調(diào)查分析案例匯編

1、調(diào)查分析案例【案例一】 產(chǎn)品銷售情況預(yù)測某企業(yè)在指定年度營銷打算時(shí)，營銷副總經(jīng)理召集銷售部和市場部經(jīng)理對產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行了預(yù)測。依照該企業(yè)以往內(nèi)部治理情況，營銷副總經(jīng)理個(gè)人的推斷對營銷打算的確定有主導(dǎo)作用，且營銷副總經(jīng)理認(rèn)為銷售經(jīng)理比市場部經(jīng)理的推斷更準(zhǔn)確，他們的意見權(quán)重分不是50%、30%、20%。下表講明他們對市場銷售推斷的情況。 單位：百萬元預(yù)測人員銷售副總經(jīng)理銷售經(jīng)理市場部經(jīng)理發(fā)生的可能性最高銷售額2102002200.3最可能銷售額1601801700.5最低銷售額120150800.2意見權(quán)重50%30%20% 請依照以上情況進(jìn)行單項(xiàng)選擇推斷。1、營銷副總經(jīng)理預(yù)測年度市場銷售能夠達(dá)

2、到（ ）百萬元。A、167 B、156 C、171 D、1492、綜合營銷副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理和市場部經(jīng)理的推斷，預(yù)測該企業(yè)年度市場銷售能夠達(dá)到（ ）百萬元。A、167.7 B、165.4 C、170.9 D、172.8 請依照以上選擇推斷進(jìn)行回答以下問題。3、這種預(yù)測方法屬于那種類型？通過比較阻礙條件和因素，評價(jià)這種預(yù)測方法的有效性?！景咐?錄象機(jī)生產(chǎn)制式的分析 20世紀(jì)70年代，世界上流行來年各種不同的錄象帶制式：（1）BETA制式（或叫“小二分之一”）；（2）VHS制式（也叫“大二分之一”）。索尼公司生產(chǎn)的BETAMAX，在技術(shù)專家的評價(jià)里比“大二分之一”先進(jìn)得多。然而后者的生產(chǎn)商是老

3、牌產(chǎn)業(yè)巨頭松下電氣。在錄象帶的市場競爭開始之前，松下差不多比索尼占有大得多的家電市場同時(shí)與其他國家的進(jìn)口商和電視機(jī)生產(chǎn)商建立了比索尼公司緊密得多的伙伴關(guān)系。憑借了市場份額的優(yōu)勢，松下在十年內(nèi)完全擊敗了對手索尼公司的優(yōu)勢技術(shù)，今天我們差不多看不到“小二分之一寸”的錄象帶了。 依照以上情況回答下列問題。1、20世紀(jì)70年代，錄象機(jī)生產(chǎn)商和錄象生產(chǎn)商各面臨的要緊風(fēng)險(xiǎn)是什么？2、BETA制式和VHS制式技術(shù)的實(shí)際結(jié)果而言能夠得出什么差不多推斷？3、索尼公司和松下公司的技術(shù)競爭過程關(guān)于應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)有什么啟發(fā)？【案例三】 雅芳公司的市場調(diào)查分析在過去的近100年間，美國雅芳公司（AVON）一門心思關(guān)注沿著

4、雅芳小姐幾何級數(shù)式的增長.雅芳小姐的工作確實(shí)是將自己的家或辦公司布置成雅芳公司各種產(chǎn)品的陳列室,產(chǎn)品包括美容保健產(chǎn)品、婦女衣物的搭配物、小飾物以及甜食等等。每兩周每位雅芳小姐都會得到一份新的統(tǒng)一的美國市場目錄清單用以向顧客展示。產(chǎn)品生產(chǎn)安排依據(jù)這些目錄清單進(jìn)行，以保持最低存貨水平。雅芳小姐每兩周收到一次貨款，公司的流淌資金周轉(zhuǎn)可不能受賒帳之類的付帳方式的阻礙。公司業(yè)務(wù)量的成長取決于雅芳小姐人數(shù)的增加。到1979年，雅芳小姐的人數(shù)創(chuàng)記錄地達(dá)到401000，覆蓋了全美8000萬家庭的一半。但在這一年，這種幾何級數(shù)的增長速度開始趨緩。這一年雅芳那個(gè)小姐人數(shù)的增加只達(dá)到打算的三分之一。盡管公司加倍努力

5、，營業(yè)額有所增加，但利潤下降了。到1983年，雅芳哪個(gè)公司的股票價(jià)格下跌了三分之二。1983年新上任的治理層發(fā)覺，無法增加雅芳小姐的數(shù)量只只是是公司存在的許多深層問題的癥狀之一，這些深層問題包括：公司不了解最終用戶，同時(shí)也不能注意到以下幾種環(huán)境變化：獨(dú)立購買模式的變化、家庭婦女參加工作、都市犯罪率上升、家庭規(guī)模變小、競爭加劇、出現(xiàn)新的銷售方式等等。公司的統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一目錄無法滿足不同細(xì)分市場的需要。市場正不斷地依據(jù)地區(qū)、種族與生活方式的不同而不斷細(xì)分化。結(jié)果，當(dāng)夏季熱銷季節(jié)過去之后，雅芳公司就脫離陽光地帶的市場達(dá)大半年之久。另外，消費(fèi)者認(rèn)為雅芳產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝都低于平均水平。由于公司付給雅芳小

6、姐的酬勞低于玫琳凱和安利如此的同類公司，從而使少數(shù)雅芳小姐跳槽，由于20%的雅芳小姐完成了公司一半業(yè)務(wù)，而跳槽的雅芳小姐多屬于這20%，因而留下的雅芳小姐的業(yè)務(wù)能力相對較差。最后，戰(zhàn)略之間的沖突及混亂使公司的戰(zhàn)略失去了動(dòng)力。比如，為了雅芳小姐的利益，那些負(fù)責(zé)產(chǎn)品目錄的銷售治理人員降低了產(chǎn)品價(jià)格，如此每件產(chǎn)品的利潤目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。再如，公司還弄不清要緊競爭對手是像安利如此的直銷商，依舊像露華濃與勞德如此的化妝品專業(yè)廠商。 請依照以上材料情況回答以下問題。雅芳公司采取的是何種銷售方式？這種銷售方式有什么特點(diǎn)？從組織內(nèi)部看,雅芳公司銷售方式的效率受哪些因素的阻礙?并簡要分析講明要緊阻礙因素。依照材料所

7、述，在雅芳公司治理層發(fā)覺的問題中，“戰(zhàn)略之間的沖突及混亂”從總體上看是什么涵義？【案例四】 中糧集團(tuán)的市場調(diào)查預(yù)測盡管中糧集團(tuán)差不多入選“財(cái)寶世界500強(qiáng)”8年，業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等領(lǐng)域，但其旗下眾多優(yōu)秀品牌（如“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“可口可樂”系列飲料、凱萊酒店、凱萊物業(yè)、鵬利地產(chǎn)、中糧面粉、“COFCO”牌啤酒麥芽、中糧美特印鐵制罐、華鵬瓶蓋等）的知名度遠(yuǎn)高于“中糧”本身一直是個(gè)心病。20世紀(jì)50年代起，中糧作為中國葡萄酒的進(jìn)出口商在中國并不熟悉的那個(gè)領(lǐng)域里左沖右突。直到1978年，長城干白在第14界倫敦國際評酒會上獲銀獎(jiǎng)，才打破了西方人所謂中國不

8、能生產(chǎn)干酒的預(yù)言。1983年，中國長城葡萄酒有限公司（河北昌黎）組建，中糧正式涉足葡萄酒生產(chǎn)領(lǐng)域里，此后，中糧又先后組建了華夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和煙臺中糧葡萄酒釀酒有限公司（山東蓬萊）。“長城”品派的使用權(quán)分不被授給了這三個(gè)酒廠。今天，在中國干型葡萄酒的市場上，長城葡萄酒成為知名品牌，占據(jù)了三分之一的市場，產(chǎn)品形成了絕干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸餾、配制8個(gè)系列40多個(gè)品種。中糧酒業(yè)公司總經(jīng)理曲喆講：“盡管三家酒廠差不多上在中糧的操縱之下，但往常我們并沒有在品牌和市場上實(shí)施統(tǒng)一的治理?！比绱?，表面上看，這三家酒廠各有側(cè)重，但實(shí)際情況往往是：在各種利益的驅(qū)使下，三家酒廠在營銷上各自

9、為政，互相爭奪市場。比如，長城公司與華夏公司因產(chǎn)品不同，前者推“干白”，后者推“干紅”。在開拓市場方面各有側(cè)重，長城公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)多分布在超市和百貨零售店，而華夏公司則走中高檔路線，銷售渠道多在大酒店和賓館。然而，隨著葡萄酒行業(yè)“紅熱白冷”的轉(zhuǎn)變，長城、華夏兩家公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不可幸免地出現(xiàn)了品牌混淆和難以監(jiān)管的問題，同時(shí)，有些經(jīng)銷商或代理商并不進(jìn)行品牌維護(hù)，只為眼前利益，因此，長城品牌在消費(fèi)者中的形象與往常相比大相徑庭。而中國加入WTO后，葡萄酒的關(guān)稅將從65%逐步降到10%，“長城”品牌內(nèi)部不僅存在“左手打右手”的痛楚，更有國外品牌更加強(qiáng)勁的進(jìn)攻。因此，不管從市場形式，依舊中糧的經(jīng)營戰(zhàn)略角度

10、來看，目前中糧的戰(zhàn)略重點(diǎn)是鞏固和擴(kuò)大其在中國葡萄酒市場的份額，因此，整合“長城”迫在眉睫。曲喆認(rèn)為，這三家酒廠并沒有什么實(shí)質(zhì)上的利益沖突，只是存在市場沖突，才造成了內(nèi)外部的雙重競爭，整合三個(gè)酒廠的資源，目的是要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，實(shí)施統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、治理規(guī)范，采納一致的市場策略，集中力量打響“長城”品牌，并為中糧酒業(yè)以后的進(jìn)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。各公司通過思想統(tǒng)一，一年后真正開始整合行動(dòng)，并把統(tǒng)一“長城”品牌的規(guī)劃工作托付給了與中糧集團(tuán)一直保持良好合作關(guān)系的國際聞名咨詢公司麥肯錫。整合也包括三個(gè)公司的股份調(diào)整，那個(gè)地點(diǎn)面還會遇到許多其他問題。整合后統(tǒng)一的長城品牌差不多在許多廣告中體現(xiàn)了，盡管讓消費(fèi)者認(rèn)知

11、需要一個(gè)過程，但形象的整合只是情況的表象，要構(gòu)造全新的酒業(yè)王國，背后可能要以足以震驚酒業(yè)的大動(dòng)作做支持，起碼，一流的治理和人才、迅捷的物流渠道、高效的銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的市場經(jīng)驗(yàn)差不多上必備條件。“金帝巧克力，只給最愛的人?！闭沁@句精巧的廣告語，對消費(fèi)者進(jìn)行情感滲透，從1991年“金帝”第一次露面明白今天，它差不多成為了中國市場上最暢銷的三大巧克力品牌之一，而且始終擔(dān)當(dāng)著傳遞中國消費(fèi)者美好感情的任務(wù)。成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中糧與境外子公司香港鵬利合資興建，擁有全套從瑞士、德國、意大利等國引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，是中國乃至亞洲最大的巧克力生產(chǎn)基地。金帝成立之初，中國高檔巧克力市場不斷完

12、善，沒有一個(gè)正式的高檔巧克力廠家做那個(gè)空缺的市場。因此在1991年“金帝”第一次正式亮相時(shí)，專門快以美味及脫俗的包裝打開了銷路。然而1993年，國際聞名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、費(fèi)列羅、好時(shí)、瑞士蓮等蜂擁進(jìn)入中國，以強(qiáng)大的品牌實(shí)力、營銷策略、治理理念和市場投入搶灘中國，蠶食著中國市場份額。而此后的金帝又面臨著自身經(jīng)營與治理上的波折，內(nèi)憂外患使金帝于1996年開始跌入了持續(xù)三年的低谷，金帝面臨著前所未有的壓力與考驗(yàn)。1999年，金帝公司開始進(jìn)行調(diào)整，策略改變體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。首先，建設(shè)、維護(hù)分銷網(wǎng)絡(luò)。1999年往常，“金帝”在銷售通路上一直沿用建廠之初就采納的直

13、銷模式，所謂直銷即以各地的分公司為依托，直接將物資售賣、配送至各個(gè)商店，并負(fù)責(zé)收款結(jié)算，這種方式雖為金帝進(jìn)展立下功勞，但差不多不適應(yīng)新市場變化的需要。直銷導(dǎo)致戰(zhàn)線過長，不利于市場深度開拓，而且直銷帶來的呆帳、壞帳，又致使金帝公司1996年和1997年每年出現(xiàn)幾千萬元的巨額虧損。后來，金帝由直銷該為分銷，幾年后，金帝建立了14家分公司、100多家經(jīng)銷商的覆蓋全國百個(gè)大中都市的銷售網(wǎng)絡(luò)，幾乎無壞帳產(chǎn)生。其次，針對消費(fèi)者多樣化、快速更新的產(chǎn)品需求，金帝公司全力進(jìn)展新產(chǎn)品。目前，市場上銷售的產(chǎn)品有85%是近兩年開發(fā)的新產(chǎn)品。1999年往常，最高的單品銷售只只是300多萬元，但在現(xiàn)在的銷售結(jié)構(gòu)中，單品銷

14、售過千萬的接近10個(gè)品種，金帝已形成幾大系列產(chǎn)品，迎合了消費(fèi)者多種口味、多種需求的需要。再次，在宣傳上，金帝公司也進(jìn)行了改革。從2000年，加大廣告和主題促銷的投入力度。金帝各種廣告投入的增加速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它巧克力品牌，目標(biāo)是與吉百利爭奪銷售排名第二，隨著金帝的努力，專門快就會甩開吉百利，緊追德芙。最后，金帝有了許多新合作伙伴，在產(chǎn)品調(diào)研上聯(lián)合零點(diǎn)調(diào)查公司，在品牌治理與廣告宣傳上聯(lián)合奧美廣告公司，在媒體投放上則聯(lián)合中國最大的媒體購買機(jī)構(gòu)。這些合作給金帝帶來的不僅僅是銷售額的增加，而是金帝變得更規(guī)范、更有競爭力，逐步與國外品牌縮小距離。金帝公司認(rèn)為，與外國洋品牌抗衡，事實(shí)上各家的產(chǎn)品差不多，除了

15、優(yōu)秀的品質(zhì)、良好的通路、穩(wěn)定的資金鏈外，最重要的要有產(chǎn)品的獨(dú)特營銷主張。巧克力是一個(gè)舶來品，是外國文化，外國品牌如德芙、吉百利等的營銷主張集中宣傳口味、口感，但金帝獨(dú)特，僅一句“只給最愛的人”，與眾不同的產(chǎn)品訴訟俘獲了許多消費(fèi)者的心，成就了它今天的獨(dú)特主張。在考慮金帝的以后進(jìn)展時(shí)，金帝公司還認(rèn)為，金帝只是長征第一步，巧克力市場潛力巨大，以金帝目前的品牌地位，綜合實(shí)力和中糧集團(tuán)的強(qiáng)力支持，希望在以糖果巧克力業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的同時(shí)，逐步積極進(jìn)展休閑食品業(yè)務(wù)，最終使金帝進(jìn)展成為國內(nèi)知名的綜合性食品企業(yè)。當(dāng)昔日的家庭寶貴財(cái)產(chǎn)“油票”成為經(jīng)歷而變?yōu)槭詹仄返臅r(shí)候,現(xiàn)代人差不多正式告不了用油瓶打油的時(shí)代,在20世

16、紀(jì)末，中國人進(jìn)行了一場宏偉的食用油“革命”而中糧，卻是這場“革命”幕后并不為人知的領(lǐng)導(dǎo)者。20世紀(jì)80年代中后期，中國落后的食用油生產(chǎn)工藝與國際水平的巨大差異使中糧敏銳意識到，中國經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)展的結(jié)果是，健康、營養(yǎng)的精煉食用油將大有市場，而中國人終將告不“毛油”時(shí)代。1989年初，中糧與合作伙伴建立了中國第一家現(xiàn)代化的中外合資油脂加工企業(yè)，領(lǐng)先將精煉食用油的概念引入國內(nèi)，改寫了中國百姓長期食用初級加工油的歷史。專門快，一個(gè)叫做“金龍魚”的清亮透明的食用油品牌誕生了，隨之而來，它被消費(fèi)者認(rèn)可、喜愛，并占據(jù)了大部分市場。隨著這種小包裝精煉食用油健康的新概念日益深入人心，中糧與嘉里共同打造出了“金龍魚

17、”這一在今天中國市場聞名的食用油品牌。1993年，中糧創(chuàng)建了自已的食用油品牌“福臨門”，現(xiàn)在，福臨門的市場份額已由1998年的5.4躍升為2001年的15，成為緊隨金龍魚之后的頂級食用油品牌，進(jìn)展勢頭迅猛。但由于“金龍魚”旗下的產(chǎn)品線與“福臨門”幾乎一樣，中糧國際（1993年中糧收購香港一家上市公司中國食品，后更名為中糧國際，專門負(fù)責(zé)中糧食品業(yè)務(wù)）出于長遠(yuǎn)的考慮，更是集中資源做自己的品牌,中糧國際決定放棄“金龍魚”。2001年底，中糧國際以3.8億港元出售其在南海公司49%的股權(quán)，從嘉里糧油旗下的食用油品牌“金龍魚”抽身退出，一心一意打造“福臨門”。今天，中糧與美國最大的糧油加工企業(yè)美國ADM

18、、新加坡油脂Wilmar公司合資興建的5大精練食用油生產(chǎn)基地均勻分布在中國沿海地區(qū)，它們是天津的北海糧油、山東的黃海糧油、江蘇的東海糧油、廣東的東洲糧油以及廣西的大海糧油。目前，從炸油精練小包裝營銷，中糧集團(tuán)建立了一條完整的食用油產(chǎn)業(yè)鏈，國際采購渠道也十分暢通。中糧集團(tuán)的年炸油能力達(dá)到300萬噸,約占中國年榨油能力的15%,精煉油年產(chǎn)能力達(dá)120萬噸,約占全國總量的25%。2000年11月，中糧、ADM、Wilmar三家共同投資組建了上海福臨門食品有限公司，專門負(fù)責(zé)福臨門品牌小包裝油的統(tǒng)一銷售，它是中糧同意麥肯錫公司建議后的結(jié)果。由此，中糧革除了以往各分公司獨(dú)立抓銷售、重復(fù)白費(fèi)資源的弊端，建立

19、了無孔不入的營銷網(wǎng)絡(luò)。中糧食用油的成本比較最低。這是因?yàn)檠刂袊臇|部沿海，由北往南依次分布著天津“北?！?、山東“黃?！?、張家港“東?！?，廣州“東洲”以及新建的廣西“大?！蔽寮矣椭I(yè)公司，可實(shí)現(xiàn)一次性采購，沿途卸貨。比如一艘裝卸了6萬噸大豆的貨輪，能夠先在“黃?！毙?萬噸，然后順海南下，在“東?！痹傩?萬噸，如此一圈轉(zhuǎn)下來，大大降低了原料成本。在中糧集團(tuán)控股的5家食用油生產(chǎn)企業(yè)中，日榨油能力最小的也達(dá)到1700噸，位于江蘇張家港的“東?！奔Z油更是以800噸的日榨油能力成為世界第二大炸油廠。另外，公司的股東對國際市場油料作物的供求趨勢和價(jià)格變化了如指掌，能夠?qū)⑵鋰H貿(mào)易中的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本采

20、購上的優(yōu)勢。福臨門的銷售策略是，把全國劃分為11個(gè)大區(qū)，針對各區(qū)域的特點(diǎn)，制定不同的銷售策略。如在北京、上海人口眾多且零售業(yè)發(fā)達(dá)的都市，采取直銷的方式；在武漢、廣州等大型賣場較多的都市，采取半直銷半經(jīng)銷的方式；其他地區(qū)則以經(jīng)銷的方式為主。自從2001年國內(nèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入中糧國際之后，中糧集團(tuán)更是把中糧國際作為開拓亞洲食品市場的旗艦，具體到食用油行業(yè)，中糧國際打算用3年時(shí)刻將“福臨門”打造成中國食用油第一品牌。請依照以上情況回答下列問題1、概述中糧集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。2、市場營銷治理角度，分析中糧集團(tuán)產(chǎn)品項(xiàng)目的整合潛力、策略和方法?！景咐濉?聞名公司的成功策略美國阿姆和漢默公司生產(chǎn)的小

21、蘇打牙膏占據(jù)了美國潔齒市場5大前列品牌之一。在牙膏大戰(zhàn)的硝煙中，阿姆和漢默公司花了許多時(shí)刻教育消費(fèi)者，其宣傳詞是“你在刷牙時(shí)能獲得在一種更完全更清潔的感受”，“使您的牙齒像剛剛被牙醫(yī)專家清理后的感受“，激發(fā)消費(fèi)者對這種牙膏的需求欲望。一段時(shí)刻后，消費(fèi)者的欲望被帶動(dòng)了起來，阿姆和漢默公司理所因此地成為那個(gè)新的分割市場的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)現(xiàn)在正有大批的追隨者蜂擁而至欲分杯羹。強(qiáng)生公司的嬰兒用爽身香皂原本是專為嬰兒提供的一種清潔保健皮膚的產(chǎn)品，然而在市場策略的榫和對顧客需求變化的研究中，強(qiáng)生公司發(fā)覺成年人對愛護(hù)皮膚越來越重視。因此強(qiáng)生公司決定將這種爽身香皂來一次大膽的細(xì)分市場，廣告訴求為“成人使用效果也特

22、不行，它將像呵護(hù)嬰兒的皮膚一樣使您的皮膚獲得細(xì)致深層的護(hù)理”。此舉難道大受成年消費(fèi)者的追捧，強(qiáng)生爽身香皂成為護(hù)膚的新寵。強(qiáng)生公司成功地為產(chǎn)品找到了新的賣點(diǎn)，賺取了新的分割市場的利潤。眾所周知，拜耳阿司匹林曾經(jīng)一度是止痛劑品牌的領(lǐng)先者，然而隨著泰諾、阿迪威爾等品牌的出現(xiàn)，拜耳品牌的地位受到了極大的威脅。拜耳公司一面在這塊市場上與這些市場入侵者爭奪市場份額，另一方面卻在積極地查找著能夠?qū)崿F(xiàn)差異化的產(chǎn)品需求，以建立新的市場分割。通過不懈的努力，20世紀(jì)90年代中期，拜耳公司發(fā)覺拜耳止痛劑加上合理的飲食和鍛煉能夠使第二次心臟病發(fā)作的機(jī)率50%多，這是一個(gè)重大的發(fā)覺，因此拜耳公司緊急組織醫(yī)學(xué)專家進(jìn)行反復(fù)

23、試驗(yàn)獵取數(shù)據(jù)，取得證實(shí)后，拜耳公司毫不客氣地把從未患過心臟病的消費(fèi)者全部囊括其中，聲稱拜耳阿司匹林新片劑“不但依舊具有止痛功效，而且關(guān)于防范心臟病的發(fā)作具有明顯的效果”。結(jié)果拜耳阿司匹林的銷量一再攀升，并在市場上贏得了“永久品牌”的稱號。請依照以上情況回答下列問題。1、拜耳公司采取什么市場營銷策略使拜耳阿司匹林的銷量再度上升？具體解釋、評價(jià)拜耳公司所采取市場營銷策略的意義、性質(zhì)和特點(diǎn)。2、阿姆和漢默公司、強(qiáng)生公司和拜耳公司的案例關(guān)于企業(yè)開發(fā)市場需求有什么借鑒意義？【案例六】 報(bào)喜鳥西裝的市場調(diào)查研究國內(nèi)西服市場品牌眾多、競爭激烈，然而關(guān)于新品牌來講，市場機(jī)會依舊存在。成立于1996年的報(bào)喜鳥集

24、團(tuán)已連續(xù)6年進(jìn)入全國西服銷售收入前功盡棄10名，主導(dǎo)品牌報(bào)喜鳥被認(rèn)定為“中國弛名商標(biāo)”。我國已成為服裝大國，但還不是服裝強(qiáng)國，要緊表現(xiàn)在生產(chǎn)廠家眾多、產(chǎn)量大，同時(shí)缺乏強(qiáng)勢品牌、產(chǎn)品價(jià)格低。隨著買方市場的形成，服裝企業(yè)依靠數(shù)量、質(zhì)量占據(jù)市場的策略不再奏效。報(bào)喜鳥集團(tuán)組建后，創(chuàng)立品牌成為迫切任務(wù)。國內(nèi)西服市場品牌競爭激烈。國際知名品牌如BOSS、杰尼亞占據(jù)高端；國內(nèi)知名品牌如雅戈?duì)?、杉杉處在中端；一些區(qū)域性品牌占據(jù)低端。在通過市場調(diào)研后，報(bào)喜鳥老總吳志澤認(rèn)為：“男性進(jìn)口名牌服飾優(yōu)選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，然而中低收入群體無力購買，而國內(nèi)一些實(shí)力雄厚的名牌產(chǎn)品則以一流品質(zhì)贏得了自己的消費(fèi)

25、者群體，但在色調(diào)選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時(shí)尚的男性消費(fèi)者?！皬募?xì)分時(shí)常角度看，價(jià)位在1800-2000多元的中端市場還少有人涉足。由此切入，能夠幸免同國內(nèi)實(shí)力雄厚的品牌正面競爭，同時(shí)這也是有利可圖的市場。當(dāng)時(shí)，報(bào)喜鳥在全國市場知名度偏低。采納明星做品牌代言人能否成功的關(guān)鍵在于選擇合適的代言人，通過策劃活動(dòng)使之成為傳遞品牌內(nèi)涵的載體。報(bào)喜鳥認(rèn)為，采納明星代言品牌，能夠把品牌內(nèi)涵通過人格化的傳播方式傳遞到目標(biāo)消費(fèi)者，樹立衣著品位榜樣。同時(shí)，明星也是新聞人物，這關(guān)于進(jìn)行軟件宣傳專門有關(guān)心。依照報(bào)喜鳥的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)選擇品牌代言人應(yīng)注意三點(diǎn)：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主張；2

26、、品牌代言人的外型氣質(zhì)能否體現(xiàn)品牌形象；3、雙方能否在品牌推廣活動(dòng)中專門好配合。任達(dá)華曾被評為香港十大杰出衣著男士，作過模特，對服裝有獨(dú)到品位，充滿現(xiàn)代男人魅力。而報(bào)喜鳥著力要打造的正是追求時(shí)尚、唯美的品牌內(nèi)涵。兩者一拍即合，強(qiáng)化了目標(biāo)消費(fèi)者關(guān)于報(bào)喜鳥是具有一定衣著品位、事業(yè)相對成功、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力人群首選品牌的歸屬感。利用明星效應(yīng)建立的知名度是脆弱的，假如不能持續(xù)地向外界傳遞品牌內(nèi)涵、強(qiáng)化品牌形象，在消費(fèi)者心中牢牢占據(jù)一席之地，一切將前功盡棄。報(bào)喜鳥采取了依照品牌進(jìn)展時(shí)期性需要不斷為品牌代言活動(dòng)注入新內(nèi)涵的做法：1、“明星+名師“。1999年，在品牌知名度打響后，企業(yè)注意到國際品牌的差距要緊體

27、現(xiàn)在產(chǎn)品工藝的細(xì)微處。此前，報(bào)喜鳥以百萬年薪聘請意大利名師安東尼奧擔(dān)任首席工藝師。由此形成了任達(dá)華與安東尼奧如此一個(gè)組合進(jìn)行品牌推廣活動(dòng)，展示報(bào)喜鳥形象與品質(zhì)并重的品牌內(nèi)涵。2、“明星+名?！?。2000年，在品質(zhì)提升之后，企業(yè)注意到代言時(shí)尚品位應(yīng)成為品牌的新主張。通過參加專業(yè)的服裝博覽會，舉辦大型流行趨勢公布會、時(shí)尚公布會等等，確立報(bào)喜鳥引領(lǐng)時(shí)尚的前衛(wèi)形象，傳達(dá)“東情西韻、古風(fēng)新律”的品牌文化風(fēng)格。在傳播渠道整合上，報(bào)喜鳥借助具有目標(biāo)讀者針對性的民航雜志，贊助各地電視臺時(shí)尚節(jié)目，統(tǒng)一各專賣店的外形、POP和店職員作程序，還開設(shè)了品牌網(wǎng)站。在廣告方面，報(bào)喜鳥先后推出了5個(gè)版本的廣告片，將品牌競爭

28、上升到風(fēng)格競爭、文化競爭的新高度。報(bào)喜鳥在啟用明星淘得第一桶金之后，國內(nèi)服裝企業(yè)爭相效仿，重金請來周華健、梁家輝等港臺明星甚至布魯斯南等國際巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”對報(bào)喜鳥的既定套路構(gòu)成了干擾。新的興奮點(diǎn)在哪呢？1999年，報(bào)喜鳥公開宣布全國統(tǒng)一價(jià)不打折?，F(xiàn)在，國內(nèi)服裝市場打折風(fēng)一發(fā)難收，打折成為了各品牌競爭的常規(guī)武器。打折壓力十分強(qiáng)大，同意打折甚至成為國內(nèi)服裝品牌進(jìn)入大商場的必要前提。在如此重壓下，一些品牌采取了虛標(biāo)價(jià)的做法。報(bào)喜鳥則采取成本定價(jià)的策略，報(bào)喜鳥不打折基于以下考慮：1、對特定消費(fèi)群體的鎖定作用。中國服裝市場專門大，報(bào)喜鳥鎖定的是情愿為品牌付出相應(yīng)價(jià)格以體現(xiàn)個(gè)運(yùn)氣位的

29、群體，而不是要通過降價(jià)、上量占據(jù)整個(gè)市場。2、保值作用。在報(bào)喜鳥的消費(fèi)構(gòu)成中，禮品消費(fèi)約占10%的比重，這類顧客看重的是品牌價(jià)值；婚嫁市場占有20%的比重，顧客看重的是富有民族喜慶色彩的品牌名稱。據(jù)了解，20%的顧客是沖著報(bào)喜鳥不打折來的。假如打折，得罪的將是老顧客。3、保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。高品質(zhì)需要大投入。企業(yè)已投資1.5億元進(jìn)行技改，目前綜合裝備水平進(jìn)入了全國前三位。不打折能夠保證品牌具有持續(xù)提升的能力。4、防止竄貨。全國統(tǒng)一價(jià)是規(guī)范連鎖系統(tǒng)的一塊基石。報(bào)喜鳥的430家專賣店遍及全國200多個(gè)都市，形成了國內(nèi)男裝企業(yè)規(guī)模最大、治理最規(guī)范的連鎖專賣體系。企業(yè)“以顧客為中心”，堅(jiān)持不懈地做好關(guān)系

30、營銷，不斷提高消費(fèi)者的品牌忠誠度，建立起品牌與消費(fèi)者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。吳志澤認(rèn)為，消費(fèi)者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費(fèi)者之間牢固的無形紐帶，才能超越價(jià)格戰(zhàn)。為支撐不打折承諾，報(bào)喜鳥推出“CS（顧客中意）工程”。這是以顧客中意為終極目標(biāo)，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)?！癈S工程”的一項(xiàng)重要舉措是提供個(gè)人量體定制項(xiàng)目，將顧客內(nèi)在的氣質(zhì)、內(nèi)涵以及外行的最大優(yōu)點(diǎn)完美發(fā)揮，最大程度地體現(xiàn)個(gè)性魅力。報(bào)喜鳥的個(gè)人量體定制對顧客不收額外費(fèi)用，然而對企業(yè)來講，成本加大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，報(bào)喜鳥每年的定制服裝達(dá)到1萬多套。報(bào)喜鳥認(rèn)為，如此能夠抓住回頭客。報(bào)喜鳥承諾每年推出

31、一個(gè)新的技術(shù)產(chǎn)品。憑借強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量，企業(yè)連續(xù)推出新風(fēng)格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新產(chǎn)品，不斷引領(lǐng)潮流，給消費(fèi)者以最大價(jià)值。年，組建報(bào)喜鳥時(shí)尚俱樂部，該俱樂部是與消費(fèi)者進(jìn)行一對一溝通的親情化組織，以“引領(lǐng)時(shí)尚，傾心服務(wù)”為宗旨，為消費(fèi)者提供更加完善、細(xì)致的服務(wù)。會員可享受實(shí)際權(quán)益包括在生日、節(jié)日獲得禮品、紀(jì)念品，獲得時(shí)尚資訊等，并有機(jī)會參加各類時(shí)尚交流活動(dòng)。目前俱樂部會員已突破人。在俱樂部會員個(gè)人資料的基礎(chǔ)上，企業(yè)著手建立“”（顧客關(guān)系治理系統(tǒng)），數(shù)據(jù)庫營銷成為了下一步進(jìn)展重點(diǎn)。請依照以上材料回答以下問題。1、報(bào)喜鳥集團(tuán)在早期經(jīng)營時(shí)期以什么變量進(jìn)行市場細(xì)分？采納的市場細(xì)分變量有什么特性？2

32、、在實(shí)踐過程中，報(bào)喜鳥集團(tuán)的市場細(xì)分和市場定位是否有差異？并解釋無差異或有差異的依據(jù)。3、從早期經(jīng)營經(jīng)營實(shí)踐看，報(bào)喜鳥集團(tuán)所持營銷觀念的實(shí)質(zhì)是什么？4、在1999年，報(bào)喜鳥集團(tuán)所采取的價(jià)格策略若取得成效需要什么條件？在整個(gè)經(jīng)營進(jìn)展過程中，報(bào)喜鳥集團(tuán)的市場營銷策略有什么變化？這種變化關(guān)于理解市場治理有什么意義？【案例七】 計(jì)算應(yīng)用分析某企業(yè)共生產(chǎn)4種產(chǎn)品，具體數(shù)據(jù)如下表。 產(chǎn)品 銷售收入（萬元）邊際貢獻(xiàn)計(jì)（萬元）固定費(fèi)用（萬元） A 1600 800 B 1000 400 C 2000 750 D 1400 300 合計(jì) 6000 2250 1500假定該企業(yè)市場環(huán)境、技術(shù)、原料供應(yīng)等條件相對穩(wěn)

33、定，暫不加以考慮。請依照要求回答問題。1、計(jì)算4種產(chǎn)品的實(shí)際利潤水平。2、運(yùn)用經(jīng)營組合分析方法（例如波士頓矩陳法）對該企業(yè)D產(chǎn)品的經(jīng)營進(jìn)行決策分析?！景咐恕?機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)的調(diào)查分析從2003年1月1日起在全國推廣的機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)改革一改往常車險(xiǎn)千人一面的統(tǒng)頒條款和費(fèi)率，保險(xiǎn)公司各自使出渾身解術(shù)開賣自家制定的車險(xiǎn)產(chǎn)品，消費(fèi)者也驚喜地發(fā)覺，原來買車險(xiǎn)也能夠有這么多的不同選擇。然而專門少有人明白，不管保險(xiǎn)公司使出如何樣的營銷手法，它們都必須按照保監(jiān)會審批的費(fèi)率銷售，而不能擅自降價(jià)或采納高回扣的手段搶奪保單，因?yàn)橐粋€(gè)機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)行業(yè)自律協(xié)定在約束著保險(xiǎn)公司的行為。在車險(xiǎn)費(fèi)率改革全面啟動(dòng)的前夜，2002

34、年 11月28日，在中國保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會的召集下，全國經(jīng)營車險(xiǎn)的10家保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)人悄然匯聚廣西北海，簽署了一份自律協(xié)定。協(xié)定的主旨是各家公司必須遵守自律公約，不得擅自進(jìn)行不正當(dāng)競爭，以維護(hù)車險(xiǎn)改革的健康順利推行。為何保險(xiǎn)公司會在大戰(zhàn)之前簽訂如此一份協(xié)定？區(qū)分一張紙，真能約束各地保險(xiǎn)營業(yè)機(jī)構(gòu)的不當(dāng)競爭行為嗎？中國保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會秘書長李東升認(rèn)為，保險(xiǎn)行業(yè)所具有的專門性決定了在保險(xiǎn)市場放開的情況下，必須加強(qiáng)行業(yè)自律。200年11月28日達(dá)成的行業(yè)自律協(xié)定要緊包括三個(gè)內(nèi)容：一是由行業(yè)協(xié)會出面讓省、地、市、縣的地點(diǎn)行業(yè)協(xié)會組織當(dāng)?shù)乇ｋU(xiǎn)公司的機(jī)構(gòu)簽定行業(yè)自律協(xié)議，并專門成立監(jiān)督檢查組織；二是10家保險(xiǎn)公司的總

35、公司明確表態(tài)，自律組織有權(quán)檢查各公司分支機(jī)構(gòu)是否有不正當(dāng)?shù)母偁幮袨?；三是由總公司來督促自己的分支機(jī)構(gòu)參加行業(yè)自律組織的自律活動(dòng)。而行業(yè)自律組織所監(jiān)察的保險(xiǎn)公司的“不正當(dāng)競爭行為”要緊包括是否嚴(yán)格執(zhí)行了向保監(jiān)會報(bào)批的車險(xiǎn)條款費(fèi)率、是否有高回扣的行為等。關(guān)于違規(guī)行為的處罰措施，則由各省級行業(yè)協(xié)會自行制定。李東升表示，如此做的目的依舊為了維護(hù)市場秩序，保證保險(xiǎn)公司理性經(jīng)營，不打價(jià)格戰(zhàn)，使車險(xiǎn)市場放開后得以穩(wěn)定進(jìn)展。依照以上情況回答問題。1、什么緣故在2003年機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)改革之前保險(xiǎn)行業(yè)從來沒有出現(xiàn)過行業(yè)自律協(xié)定？目前條件下的自律協(xié)定有什么性質(zhì)和特點(diǎn)？2、試分析在我國目前情況下，車險(xiǎn)市場價(jià)格競爭的阻

36、礙和趨勢?！景咐拧?百事可樂公司銷售返利政策百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個(gè)部分：年扣、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)、專賣獎(jiǎng)勵(lì)和下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。 1、季度獎(jiǎng)勵(lì)：在每一季度結(jié)束后的兩個(gè)月內(nèi)，按一定進(jìn)貨比例以產(chǎn)品形式給予。同時(shí)，百事可樂公司在每季度末派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，關(guān)心落實(shí)下一季度銷售量及實(shí)施方法，增強(qiáng)相互之間的信任。合同上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進(jìn)行一些項(xiàng)目考評，例如實(shí)際銷售量；區(qū)域銷售市場的占有率；是否維護(hù)百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價(jià)格的穩(wěn)定；是否執(zhí)行百事可樂公司的銷售政策及

37、策略等等。 2、年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)；是經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的確信和獎(jiǎng)勵(lì)。年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)在次年的第一季度內(nèi)，按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。3、專賣獎(jiǎng)勵(lì)；是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，百事可樂公司依照經(jīng)銷商銷量、市場占有情況以及與百事可樂公司合作情況給予的獎(jiǎng)勵(lì)。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。在合同執(zhí)行過程中，百事可樂公司將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。4、下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)：是對當(dāng)年完成銷量目標(biāo)、接著和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動(dòng)的支持，此獎(jiǎng)勵(lì)在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，在第二季度的 第一個(gè)月以產(chǎn)品形式給予。為防止

38、銷售部門弄虛作假，百事可樂公司規(guī)定考評由市場部、打算部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進(jìn)行檢查，確保評分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性，做到真正獎(jiǎng)勵(lì)與百事可樂公司共同維護(hù)、拓展市場的經(jīng)銷商。依照以上情況回答下列問題。1、百事可樂公司銷售返利政策有什么借鑒意義？2、百事可樂公司返利政策采取“事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商”的做法有什么特點(diǎn)？【案例十】 寶潔和小天鵝的合作進(jìn)展洗衣機(jī)和洗衣粉是相關(guān)產(chǎn)品，保潔和小天鵝是多年的合作伙伴。合作初期，他們在北京開了有味的新聞公布會，雙方都聲明要“打倒”對方，保潔公司提出要開發(fā)不用洗衣機(jī)的洗衣粉，小天鵝也設(shè)想要開發(fā)不用洗衣粉的洗衣機(jī)。然而，會場戲劇性的轉(zhuǎn)入了合作的平臺

39、，因?yàn)殡p方都收回了自己的打算。這次會議是一個(gè)精心策劃的招待會，隨著時(shí)刻的推移，實(shí)踐證明洗衣機(jī)和洗衣粉還不能相互取代，現(xiàn)在這兩個(gè)企業(yè)反而變成了更好的合作伙伴。例如，雙方為了提升品牌形象，在中國一些名牌大學(xué)的生活區(qū)里開設(shè)“小天鵝-碧浪洗衣房”，為學(xué)生提供著便捷經(jīng)濟(jì)的服務(wù)，洗衣機(jī)和洗衣粉來自廠商的捐助。在中國寶潔所有的“汰漬”和“碧浪”洗衣粉上都有印有“小天鵝”商標(biāo)，并印有“推舉一流產(chǎn)品小天鵝洗衣機(jī)”的字樣。寶潔一年在國內(nèi)銷售洗衣粉幾十萬噸，一包洗衣粉只有幾百克，能夠想象，有多少通過使用寶潔的洗衣粉了解小天鵝。在小天鵝的產(chǎn)品里也都有寶潔公司提供的請消費(fèi)者試用的洗衣粉及合理使用常識，寶潔通過每年新產(chǎn)生

40、的280萬小天鵝用戶宣傳寶潔產(chǎn)品。例如，南方某都市一位用戶投訴反應(yīng)，他買的小天鵝洗衣機(jī)洗不潔凈衣物，小天鵝上門走訪的服務(wù)人員發(fā)覺這位用戶使用的洗衣粉有問題，就立即向他推舉使用碧浪洗衣粉，并當(dāng)場做對比實(shí)驗(yàn)，結(jié)果皆大歡喜。寶潔在推出新一代碧浪洗衣粉前及時(shí)通報(bào)小天鵝公司；使用新一代洗衣粉洗衣時(shí)，假如浸泡一段時(shí)刻，洗滌效果會更佳。小天鵝公司依照那個(gè)信息及時(shí)開發(fā)了具有預(yù)洗功能的多款新穎的洗衣機(jī)，與新一代洗衣粉相匹配，為寬敞消費(fèi)者帶來了理想的經(jīng)濟(jì)效果。在廣告宣傳上方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務(wù)人員向消費(fèi)者推舉“碧浪”和“汰漬”洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機(jī)用好劑”的廣告。這兩個(gè)廣告跳出了“賣什么吆喝什

41、么”的怪圈，給合作雙方帶來“隱性”的市場空間。雙方不定期地確定統(tǒng)一促銷策略，協(xié)調(diào)使用不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，小天鵝通過寶潔找到了開發(fā)更貼近消費(fèi)者的洗衣機(jī)的依據(jù)，雙方從促銷宣傳轉(zhuǎn)向了深層次科技合作，雙方的合作不斷走向營銷整合的新平臺，把企業(yè)的價(jià)值形象與信息以最快的速度傳達(dá)給消費(fèi)者，最大限度地貼近市場。關(guān)于國內(nèi)企業(yè)小天鵝來講，在與寶潔合作的過程中，學(xué)習(xí)了寶潔對消費(fèi)者需求獨(dú)到的研究方法，依照各國、各地消費(fèi)者的不同層次和消費(fèi)適應(yīng)，先后推出了不同檔次、不同功能的產(chǎn)品，使小天物質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)一步走向世界。請依照以上情況回答下列問題。1、試分析寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的原則和基礎(chǔ)。2、試總結(jié)寶潔和小天

42、鵝合作聯(lián)盟的借鑒意義?！景咐弧?匯源公司的進(jìn)展決策作為國內(nèi)果汁行業(yè)的頭號品牌，匯源公司從20世紀(jì)90年代中期開始在國內(nèi)果汁行業(yè)一直保持著領(lǐng)先地位。2001年，匯源銷售收入達(dá)15億元，在果汁市場占有率達(dá)23%。但最新行業(yè)資料表明，匯源盡管在純果汁市場排名第一，但在非純果汁的PET（塑料瓶）包裝果汁飲料市場上已被統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等搶攻得手。形成這種局面最要緊的緣故在于，統(tǒng)一在生產(chǎn)PET包裝的“鮮橙多”等果汁飲料系列上槍了先機(jī)。2001年3月，統(tǒng)一PET包裝的“鮮橙多”上市后迅速脫銷，撥得PET果汁飲料市場頭籌。此后，統(tǒng)一的老對手康師傅推出了“每日C系列”果汁飲料，可口可樂推出了針對兒童的

43、“酷兒”果汁飲料，娃哈哈、健力寶也不甘落后地推出了新產(chǎn)品。與上述飲料大腕相比，匯源在上馬廣受歡迎的PET包裝果汁飲料上動(dòng)作略顯遲緩，直到2002年夏季才推出了自己的非純果汁類產(chǎn)品。由于PET比傳統(tǒng)的利樂包裝等更易于攜帶，可視性更強(qiáng)，消費(fèi)群體及范圍已不像純果汁那樣局限于家庭和餐廳，PET果汁飲料成了市場進(jìn)展新趨勢。目前國內(nèi)多數(shù)廠商采納的差不多上熱灌裝PET生產(chǎn)線。冷灌裝生產(chǎn)線的好處是能更好地保持果汁營養(yǎng)成分，口感更好一些，但其引進(jìn)單價(jià)高達(dá)1500美元，比熱灌裝生產(chǎn)線更貴三分之二，因此匯源猶豫了2年。然而，在2001年3月通過向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出讓匯源15%的股權(quán)，融得5.1億元資本之

44、后，匯源于同年7月在國內(nèi)引進(jìn)了3條PET無菌冷灌裝生產(chǎn)線，并又于2002年再引進(jìn)4條新的PET生產(chǎn)線，總投資近10億元。除了引進(jìn)新的生產(chǎn)線之外，匯源所做的最重要的情況，確實(shí)是在內(nèi)部治理系統(tǒng)上進(jìn)行了大刀闊斧的改革。而在此之前，有關(guān)人士認(rèn)為，因?yàn)閷袌龅妮^早介入，匯源在相當(dāng)長的時(shí)刻里缺少足夠的競爭壓力，在一定程度上導(dǎo)致了匯源從操作思路、市場推廣，到廣告訴求和包裝，差不多上粗獷的風(fēng)格。面向的市場也要緊在北方，而在北方一貫成功的操作思路，到南方實(shí)行起來則難以游刃有余。這種講法從某種程度上折射了匯源快速進(jìn)展中所存在的治理問題，而治理問題有首當(dāng)其沖地體現(xiàn)在只有一個(gè)大生產(chǎn)總部和一個(gè)大營銷總部的組織結(jié)構(gòu)上

45、。治理體系重組之前，對在果汁那個(gè)年輕行業(yè)中迅速成長的匯源來講，一個(gè)大的生產(chǎn)總部把東西生產(chǎn)出來，再交給一個(gè)大的營銷總部去推廣，在產(chǎn)品比較單一、規(guī)模比較小時(shí)，這種直線制治理模式有專門好的適用性。然而，隨著匯源業(yè)務(wù)規(guī)模與產(chǎn)品線不斷擴(kuò)大，治理上壓力越來越大，一個(gè)大營銷總部全然沒有能力做好匯源的全部產(chǎn)品。2002年5月，匯源決定重組組織結(jié)構(gòu)，將此前一個(gè)大生產(chǎn)總部和營銷總部模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部。按產(chǎn)品類型及目標(biāo)市場不同，依照產(chǎn)品銷售收入劃線，3億元以上成立事業(yè)部，3億元以下成立項(xiàng)目部，先后成立了純果汁、PET、乳制品3大事業(yè)部，成立了佳必爽、蔓越莓、鮮果飲等6個(gè)項(xiàng)目部。每個(gè)事業(yè)部都對所負(fù)責(zé)的不同生產(chǎn)線、產(chǎn)品產(chǎn)

46、供銷與財(cái)務(wù)進(jìn)行垂直治理，一桿子負(fù)責(zé)到底，針對各自的目標(biāo)市場進(jìn)行靈活運(yùn)作。由于匯源在全國的15家工廠多數(shù)能同時(shí)生產(chǎn)上述事業(yè)部的多個(gè)產(chǎn)品，因此并沒有把某間工廠整個(gè)劃給某個(gè)事業(yè)部管。除了乳制品事業(yè)部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一條龍外，其他事業(yè)部最要緊的變化是明確了營銷治理職能。匯源集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初，品牌與產(chǎn)品尚未得到消費(fèi)者的認(rèn)可和同意，產(chǎn)品的銷售前景并不為寬敞經(jīng)銷商所看好，因此只好走由企業(yè)投入人力、物力在全國各地建設(shè)銷售渠道的路子。然而，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，匯源直營銷售子公司在經(jīng)營治理上的一些弊端也日益凸現(xiàn)。匯源按區(qū)域把全國銷售網(wǎng)絡(luò)劃分為東北、華北、華南等6大區(qū)域公司，下轄85家銷售子公司。由集團(tuán)公司對各大區(qū)進(jìn)行

47、全面治理，并為各大區(qū)支付治理費(fèi)用，各銷售子公司除了完成經(jīng)營指標(biāo)拿一定獎(jiǎng)金之外，治理者缺乏更大的積極性，這也使一些大區(qū)與銷售公司出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、治理滯后、工作效率低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費(fèi)用高等不良狀況。對集團(tuán)總部來講，盡管投入大量人力、物力對銷售渠道進(jìn)行統(tǒng)一治理，但由于戰(zhàn)線太長，依舊會出現(xiàn)什么都管，可能什么都管不行的局面。實(shí)行事業(yè)部制之后，匯源治理重組的另外一件大事確實(shí)是將85家直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的“專營公司”。在這次大規(guī)模治理重組中，匯源集團(tuán)首先將直線制生產(chǎn)、營銷組織模式改為事業(yè)部制，并將分布在全國的85家全資直營銷售子公司出售給原銷售公司經(jīng)理及其邀請的合伙股東，使

48、之轉(zhuǎn)變?yōu)橛稍N售公司經(jīng)理及其參股股東共同擁有100%產(chǎn)權(quán)的匯源產(chǎn)品專營公司。作為產(chǎn)權(quán)交易的條件，匯源與產(chǎn)權(quán)獨(dú)立之后的專營公司簽訂為期5年的匯源產(chǎn)品專營協(xié)議，專營公司將承包原銷售子公司營銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營權(quán)。具體而言，由集團(tuán)公司及各直銷公司共同將匯源集團(tuán)公司投入建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)的資金、資產(chǎn)及配額清算，由原銷售子公司作為專營款一次性向匯源集團(tuán)公司進(jìn)行清償后，該公司的資產(chǎn)所有權(quán)即轉(zhuǎn)為專營承包人及其新加入股東所有。同時(shí)，由集團(tuán)公司授予為期5年的專營匯源產(chǎn)品的資格。而一旦專營公司運(yùn)作市場不力，各事業(yè)部有權(quán)力選擇另外的經(jīng)銷商，使專營公司時(shí)時(shí)面臨壓力。同時(shí)，合同約定，一旦發(fā)覺專營公司經(jīng)營非匯源公司的產(chǎn)品，匯源集團(tuán)將取

49、消其專營資格。匯源最終決定讓銷售子公司經(jīng)理出資買下原銷售公司產(chǎn)權(quán)，并讓其承包原銷售公司所創(chuàng)建的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營權(quán)，實(shí)際上確實(shí)是以“銷售公司經(jīng)理自己做老總”的方式來激勵(lì)渠道，并把原來居于集團(tuán)與銷售子公司之間的六大區(qū)域治理機(jī)構(gòu)取消，實(shí)現(xiàn)營銷渠道扁平化。匯源內(nèi)部的人形象地將“轉(zhuǎn)制”前的直營公司比作“吃大鍋飯”，干好干壞沒有特不大的差異，而專營公司則為“包干到戶”，其經(jīng)理責(zé)任與壓力更大，同時(shí)獲益權(quán)也更大。有的經(jīng)理講：干了幾年，還沒有轉(zhuǎn)制后一個(gè)月動(dòng)的腦筋多。沒有轉(zhuǎn)制前，每個(gè)公司都有庫存，且產(chǎn)品日期長了也沒人管，現(xiàn)在每個(gè)經(jīng)理都把眼光盯在每一包產(chǎn)品上，想方設(shè)法把每一包產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手上。例如，北京匯源果汁銷售中

50、心經(jīng)理戚建國是第一個(gè)吃“轉(zhuǎn)制”螃蟹的人，他聯(lián)手一個(gè)匯源經(jīng)銷商，出資500多萬元，承包了北京餐飲市場的銷售網(wǎng)絡(luò)。轉(zhuǎn)制之后，新公司銷售額一路攀升，每月增長都在40%以上。銷售公司轉(zhuǎn)制也并非一帆風(fēng)順。在銷售前景好的地區(qū)，轉(zhuǎn)制往往比較順利，但在匯源市場基礎(chǔ)薄弱、銷售戰(zhàn)線比較長的華南地區(qū)，由于匯源在當(dāng)?shù)劁N售沒有在北方市場火爆，有的經(jīng)理不太情愿轉(zhuǎn)制，還想接著吃“大鍋飯”。盡管迫于公司要求，也相繼提出了轉(zhuǎn)制申請，但申請中需要照顧的太多，出現(xiàn)了需要集團(tuán)公司關(guān)心背包袱的情形，也出現(xiàn)了極少數(shù)公司盲目融資，增加公司風(fēng)險(xiǎn)和為降低經(jīng)營成本急于裁減職員的問題。依照以上情況回答下列問題。運(yùn)用一定的概念和理論，試分析匯源與統(tǒng)

51、一、康師傅、可口可樂等品牌的競爭關(guān)系。試評價(jià)匯源劃分事業(yè)部的依據(jù)，分析在事業(yè)部結(jié)構(gòu)下匯源營銷系統(tǒng)運(yùn)行的過程和特點(diǎn)。將直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的專營公司后，匯源營銷渠道可能會出現(xiàn)什么新問題？在匯源重組營銷治理體系過程中，關(guān)于市場營銷狀況不行的地區(qū)采取什么措施比較有利？【案例十二】 寓言的啟發(fā)在伊索寓言中，有如此一個(gè)故事：老鼠們在一起開會，商討如何樣才能不被貓抓住。其中一只老鼠提議，在貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動(dòng)“那個(gè)主意太好了！”但當(dāng)有鼠問，如何樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上時(shí)，剎那間全體老鼠鴉雀無聲。那個(gè)故事講明，方法比方法更重要，或者講沒有與方法相對應(yīng)的方法，是沒有價(jià)值的。世理相通

52、，因此，推動(dòng)企業(yè)治理進(jìn)步的是各類治理方法，而不是理念。請針對這一觀點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)合掌握的知識和具備的經(jīng)驗(yàn)，舉出實(shí)際事例分析治理理念和治理方法的關(guān)系?！景咐?萬寶龍國際公司的進(jìn)展曾幾何時(shí)，萬寶龍、奔馳和德國馬克被德國人引以為榮地稱為“德國的3M”。但是隨著奔馳與克萊斯特的合并，馬克被歐元所替代，現(xiàn)在只剩下萬寶龍像歐洲最高峰一樣還挺立在的國人驕傲的心中。多年來，這家百年老店在高檔市場的占有率始終高居60%80%。但是，在今天那個(gè)電腦盛行的年代，墨水筆的生意會好做嗎？類似的問題事實(shí)上早在二、三十年前就差不多被提出來了，在流行著日本電子表、厚底鞋和“狂熱的星期六晚”的20世紀(jì)70年代，那時(shí)幾乎沒

53、人想買墨水筆。面臨同樣絕境的還有瑞士機(jī)械表，廉價(jià)的電子表當(dāng)仁不讓地成了時(shí)尚。在那些困難的歲月里，只有屈指可數(shù)的幾家公司還堅(jiān)持生產(chǎn)機(jī)械表或墨水筆這些傳統(tǒng)產(chǎn)品，其他許多公司不得不關(guān)門或改行。1906年誕生的萬寶龍那個(gè)家族企業(yè)同樣面臨著極大的考驗(yàn)，1983年公司大幅裁員，經(jīng)營慘淡，但始終沒有放棄起家的墨水筆。堅(jiān)持終于迎來了勝利，到了1985年，風(fēng)云突變，墨水筆又重新走俏市場，萬寶龍枯木逢春。1987年，39歲的諾伯特。柏拉特出任萬寶龍國際公司的總裁。上任后，柏拉特問了自己一個(gè)簡單的問題：什么緣故在電腦時(shí)代人們還要買昂貴的書寫工具呢？“我的答案是，人們覺得墨水筆是一種能夠放緩節(jié)奏的工具，一種能夠讓人暫

54、停的工具?！?柏拉特認(rèn)為，自19世紀(jì)80年代初發(fā)達(dá)國家開始流行的懷舊心情為墨水筆提供了新的市場?！敖裉?，用手書寫不僅僅是交流。它更是生活方式的一種宣言。打電話、發(fā)E-MAIL因此要快得多，但我用手寫，講明你對我來講專門重要，我在你身上花費(fèi)了時(shí)刻，而時(shí)刻是最寶貴的?！边@也正是柏拉特給予萬寶龍產(chǎn)品的新的意義?！肮馍a(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品還不夠，還必須通過產(chǎn)品向消費(fèi)者傳達(dá)某種信息。產(chǎn)品是一個(gè)平臺，是一個(gè)傳遞生活理念的平臺”。這種理念是萬寶龍所有產(chǎn)品如書寫工具、腕表、皮具、配飾、眼鏡等系列所推崇的“放緩腳步、盡享生命”的生活科學(xué)。自從柏拉特出任萬寶龍總裁以來，公司的利潤呈兩位數(shù)增長，這在專門大一部分上是歸結(jié)于

55、公司自20世紀(jì)90年代以來產(chǎn)品種類的迅速多元化擴(kuò)張。在這之前，萬寶龍一直是豪華鋼筆的代表，一提到萬寶龍人們就想起高檔鋼筆。而在萬寶龍的品牌定位已十分鮮亮的時(shí)候，這種擴(kuò)張戰(zhàn)略不能不講是大膽的。而更關(guān)鍵的是，哪些產(chǎn)品能夠稱為萬寶龍家族的新成員。時(shí)裝被排除在外，今天流行改日就落伍的東西不做。柏拉特想進(jìn)展的是能經(jīng)得起時(shí)刻考驗(yàn)，至少能流行50年的產(chǎn)品，因?yàn)椤拔覀兊漠a(chǎn)品講的是價(jià)值，講得是能夠流傳給后代的傳家寶”。因此柏拉特想，萬寶龍是一個(gè)男性色彩濃厚的品牌，那么男人每天都不離身的硬件到底有哪些？“因此他們需要筆，還需要手表、眼鏡、大小皮包，領(lǐng)帶夾和袖口紐扣之類的珠寶。那么，我們把他們都包容起來，這會增加我

56、們的收入?！?柏拉特講。市場果然應(yīng)驗(yàn)了他的決策。筆與文化存在著天然聯(lián)系，柏拉特出任總裁后，萬寶龍公司更多地支持和贊助世界性的藝術(shù)活動(dòng)。從1991年起，萬寶龍每年推出限量發(fā)行的極品墨水筆，以紀(jì)念歷史上對文學(xué)和藝術(shù)有杰出貢獻(xiàn)的人士。每年每款筆只生產(chǎn)4810套（以勃朗峰的高度為產(chǎn)量目標(biāo)），一經(jīng)生產(chǎn)后，公司就把所有生產(chǎn)這些限量發(fā)行系列的工具全部銷毀。因此這些設(shè)計(jì)精湛的墨水筆一直是收藏家和品位人士追逐的珍品。1995年開始，萬寶龍還為“國際管弦樂團(tuán)”獨(dú)家提供贊助，該團(tuán)是為實(shí)現(xiàn)聞名指揮家伯恩斯坦以音樂促進(jìn)和平的夢想而成立的，成員來自世界40多個(gè)國家，每年都在世界各地巡回演出。不僅如此，萬寶龍還推出了“伯恩

57、斯坦”紀(jì)念筆，向這位偉大的藝術(shù)家致敬。在當(dāng)今那個(gè)商業(yè)味越來越濃的社會里，情愿贊助文化活動(dòng)的機(jī)構(gòu)越來越少。但柏拉特認(rèn)為，“公司壯大了，我們就更應(yīng)該贊助文化事業(yè)，這也是在競爭中的一件武器?！闭堃勒找陨锨闆r回答下列問題：1、今天流行改日就落伍的東西不做”是一種什么樣的營銷觀念？講明萬寶龍總裁柏拉特的這種觀念的含義。2、寶龍總裁柏拉特采取了何種產(chǎn)品策略，其特點(diǎn)是什么？3、商業(yè)味越來越濃的社會里，萬寶龍贊助文化事業(yè)的舉動(dòng)與其所持有的觀念是否一致？請講明理由?！景咐摹?“狗不理”為何不再紅火背景材料：“狗不理”是1858年河北武清縣一名14歲的農(nóng)家子弟“狗子”在津打工時(shí)創(chuàng)始，傳講袁世凱將“狗不理”獻(xiàn)慈

58、禧時(shí)，老佛爺夸：山中走獸云中雁，腹地牛羊海底鮮，不及狗不理包子鮮?！肮凡焕怼笔翘旖蛉^之一，具有140年的歷史，以其水餡半發(fā)面，口感柔軟，鮮香不膩，形似菊花而享譽(yù)中國大江南北。自改革開放后，狗不理尋求多元化進(jìn)展，進(jìn)展成為國內(nèi)外擁有40家直營和特許連鎖店及食品加工為一體的飲食集團(tuán)公司，但年來，狗不理的名聲已不如從前，光顧狗不理我顧客也有如此的感受，“狗不理不如從前了”了，從經(jīng)濟(jì)運(yùn)行上看，狗不理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已明顯下滑。關(guān)鍵詞：老字號問題解讀：老字號是一塊黃金品牌，其商譽(yù)是不可低估的。在競爭激烈的市場環(huán)境下，我們?nèi)绾螛涌创@種以無形資產(chǎn)而居商家之首的中華老字號呢，誰不遵守市場的游戲規(guī)則誰就將為此付出代

59、價(jià)。曾風(fēng)靡中國的天津三絕之一的“狗不理”已現(xiàn)衰象，就錦州而言，飲食廣場上的“狗不理”已是門庭冷落?！肮凡焕怼贝蚱茊我毁u包子的格局后，什么緣故還一度低迷呢？緣故是：一是不守游戲規(guī)則。如在京、津地區(qū)“狗不理”在多是外地人在品嘗，分店特許加盟，按規(guī)定是壟斷二公里的經(jīng)營權(quán)，但實(shí)際上正好相反，在京津二公里內(nèi)還有人在打“狗不理”的牌子。二是治理不到位。如從招牌到品種到價(jià)格到總店的培訓(xùn)不統(tǒng)一，所謂的特點(diǎn)正好是沒有了“狗不理”的自身特點(diǎn)。三是特色不突出?！肮凡焕怼痹谏虨楦偁帡l件下，已不能獨(dú)居原來的壟斷地位，而作為“包子”這一食品的形態(tài)更無法滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需要。而且現(xiàn)在的狗不理餐飲其他品類處于市場的同質(zhì)

60、化，如酒水、快餐等，沒有狗不理的獨(dú)出心裁。四是單一靠賣品牌進(jìn)行擴(kuò)張。無形資產(chǎn)的變現(xiàn)能力是客觀存在的，然而卻不能產(chǎn)生他的再生價(jià)值，某種意義上是在出賣自己的名聲，更況且在出賣的同時(shí)并沒有同時(shí)轉(zhuǎn)移“狗不理”的文化內(nèi)涵。由此我們還能夠看到的現(xiàn)象有“邊餡餃子”、“張小泉剪子”、“六必居”等。假如進(jìn)行老字號的市場調(diào)查，試為其設(shè)計(jì)一份調(diào)查問卷?！景咐濉?春都緣何不再舞動(dòng)背景材料：春差不多上由洛陽肉聯(lián)廠轉(zhuǎn)制而來的，80年代高鳳來執(zhí)掌后，對豬肉進(jìn)行了深加工，進(jìn)展高溫肉制品，從第一根西式火腿腸開始，曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍在半個(gè)中國。93年進(jìn)行股份制改造后，驀集432家股東2億元資金并迅速進(jìn)行擴(kuò)張。投巨資增