溝通與人際關(guān)係技巧

1、第十二章溝通與人際關(guān)係技巧1LEARNING OUTCOMESDefine communication and explain why it is important to managers.Describe the communication process.List techniques for overcoming communication barriers.Describe the wired and wireless technologies affecting organizational communications.Identify behaviors related to

2、effective active listening.2LEARNING OUTCOMESExplain what behaviors are necessary for providing effective feedback.Identify behaviors related to effective delegating.Describe the steps in analyzing and resolving conflict.Explain why a manager might stimulate conflict.Contrast distributive and integr

3、ative bargaining.3認(rèn)識(shí)溝通管理者所做的每件事都涉及溝通。一旦做成決策，必須溝通；有好的想法、建議、或計(jì)畫(huà)，也需要溝通。沒(méi)有溝通事情就做不成。溝通是什麼？意思要被傳達(dá)和被了解，發(fā)訊者必須送出訊息，而收訊者必須了解訊息。溝通不限於口語(yǔ)，也可以是memos、e-mail、公布欄、或非口語(yǔ)的符號(hào)或訊息。溝通有兩種型式：人際溝通：兩個(gè)個(gè)體面對(duì)面或在群體間的溝通。組織溝通：多個(gè)個(gè)體或群體間的溝通。4The Communication ProcessCommunication processThe transferring and understanding of meaning5Comm

4、unication Process Terms編碼 EncodingThe conversion of a message into some symbolic form訊息MessageA purpose to be conveyed管道ChannelThe medium by which a message travels解碼 DecodingA receivers translation of a senders message回饋 FeedbackThe degree to which carrying out the work activities require by a job

5、results in the individuals obtaining direct and clear information about the effectiveness of his her performance6口頭溝通在組織中，口頭溝通是最採(cǎi)用的溝通管理(64)。口頭溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被扭曲的。謠言(Grapevine)我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快地傳開(kāi)，壞消息傳得更是快。謠言是非正式的溝通管道，具有三項(xiàng)特色：不是管理者所能控制的被認(rèn)為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來(lái)源滿足群體內(nèi)的自利需求

6、謠言正確嗎？在開(kāi)放的組織中，謠言可是相當(dāng)正確的；在權(quán)威的文化中，謠言可能不太正確，但還是有部份的真實(shí)。謠言無(wú)法制止，很多管理者轉(zhuǎn)而加以利用。7書(shū)面溝通比口頭溝通有效嗎？書(shū)面溝通是有形的、有證據(jù)的、持久的。通常發(fā)訊者和收訊者都持有一份文件。書(shū)面用語(yǔ)比口語(yǔ)用語(yǔ)較為清楚、合邏輯、較相關(guān)。書(shū)面訊息較費(fèi)時(shí)，延遲回饋，甚至可能根本無(wú)法得到回饋。書(shū)面訊息無(wú)法保證收訊者一定收到、閱讀、和了解。8非口語(yǔ)的線索對(duì)溝通的影響非口語(yǔ)溝通，不說(shuō)不害，但是威力強(qiáng)大。身體語(yǔ)言(body language)：手勢(shì)、臉部表情、和身體的其他動(dòng)作。說(shuō)話的音調(diào)(verbal intonation)：強(qiáng)調(diào)某些詞句口語(yǔ)溝通必定伴隨影響深

7、鉅的非口語(yǔ)成分。研究顯示，口頭溝通的訊息約有55來(lái)自臉部表情和身體動(dòng)作，38來(lái)自音調(diào)，只有7來(lái)自實(shí)際使用的語(yǔ)言字彙。反應(yīng)取決於說(shuō)話的方式，而非說(shuō)話的內(nèi)容。9電子媒體今天的人們依賴很多複雜的電子媒體來(lái)溝通，如行動(dòng)電話、聲控電腦、電子郵件等。e-mail已成為最普遍使用的組織成員溝通工具。2千300萬(wàn)人每天使用e-mail1億人 每天使用e-mail (2000年)10Using Simple Language?11有效溝通的障礙干擾(noise)過(guò)濾(filtering)：蓄意操縱資訊以迎合收訊者的喜好。只對(duì)老闆說(shuō)他喜歡聽(tīng)的話。選擇性知覺(jué)(selective perception)：收訊者會(huì)基於

8、個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景、和人格特質(zhì)，選擇性地看或聽(tīng)接收到的訊息。也可能將個(gè)人的利益和期望投射到解碼過(guò)程中。情緒(emotion)：在發(fā)送或接收訊息時(shí)的心情，會(huì)影響訊息的詮釋。語(yǔ)言(language)：相同的字眼，對(duì)不同年齡、教育、和文化背景的人，代表不同的涵義。非口語(yǔ)的線索：非口語(yǔ)的線索應(yīng)與口語(yǔ)溝通所傳達(dá)的訊息一致。12克服溝通障礙利用回饋：檢查所傳達(dá)或所接受到訊息的正確性。簡(jiǎn)化語(yǔ)言：利用收訊者能夠了解的語(yǔ)言。 專業(yè)術(shù)語(yǔ)主動(dòng)傾聽(tīng)：聆聽(tīng)訊息的全部意思，不預(yù)加判斷或詮釋，或者想著接下來(lái)我該說(shuō)什麼來(lái)回應(yīng)。Hear(單向) vs. listen（雙向）talk: 150 words per mi

9、nute, hear & process 1,000 words per minute控制情緒：意識(shí)到情緒高漲時(shí)不要溝通，等到冷靜下來(lái)時(shí)再溝通。注意非口語(yǔ)的線索：動(dòng)作比語(yǔ)言更具溝通力，所以，動(dòng)作和語(yǔ)言要一致。13性別、文化對(duì)溝通的影響男性和女性的說(shuō)話方式不一樣男性，說(shuō)話是保持獨(dú)立和維持階層身份的手段女性，說(shuō)話是親密的談判，以尋求或給予肯定和支持。文化背景會(huì)影響溝通個(gè)人主義的國(guó)家(美國(guó))，溝通模式注意個(gè)人，有話直說(shuō)，開(kāi)門見(jiàn)山集體主義的國(guó)家(日本)，互動(dòng)交流的意義遠(yuǎn)超過(guò)目的，注重人際互動(dòng)。14溝通與資訊科技有線E-mailInstant messaging (IM)Voice mail Facsi

10、mile or faxElectronic data exchange (EDI)MeetingInternet for voice communication無(wú)線無(wú)限Keep in touch15知識(shí)管理對(duì)溝通的影響學(xué)習(xí)型組織知識(shí)是重要資產(chǎn)，知識(shí)流和金流一樣重要吸收知識(shí)，分享知識(shí)16開(kāi)發(fā)人際關(guān)係技能職場(chǎng)的失敗不是因?yàn)閷I(yè)知識(shí)不足，而是因?yàn)槿穗H關(guān)係技能不佳。6家財(cái)星500大企業(yè)的191位高階主管的調(diào)查結(jié)果。人力資源調(diào)查顯示，大部份大學(xué)畢業(yè)的社會(huì)新鮮人，領(lǐng)導(dǎo)和人際溝通能力不足。北卡的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中心估計(jì)，半數(shù)的經(jīng)理人和30的高階主管都有與人相處的困難。人際關(guān)係技能主動(dòng)傾聽(tīng)回饋授權(quán)衝突管理談判17主

11、動(dòng)傾聽(tīng)的技巧傾聽(tīng)(listening)技巧因常與hearing混淆，而被視為理所當(dāng)然。Hearing只是接受到聲波的震動(dòng)，而傾聽(tīng)則是去了解所聽(tīng)到的內(nèi)容。主動(dòng)與被動(dòng)傾聽(tīng)的不同被動(dòng)傾聽(tīng)只是吸收或記憶所聽(tīng)到的語(yǔ)彙。主動(dòng)傾聽(tīng)必須從發(fā)訊者的觀點(diǎn)來(lái)了解訊息的涵義。18主動(dòng)傾聽(tīng)的4項(xiàng)要求專注：專心聽(tīng)說(shuō)話者說(shuō)什麼，摒除所有可能分心的想法。人腦處理“聽(tīng)”的速度約為“說(shuō)”的6倍。同理心：設(shè)身處地站在說(shuō)話人的立場(chǎng)，了解其想要傳達(dá)的訊息，而不是你想要知道的。接受：客觀地傾聽(tīng)不加判斷後，接受說(shuō)話者所說(shuō)的。有始有終的意願(yuàn)：盡可能了解說(shuō)話者所要傳達(dá)的內(nèi)容。聽(tīng)其內(nèi)容，更要聽(tīng)其感覺(jué)。19主動(dòng)傾聽(tīng)的技巧保持目光接觸肯定地點(diǎn)頭或報(bào)

12、以適當(dāng)?shù)拿娌勘砬楸苊庑牟辉谘傻呐e動(dòng)或手勢(shì)發(fā)問(wèn)重述：用自己的話重述一次：你的意思是避免打斷對(duì)方的話切勿多言順利地轉(zhuǎn)換說(shuō)話者和傾聽(tīng)者的角色20回饋技巧正面回饋與負(fù)面回饋的差別人對(duì)正面回饋的知覺(jué)較負(fù)面回饋來(lái)得快速而準(zhǔn)確。正面回饋總是被接受，而負(fù)面回饋常遭受阻力。管理者必須學(xué)習(xí)在最可能被接受的情況下，提出負(fù)面回饋，例如：客觀的，或來(lái)自可靠來(lái)源。21有效回饋的技巧專注於特定行為：回饋應(yīng)該針對(duì)特定行為，而非一般行為對(duì)事不對(duì)人：回饋應(yīng)該是事實(shí)的敘述，而不加判斷或評(píng)估，針對(duì)與工作相關(guān)的行為而非個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向：回饋應(yīng)避免“倒垃圾”，維持正面回饋。如果必須說(shuō)些負(fù)面的話，必須是導(dǎo)向接受者的目標(biāo)，而非為了一己之快。掌握

13、回饋時(shí)機(jī)：行為發(fā)生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒不佳時(shí)，所謂的時(shí)機(jī)就是稍候再說(shuō)。確定瞭解：讓回饋既清楚又精簡(jiǎn)。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達(dá)，更要被了解。將負(fù)面回饋導(dǎo)向接受者可以控制的行為：讓回饋與行為相關(guān)，而且導(dǎo)向接受者可以改變的行為。22授權(quán)技巧授權(quán)是賦予他人職權(quán)以完成特定活動(dòng)。授權(quán)意味著放棄權(quán)力？適當(dāng)?shù)氖跈?quán)無(wú)損權(quán)力，又更具效能。如果只是把工作丟給部屬，沒(méi)有交待清楚工作該怎麼做、沒(méi)有說(shuō)明部屬的自由裁量空間、預(yù)期績(jī)效，時(shí)間限制，那麼主管就是效棄權(quán)力，可能會(huì)倒大楣。授權(quán)的要點(diǎn)：部屬是會(huì)犯錯(cuò)的，但也會(huì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)必須適當(dāng)控制，以確保犯錯(cuò)的成本不超過(guò)學(xué)習(xí)的代價(jià)。23有效的授權(quán)

14、授權(quán)高階管理者中階管理者第一線管理者作業(yè)員24授權(quán)的權(quán)變因素組織規(guī)模：大 授權(quán)責(zé)任或決策的重要性：重要 授權(quán)任務(wù)複雜度：複雜 授權(quán)組織文化：信任程度 授權(quán)員工素質(zhì)：素質(zhì) 授權(quán)25有效的授權(quán)明確地指派：決定授權(quán)什麼，授權(quán)給誰(shuí)、預(yù)期的結(jié)果、時(shí)間和績(jī)效。確定部屬的自由裁量空間允許部屬參與告知大家建立回饋控制26衝突管理的技能美國(guó)管理學(xué)會(huì)針對(duì)中、高階主管的研究發(fā)現(xiàn), 20%時(shí)間是用來(lái)處理衝突針對(duì)實(shí)務(wù)管理者的調(diào)查顯示, 衝突管理技能的重要性遠(yuǎn)高於決策、領(lǐng)導(dǎo)、和溝通技能27什麼是衝突衝突是指由於知覺(jué)到有不相容的差異存在, 而導(dǎo)致某種形式 的干涉或?qū)αⅰ?事實(shí)上, 是不是真的有差異存在, 並不重要。 重要的

15、是只要知覺(jué)到有差異存在, 衝突就會(huì)發(fā)生。 範(fàn)圍從細(xì)微的、間接的、高度控制的衝突, 到罷工、暴動(dòng)、和戰(zhàn)爭(zhēng)等的外顯行為。28衝突的三種觀點(diǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)衝突都是不好的, 只要是衝突就應(yīng)該避免。人群關(guān)係觀點(diǎn)衝突是自然而又不可避免的現(xiàn)象, 可以轉(zhuǎn)化成正面的力量?；?dòng)的觀點(diǎn)有些衝突是組織運(yùn)作所必須的, 維持最低程度的衝突, 可以保持組織的活力、自我批判的思考能力、和創(chuàng)造力。29良性衝突 vs 惡性衝突良性衝突(functional conflicts)可以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成惡性衝突(dysfunctional conflicts)會(huì)阻礙組織目標(biāo)的達(dá)成可以鼓舞一個(gè)部門的衝突, 卻可能同時(shí)毀了另一個(gè)部門衝突是良

16、性, 還是惡性, 得視所處情境而定管理者可以刺激衝突, 以得到良性的效果; 但是當(dāng)衝突會(huì)導(dǎo)致分裂時(shí), 應(yīng)該設(shè)法降低衝突30處理衝突的風(fēng)格管理者會(huì)因應(yīng)情境而改變衝突的處理方法, 但是管理者還是有其偏好或是最常採(cǎi)用的衝突解決之道衝突處理問(wèn)卷並不是所有的衝突都需要處理.事緩則圓有些衝突是無(wú)法管理的誰(shuí)是衝突者31衝突與組織績(jī)效32衝突的來(lái)源溝通上的差異語(yǔ)意誤解溝通管道中的噪音結(jié)構(gòu)上的差異組織結(jié)構(gòu)的垂直或是水平分工個(gè)人差異個(gè)人的意識(shí)形態(tài)和價(jià)值觀33降低衝突的方法迴避 (avoidance)有些衝突是無(wú)關(guān)緊要、情緒激動(dòng)、潛在的破壞威力強(qiáng)大時(shí), 迴避(避免或是抑制衝突), 反而是上策。遷就(accommod

17、ation)將他人的需求和利益放在個(gè)人的利益之上, 以維持和諧的關(guān)係。強(qiáng)迫(forcing)犧牲他人以滿足個(gè)人的需求。妥協(xié)(compromise)各方都必須放棄某些利益。合作(collaboration)最佳的雙贏情況, 各方都獲得了利益的滿足。34該刺激衝突了!你的周圍是不是圍繞著yes people?部屬是不是都害怕向你承認(rèn)無(wú)知和不確定?決策者是不是為求妥協(xié), 而忽略了組織的價(jià)值、福址和長(zhǎng)期目標(biāo)?管理者是不是為了達(dá)成部門內(nèi)的合作表象而不計(jì)代價(jià)?決策者是不是過(guò)於關(guān)心他人的感受(怕處處得咎)?管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績(jī)效”更應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)?管理者是不是過(guò)度迷戀於一玫的決議?部屬是不

18、是強(qiáng)烈地抗拒變革?是不是缺乏新觀念?員工的流動(dòng)率是不是異常的低?35如何挑起衝突改變組織文化獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、提出創(chuàng)新想法或是不同意見(jiàn)、具創(chuàng)造性思考能力的員工運(yùn)用溝通利用不願(yuàn)具名的“可靠消息來(lái)源”在媒體上放空氣,模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的引進(jìn)空降部隊(duì)是最常用來(lái)活化組織的方法, 引進(jìn)不同背景、價(jià)值觀、態(tài)度或是管理風(fēng)格的外來(lái)人士重整組織瓦解結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的方法:決策集中、重組工作群體、在個(gè)人主義的文化中引進(jìn)團(tuán)隊(duì)、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度任用異端份子異端份子(devils advocate)有意地反對(duì)大眾, 是群體思考的檢查者, 質(zhì)疑現(xiàn)在的做法, 挑戰(zhàn)“我們一直都是這樣做的”!36

19、談判的技巧談判(negotiation)是兩個(gè)或是兩個(gè)以上有不同喜好的團(tuán)體, 必須共同決策, 達(dá)成協(xié)議的過(guò)程談判 = 議價(jià)(bargaining)37談判/議價(jià) 策略分配性談判(distributive bargaining)討價(jià)還價(jià), 你輸我贏的零和遊戲讓日後要長(zhǎng)期合作的兩方埋下敵對(duì)種子, 拉大差距整合性談判(integrative bargaining)相信可以雙贏, 兩方都抱著勝利的心情離開(kāi)談判桌建立長(zhǎng)期關(guān)係, 以利日後合作成功, 取決於談判代表是否開(kāi)放、坦誠(chéng)、敏感、信任、彈性38決定談判空間A的目標(biāo)點(diǎn)B的抗拒點(diǎn)A的抗拒點(diǎn)B的目標(biāo)點(diǎn) B的可接受區(qū) A的可接受區(qū)和解區(qū)39有效談判的技巧1.

20、 研究對(duì)手了解對(duì)手可以知道對(duì)手的行為,預(yù)測(cè)對(duì)手的反應(yīng), 提出有利的解決方案。2. 用正面的提議來(lái)開(kāi)場(chǎng)讓步可以換得互惠,達(dá)成協(xié)議, 談判開(kāi)始可以略施小惠。3. 針對(duì)問(wèn)題,不要針對(duì)人4. 不必太重視第一次開(kāi)出的條件把它當(dāng)做談判的起點(diǎn)。5. 強(qiáng)調(diào)雙贏解追求整合性解案,以對(duì)手的利益為訴求來(lái)提議解決之道, 讓雙方都勝利。6. 開(kāi)放胸襟接受第三者的幫助40當(dāng)老中遇上老美老美重規(guī)則, 老中重關(guān)係(guanxi)美國(guó)社會(huì): 作業(yè)流程講究標(biāo)準(zhǔn)化 管理作風(fēng)講究正式化 改革作法講究透明化中國(guó)社會(huì): 作業(yè)流程因關(guān)係而異 管理作風(fēng)因人而異 改革方法-說(shuō)的是一套, 做的是另一套西方社會(huì)奉行“一般性”(universalism)中國(guó)社會(huì)奉行“特殊性”(particularism)41A. 如果我們放手讓個(gè)人發(fā)揮最大潛力, 在他的努力下, 他的生活顯然會(huì)大有改善。B. 不然, 如果我們先不要考慮個(gè)人的利益, 如果每個(gè)人都盡一己之力去照顧別人, 那麼每個(gè)人的生活都會(huì)改善。有時(shí)候, 犧牲個(gè)人的利益是值得的。69%的美國(guó)人選A41%的中國(guó)人選A39%的日本人選A42美國(guó)社會(huì)講究“個(gè)性”(individualism)I此處不留爺