跨國公司的組織設(shè)計

1、跨國公司的組織設(shè)計第七章學習目標 了解組織設(shè)計的本質(zhì)了解跨國公司的組織結(jié)構(gòu)選擇觀察跨國公司策略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)係了解組織協(xié)調(diào)與控制的基本機制 組織設(shè)計 如何從結(jié)構(gòu)上來設(shè)計子單位和協(xié)調(diào)的控制機制 兩個基本問題 如何將子單位之間的工作拆解開來？ 如何協(xié)調(diào)與控制這些單位？ 組織設(shè)計的性質(zhì)規(guī)模很小的組織裡沒有理由將工作拆解開來 每個人要負責全部的事，內(nèi)容也都一樣 隨著組織越來越大，要把工作和組織區(qū)分開來沒有最好的組織設(shè)計基本功能性結(jié)構(gòu) 部門執(zhí)行的企業(yè)功能各自獨立最簡單的組織結(jié)構(gòu) 絕大多數(shù)小公司都會採用功能性結(jié)構(gòu) 圖表7.1 基本功能性結(jié)構(gòu) 基本功能性結(jié)構(gòu)發(fā)揮最大效用，當組織：產(chǎn)品少地點少顧客種類少穩(wěn)

2、定的環(huán)境固定的科技技術(shù)基本功能性結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：依據(jù)產(chǎn)品來建立部門或子單位結(jié)構(gòu) 地區(qū)結(jié)構(gòu)：依據(jù)地區(qū)來建立部門或子單位結(jié)構(gòu) 基本功能性結(jié)構(gòu)續(xù)效率通常低於單純的功能性結(jié)構(gòu) 公司可以依照顧客的產(chǎn)品或地區(qū)需求來做調(diào)整圖表7.2 基本的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖表7.3 基本的地區(qū)結(jié)構(gòu) 基本的產(chǎn)品和地區(qū)結(jié)構(gòu)管理者在下列情況才會選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：某一種產(chǎn)品或產(chǎn)品的類別足以特殊到要讓功能性活動集中於該產(chǎn)品或服務(wù)時 混合結(jié)構(gòu)：功能、地區(qū)和產(chǎn)品單位在內(nèi)的混合形式的組織 實施跨國策略的組織結(jié)構(gòu)公司在國際化初期很少改變其基本的組織結(jié)構(gòu) 消極出口商以授權(quán)方式來作為國際參與策略對國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)也沒什麼影響 當國際銷售對公司的成功與否具有核心意

3、義時，就必須改變結(jié)構(gòu)出口部門與出口管理公司協(xié)調(diào) 出口部門當公司銷售中出口占有很大比例時 是擴大國際銷售的必要手段 圖7.4 出口部門的功能性結(jié)構(gòu) 國外子公司跨國公司設(shè)在母公司總部所在國以外其他國家的下屬單位國外子公司類型縮小複製的子公司：是母公司的縮小版 採用與母公司相同的技術(shù)和產(chǎn)品 跨國子公司：沒有範圍的形式和功能 每個子公司都致力於達成公司的目標 國外子公司許多子公司既不是縮小複製的子公司也不是跨國子公司也許採取多種形式或功能國外子公司跨國公司基於以下理由選擇混合功能：公司的跨國策略子公司的能力和資源在其他國家設(shè)立管理子單位的經(jīng)濟和政治風險子公司如何配適公司整體的組織結(jié)構(gòu)國際分部負責管理出

4、口、國際銷售和國外子公司出口部門通常隨之成長為國際分部 處理所有產(chǎn)品管理海外銷售和製造地點圖表7.5 國際分部實施跨國策略的組織結(jié)構(gòu)放棄國際分部的理由： 多樣的產(chǎn)品超過了跨國公司的能力 不夠貼近當?shù)厥袌鰺o法利用規(guī)模經(jīng)濟或全球知識來源還有許多選擇可以用來應(yīng)付這些缺點世界地區(qū)結(jié)構(gòu) 代表世界各地的地理單位主要理由是要實施多國或地區(qū)性策略 其組織設(shè)計必須具備最大的彈性 不同的分部有不同的大型國家市場圖表7.6 Royal Vopak的世界地區(qū)結(jié)構(gòu)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 每個產(chǎn)品分部承擔著全球生產(chǎn)和銷售其產(chǎn)品或服務(wù)的責任 以世界產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售為核心的策略 提供組織為全球市場生產(chǎn)和銷售相似產(chǎn)品的有效途

5、徑 圖表7.7 世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 混合結(jié)構(gòu)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和世界地區(qū)結(jié)構(gòu)各有其優(yōu)缺點產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：支援全球產(chǎn)品地區(qū)結(jié)構(gòu)：強調(diào)根據(jù)當?shù)刈稣{(diào)整跨國公司通常想要兩者兼得利用混合結(jié)構(gòu)後向-前向混合結(jié)構(gòu) 前向是以地區(qū)為基礎(chǔ)，而將焦點放在多國或地區(qū)策略上 後向的基礎(chǔ)是產(chǎn)品群，藉以把握住在研發(fā)部分的全球規(guī)模經(jīng)濟 圖表7.8 利樂包的前向-後向混合結(jié)構(gòu) 世界矩陣結(jié)構(gòu) 是對稱性組織 ，具有兩個方面的特性：世界產(chǎn)品群地區(qū)分部世界矩陣結(jié)構(gòu)平衡了地區(qū)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的利潤在產(chǎn)品類型和地區(qū)分部兩個方面具有授權(quán)的特性 當兩者需求趨於相等時才能發(fā)揮最大功效需要廣泛的溝通和協(xié)調(diào)的資源中階和高階管理者要有良好的人際關(guān)係手腕圖表7.9

6、世界矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)世界矩陣結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生的問題：擬定決策過程緩慢過於官僚化太多會議和衝突矩陣結(jié)構(gòu)續(xù)結(jié)果為進行更具彈性的決策，已經(jīng)重新設(shè)計了矩陣結(jié)構(gòu) 一些組織放棄了矩陣結(jié)構(gòu)而回到產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 跨國網(wǎng)路結(jié)構(gòu) 解決複雜需求的最新方法，利用全球規(guī)模經(jīng)濟，尋找如全球知識來源等地方優(yōu)勢的複雜需要綜合了機能、產(chǎn)品和地區(qū)的下屬單位：分散的子單位 專業(yè)化經(jīng)營 相互依存的關(guān)係 跨國網(wǎng)路結(jié)構(gòu)不具有對稱性或組織的產(chǎn)品與地區(qū)之間的平衡 資源、人才和思想可以全方位流動 協(xié)調(diào)產(chǎn)品、功能和地理資訊的中心點或中心圖表7.10 飛利浦公司跨國結(jié)構(gòu)的地區(qū)連結(jié) 圖表7.11 飛利浦公司跨國結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品連結(jié) 跨國網(wǎng)路結(jié)構(gòu)內(nèi)容分散的子單位：將

7、子公司設(shè)立在全球?qū)居欣牡胤?專業(yè)化經(jīng)營：子單位於特定的產(chǎn)品線、不同的研究領(lǐng)域和不同的行銷領(lǐng)域從事專業(yè)化 相互依存的關(guān)係：各單位共享源源不絕的資訊和資源 超國家化結(jié)構(gòu)大型跨國企業(yè) 利用技術(shù)、創(chuàng)新和市場，並且分佈全球 發(fā)展出一套系統(tǒng)，促進企業(yè)的知識和活動超國家化結(jié)構(gòu)的特徵沒有任何符合當?shù)氐囊欢藴使桨褲撛谑袌霎斪魇琴Y源和知識，而別只當 作勞工的來源創(chuàng)造進一步的溝通和文化來支援全球知識廣泛的利用策略聯(lián)盟來獲得不同的知識來源超國家化結(jié)構(gòu)的特徵要高度信任合夥人，並促使對方也能共同分享知識為一個非集中化的組織，把策略的功能從總公司轉(zhuǎn)移到當?shù)厥袌鰧⒖偣镜臎Q策權(quán)下放給服務(wù)主要顧客和策略合夥人的管理者

8、 跨國策略與結(jié)構(gòu)：總論 絕大多數(shù)的公司利用出口部門或國際分部來支援早期的國際化依據(jù)其策略的全球化，公司發(fā)展到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或地理結(jié)構(gòu)階段 當?shù)卣{(diào)整的壓力與全球化兩方面都很重要，許多公司轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)或跨國網(wǎng)路結(jié)構(gòu) 絕大多數(shù)的公司從未使用單純的矩陣或跨國使結(jié)構(gòu)，而是使用混合結(jié)構(gòu)圖表7.12 跨國策略、結(jié)構(gòu)和演進 控制系統(tǒng) 控制系統(tǒng)：有助於建立組織的垂直連結(jié)和組織層級結(jié)構(gòu)中的上下連結(jié) 控制系統(tǒng)基本功能：衡量和監(jiān)督子單位在公司策略中發(fā)揮作用的成效 根據(jù)子單位的有效性向其管理者提供回饋 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 協(xié)調(diào)系統(tǒng)：建立組織的水平連結(jié) 提供子公司之間資訊的流通 控制系統(tǒng)的選擇有4類廣義的控制系統(tǒng)產(chǎn)出控制 官僚控制 決策控制文化控制產(chǎn)出控制系統(tǒng) 根據(jù)經(jīng)營成果，而不是取得這些經(jīng)營成果所採用的過程來評估單位的成效 利潤中心：賦予依據(jù)其營利或虧損業(yè)績而受到控制的單位名稱 官僚控制系統(tǒng) 強調(diào)的是管理組織內(nèi)的行為預算：設(shè)定財務(wù)開支的目標 統(tǒng)計報告：向高層管理提供有關(guān)非財務(wù)成果的資訊 標準的作業(yè)程序：提供用於鑑別被認可的行為方式的規(guī)則和制度 協(xié)調(diào)系統(tǒng)的設(shè)計選擇 決策控制：組織層級結(jié)構(gòu)中管理者擁有決策權(quán)的層次 文化控制系統(tǒng)：利用組織文化掌控員工的行為和態(tài)度 圖表7.13 跨國組織結(jié)構(gòu)中控制機制的應(yīng)用協(xié)調(diào)