)揮最大化；對于薪酬的設(shè)計 ,目標(biāo)是符合公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略需要 ;保證公司的薪酬水平對外具有競爭性 ;保證公司的薪酬體系對內(nèi)具有公正性 ;供應(yīng)

11、薪酬決策的治理工具；對于企業(yè)在設(shè)計營銷人員的薪酬時 ,主要考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有 :一是工作評判；工作評判也稱為職務(wù)評判或崗位評判 ,是采納肯定的方法,來確定一個組織內(nèi)各種工作崗位的重要性 ,以及其相對價值或比較價值 ,以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資安排的依據(jù) ;工作評判旨在討論各種工作的組成部分 ,而不是涉及各項工作的成效怎樣 ;工作評判是建立一種公正合理薪水制度的基礎(chǔ) ,而由工作分析所得到的工作說明又是工作評判的基礎(chǔ)；二是同行業(yè)水準(zhǔn)；假如薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)低 ,就難以吸引或保留可用的優(yōu)秀人員 ;假如薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)高 ,就必將增加人才成本；對于參考同行

12、業(yè)水準(zhǔn) ,是有肯定困難的 ,這主要是由于同行業(yè)間各種工作仍有較大的差異 ,而且又不易獲得牢靠的資料；在實踐中是 ,在參照同行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)的同時也應(yīng)當(dāng)與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；也就是說 ,實際薪酬水準(zhǔn)不能完全依靠于市場價格 ,而是要綜合考慮 ,如能夠吸引和保持所需要的員工 ;本組織有支付的才能 ;能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；當(dāng)然,確定薪酬水準(zhǔn)時也要留意協(xié)作企業(yè)內(nèi)其他工作的薪酬水準(zhǔn),特殊要留意的是銷售部門內(nèi)各種工作薪酬的一樣性；在詳細(xì)的薪酬設(shè)計過程中 ,一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經(jīng)理特殊獎； 但有些企業(yè)把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績和將來進(jìn)展緊密地聯(lián)系在一起 ,表

13、達(dá)了三個方面的功能 :一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的安排原就 ;二是建立一個能夠勉勵員工不斷奮勉向上的心理環(huán)境 ;三是使員工能夠與公司共同共享企業(yè)進(jìn)展所帶來收益；對于員工培訓(xùn)與進(jìn)展 ,主要包括培訓(xùn)體系的建立與實施、如何成為專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)講師、培訓(xùn)人員和預(yù)算制定、如何實施培訓(xùn)與評估、培訓(xùn)追蹤輔導(dǎo)技巧、如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯治理的指導(dǎo)方針、晉升和轉(zhuǎn)崗治理 ;員工關(guān)系的處理主要包括公司政策與員工關(guān)系、員工爭議與訴怨處理、部門內(nèi)員工的溝通、員工入職與離職的訪談等 二、系統(tǒng)摸索人力資源治理 一個企業(yè)的人力資源治理工作成效的好壞 ,在很大程度上講 ,重要的不僅取決于人力資源治理部門及其工作成效,

14、更多的取決于企業(yè)各部門及部門經(jīng)理在人力資源治理方面的意識和作為 ,非人力資源經(jīng)理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的明白得越多 ,有助于跟人事部門協(xié)作得越緊密、溝通越融洽 ,對整個企業(yè)在人力資源治理方面的幫忙就越大；人力資源治理是一項系統(tǒng)工作,不僅僅是人力資源部門的工作 ,在一個不斷進(jìn)展的企業(yè)中,人力資源部越來越多的承擔(dān)了人力資源政策的制定與推行 ,職能部門作為 “ 人力資源 ” 的最終用戶 ,越來越多的承擔(dān)了人力資源治理的執(zhí)行的功能 ,從職位的設(shè)置、 人才的挑選、 員工的進(jìn)展與培育、考核等等保證部門目標(biāo)的實現(xiàn)；在詳細(xì)人力資源的治理工作過程中 ,應(yīng)系統(tǒng)摸索 ,站在企業(yè)的整體角度去

15、考慮 ,如在薪酬治理過程中 ,由于員工不僅要橫向比較 ,仍要縱向比較 ,因此 ,在設(shè)計薪酬過從中 :一是要考慮目前就業(yè)市場上的肯定工資及相對工資的因素 ,并依據(jù)員工本身的資格、體會才能及工作內(nèi)容的差異 ,打算其工資水平；二是對于不同的企業(yè) ,應(yīng)結(jié)合自身實際和行業(yè)性質(zhì) ,采取不同的薪酬制度 ,如對于營銷人員 ,針對工業(yè)客戶的企業(yè)與針對最終用戶的企業(yè)在營銷模式上存在不同 ,因而應(yīng)實行不同的薪酬制度 ;一些知名度較高 ,治理體制趨于成熟 ,客戶群相對穩(wěn)固的企業(yè) ,其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入 ,采納高工資低提成 ,或年薪制 ,更有利于企業(yè)保護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系 ,保持

16、企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定,有利于企業(yè)平穩(wěn)進(jìn)展 ;反之 ,假如一個企業(yè)處于起步階段 ,需要依靠銷售員工不斷拜望客戶以開拓市場 ,或是產(chǎn)品性質(zhì)打算其需要不斷開拓新的客戶源 ,保持與客戶的親密聯(lián)系 ,利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性；三是要具有敏捷性 ,動態(tài)調(diào)整 ,在獎金發(fā)放的時機(jī)、量等的方面都要敏捷可動態(tài)調(diào)整；如當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)實行混合薪酬制 ,在混合薪酬制度中 ,當(dāng)達(dá)到既定銷售目標(biāo) 7075%的水平常 ,發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿恿?;等到 100%完成目標(biāo)時才發(fā)獎金 ,又會銷售人員丟失信心；雖然在 100%上下獎金額是相同的 ,但超額完成定額應(yīng)能獲得更多的額外嘉獎；為了使推動力最大化 ,

17、最好的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎金；但是 ,應(yīng)當(dāng)?shù)侥杲K再付清全部的獎金 ,每個季度可以留下一小部分至年終 ,這樣就能即能防止發(fā)放的金額超過全年的獎金總額 ,又可以起到控制銷售人員由于目標(biāo)的壓力而人為調(diào)整目標(biāo)的完成；四是要建立合理考核指標(biāo) ,個性化的薪酬設(shè)計； 在考核指標(biāo)設(shè)計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列詳細(xì)指標(biāo) ,并依其對本企業(yè)的相對價設(shè)定一個工資總額；然后 ,依據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上 ,銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿意自己的需要；同時要具有個性化 ,對于不同的崗位實行不同的薪酬制度 ,如對于銷售經(jīng)理、總監(jiān)一般實行年薪制方法 ;對于銷售治理人員 ,一般實行混合工資制 ;對于內(nèi)勤及新手 ,一般采納固定工資制 ,另外安排相應(yīng)額外的獎金；總之 ,對于人力資源治理 ,應(yīng)在人性的假設(shè)上以“復(fù)雜人 ” 、“情形人 ”的觀點(diǎn)去摸索,從整體考慮 ,不能分開 ,如薪酬設(shè)計與績效考核是有效結(jié)合在一塊的 ;員工的培訓(xùn)與開發(fā)又是與其工作的績效相聯(lián)的 ;崗位的設(shè)計與職責(zé)的界定又與工作的