企業(yè)并購(gòu)文化沖突原因及整合解決方案

1、企業(yè)并購(gòu)文化沖突原因及整合解決方案第一部分：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)一、經(jīng)營(yíng)理念的沖突不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏(yíng)”或“多贏(yíng)”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)過(guò)程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企 業(yè)并購(gòu)后，可能在經(jīng)營(yíng)理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。二、決策管理方面的沖突由不同的經(jīng)營(yíng)思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策集體論功過(guò)以及 集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變的要求。這種決策機(jī) 制

2、的沖突在來(lái)自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。三、價(jià)值觀(guān)方面的沖突共同的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀(guān)方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。 價(jià)值觀(guān)具有極強(qiáng)的主觀(guān)性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國(guó)家和民族有 信息來(lái)源湖州人才網(wǎng)www.hzgz.cc，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)不同的價(jià)值觀(guān)體系，每個(gè)人也會(huì)在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價(jià)值觀(guān)。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突 首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀(guān)上。具有差異性的價(jià)值觀(guān)接觸在一起，必然會(huì)相互摩擦、相互 碰撞，每一個(gè)體都出于本能，極力維護(hù)自己長(zhǎng)時(shí)期形成的價(jià)值觀(guān)，輕視別人的價(jià)值觀(guān)，使之不能形成 統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。四

3、、勞動(dòng)人事方面的沖突基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀(guān)的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用 人上長(zhǎng)期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。 因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)， 強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀(guān)念沖突， 不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來(lái)矛盾，也給員工帶來(lái)巨大的心理壓力和困惑。第二部分：產(chǎn)生沖突的原因分析在并購(gòu)后的企業(yè)文化整合中主要會(huì)在以下三個(gè)方面出現(xiàn)問(wèn)題。一、并購(gòu)前缺乏文化整合規(guī)劃和周密計(jì)劃根據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)

4、案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的有 兩個(gè)階段?一個(gè)是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個(gè)則是合并后的整合階段。約30%的 被調(diào)查者認(rèn)為收購(gòu)前的計(jì)劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國(guó)企業(yè)目前普遍不夠重視的， 尤其是其中企業(yè)文化部分的并購(gòu)整合計(jì)劃在目前中國(guó)企業(yè)的整個(gè)收購(gòu)整合過(guò)程中沒(méi)有得到應(yīng)有的關(guān) 注。北大縱橫管理咨詢(xún)公司近期所服務(wù)的某四川地區(qū)客戶(hù)（下稱(chēng)A公司）被其母公司（下稱(chēng)B公司）收購(gòu) 的案例非常典型地代表了目前國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)文化整合重視不夠的現(xiàn)象。A公司從事汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購(gòu)以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是 該行業(yè)首家上市公司，于上世

5、紀(jì)90年代末期被現(xiàn)在的母公司所收購(gòu)。B公司是湖南省某大型酒店集 團(tuán)，在湖南省內(nèi)所經(jīng)營(yíng)的酒店業(yè)績(jī)獨(dú)樹(shù)一幟，遙遙領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出于增長(zhǎng)和分散風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略 考慮，B公司對(duì)A公司進(jìn)行了收購(gòu)。A、B公司所處的地區(qū)文化和行業(yè)特點(diǎn)相差甚大，然而在并購(gòu)之前B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi) 的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，僅僅只針對(duì)A公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了調(diào)研和分析，并沒(méi)有考慮到地域文化、行業(yè)文化、 企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來(lái)的問(wèn)題，更沒(méi)有考慮如何有針對(duì)性地提出解決方案，因此在并購(gòu)后 一直到現(xiàn)在因?yàn)榉N種文化、理念上的沖突使得當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴(yán)重，目前正處于被競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。二、

6、.缺乏專(zhuān)業(yè)的整合人員對(duì)整個(gè)文化整合工作負(fù)責(zé)在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員 工、并購(gòu)結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購(gòu)工作組的成員。其中并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、審 計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門(mén)抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個(gè)工作組就可以迅 速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)業(yè)務(wù)而組建的并購(gòu)工作組。因此，被并 購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開(kāi)展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企 業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞€有更重要的職責(zé)。與文化整合工作相比， 他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤(rùn)

7、率、市場(chǎng)占有率和顧客滿(mǎn)意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對(duì)權(quán)威極有可 能影響整合的順利進(jìn)行。因?yàn)樵谡掀陂g，中下層職工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行 機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致 的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中對(duì)于上規(guī)模的收購(gòu)雙方而言需要引入專(zhuān)門(mén)的整合人員崗位，并賦予 一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)都沒(méi)有為整 合而設(shè)立的專(zhuān)職崗位。三、信息溝通做得不好，整合方式簡(jiǎn)單粗暴，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng)在整個(gè)文化整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā) 展設(shè)想，想知

8、道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠 的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿(mǎn)天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿(mǎn)了焦慮、動(dòng)蕩和不安。 一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題；另一方面，并 購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能 就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購(gòu)并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職， 一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新 機(jī)構(gòu)中的位置，也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿(mǎn)意的職位。另外很多企

9、業(yè)在實(shí)施完收購(gòu)后，雖然也考慮了文化整合的問(wèn)題，但是由于采取的整合方式過(guò)于簡(jiǎn) 單、粗暴，把相應(yīng)的管理模式、運(yùn)作制度簡(jiǎn)單、強(qiáng)制從收購(gòu)方復(fù)制到被收購(gòu)企業(yè)，沒(méi)有通過(guò)足夠耐心 的溝通和培訓(xùn)來(lái)引導(dǎo)二者文化的融合，從而引起了被收購(gòu)方員工的抵觸情緒和強(qiáng)烈反感，也容易導(dǎo)致 并購(gòu)的失敗。第三部分：如何進(jìn)行并購(gòu)后的文化整合針對(duì)上述發(fā)生文化沖突的種種主要原因可以有效地采取適當(dāng)方法對(duì)文化進(jìn)行整合。、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此， 在整合開(kāi)始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開(kāi)始為

10、兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù) 責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專(zhuān)門(mén)的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人 力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶(hù)服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)來(lái)研究目 標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類(lèi)型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化 整合模式。二、引入專(zhuān)職的整合人員如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過(guò)程中引入專(zhuān)職 的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。專(zhuān)職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，在確 保將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員

11、工進(jìn)行培訓(xùn)，并使 母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等。整合專(zhuān)職人員的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程， 搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見(jiàn)效。由于并購(gòu)個(gè)案的特殊性，世界上沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對(duì)專(zhuān)職整合人員而言， 沒(méi)有固定的職務(wù)說(shuō)明，也沒(méi)有固定的工作界限，專(zhuān)職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn) 入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問(wèn)題，與誰(shuí)聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等。 這要求專(zhuān)職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽(tīng)，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的 方向前進(jìn)。對(duì)母體企業(yè)的深入了解也是專(zhuān)職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的

12、 戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。除此之外，專(zhuān)職整合人員還應(yīng)具備以下條件： （1）具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；（2）對(duì)文化差異十分敏感；（3）不 拘泥于自己原來(lái)日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀(guān)；(4)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí) 的外語(yǔ)功底。三、加強(qiáng)溝通幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來(lái)自于文化沖突，工作不夠投入 還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng) 的突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購(gòu)的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)，這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生， 員工們會(huì)退回到最熟

13、悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購(gòu)并沒(méi)有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便 會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì) 大打折扣了。因此，在整合過(guò)程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶(hù)、供 應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺(jué)。在整個(gè)整合的過(guò)程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說(shuō)，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗， 都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證 各類(lèi)信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng) 營(yíng)方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在

14、員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及 的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤(rùn)以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購(gòu)歷史的 企業(yè)，他們?cè)诓①?gòu)后馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思 科高層經(jīng)理的電話(huà)號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保 險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過(guò)程中加以應(yīng)用。第四部分：文化整合的類(lèi)型文化整合并不是一定要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該 加以強(qiáng)化，以保證被并購(gòu)企業(yè)的正常高效運(yùn)行。就如IBM保留了蓮花公司充滿(mǎn)活力的企業(yè)

15、文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相 互適應(yīng)。企業(yè)重組中的文化整合類(lèi)型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目 標(biāo)共同決定。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方 獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。1、在文化強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化弱勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，往往采用替代式的文化整合模式。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱 勢(shì)企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)文化取 代對(duì)方的弱文化。被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)

16、，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并 購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種 模式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏(yíng)得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企 業(yè)原有文化又很弱的情況。2、在文化各有特長(zhǎng)，誰(shuí)也不具備替代對(duì)方文化的并購(gòu)雙方之間的文化整合一般較適合采用融合 式的文化整合模式。這種文化整合模式適用于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企 業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過(guò)程中并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行 不同程度的調(diào)整，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合 成為一

17、種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。3、在并購(gòu)雙方中如果被收購(gòu)方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。 收購(gòu)方的優(yōu)質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對(duì)較弱，被收購(gòu)企業(yè)的劣質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對(duì)較強(qiáng)，收購(gòu)企業(yè)既要增加 本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強(qiáng)度，又要改造被收購(gòu)企業(yè)的劣質(zhì)文化，使收購(gòu)雙方都形成一種新型的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)文化， 更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這類(lèi)兼并往往會(huì)受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在其中發(fā)揮了重要 作用。4、另外，在各種企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型中，還存在雙方特點(diǎn)差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排 斥或?qū)α⒌那闆r，因此在這種情況下應(yīng)采用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價(jià)較大的 情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于并購(gòu)雙方的發(fā)展。這種文化整合 主要適用于某些跨國(guó)公司間或者完全不相關(guān)行業(yè)之間的企業(yè)并購(gòu)重組。企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì) 于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類(lèi)型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。 多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文 化的并購(gòu)企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購(gòu)者保