跨國(guó)公司的組織設(shè)計(jì)

1、跨國(guó)公司的組織設(shè)計(jì)第七章學(xué)習(xí)目標(biāo) 了解組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)了解跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)選擇觀察跨國(guó)公司策略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)係了解組織協(xié)調(diào)與控制的基本機(jī)制 組織設(shè)計(jì) 如何從結(jié)構(gòu)上來設(shè)計(jì)子單位和協(xié)調(diào)的控制機(jī)制 兩個(gè)基本問題 如何將子單位之間的工作拆解開來？ 如何協(xié)調(diào)與控制這些單位？ 組織設(shè)計(jì)的性質(zhì)規(guī)模很小的組織裡沒有理由將工作拆解開來 每個(gè)人要負(fù)責(zé)全部的事，內(nèi)容也都一樣 隨著組織越來越大，要把工作和組織區(qū)分開來沒有最好的組織設(shè)計(jì)基本功能性結(jié)構(gòu) 部門執(zhí)行的企業(yè)功能各自獨(dú)立最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu) 絕大多數(shù)小公司都會(huì)採(cǎi)用功能性結(jié)構(gòu) 圖表7.1 基本功能性結(jié)構(gòu) 基本功能性結(jié)構(gòu)發(fā)揮最大效用，當(dāng)組織：產(chǎn)品少地點(diǎn)少顧客種類少穩(wěn)

2、定的環(huán)境固定的科技技術(shù)基本功能性結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：依據(jù)產(chǎn)品來建立部門或子單位結(jié)構(gòu) 地區(qū)結(jié)構(gòu)：依據(jù)地區(qū)來建立部門或子單位結(jié)構(gòu) 基本功能性結(jié)構(gòu)續(xù)效率通常低於單純的功能性結(jié)構(gòu) 公司可以依照顧客的產(chǎn)品或地區(qū)需求來做調(diào)整圖表7.2 基本的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖表7.3 基本的地區(qū)結(jié)構(gòu) 基本的產(chǎn)品和地區(qū)結(jié)構(gòu)管理者在下列情況才會(huì)選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：某一種產(chǎn)品或產(chǎn)品的類別足以特殊到要讓功能性活動(dòng)集中於該產(chǎn)品或服務(wù)時(shí) 混合結(jié)構(gòu)：功能、地區(qū)和產(chǎn)品單位在內(nèi)的混合形式的組織 實(shí)施跨國(guó)策略的組織結(jié)構(gòu)公司在國(guó)際化初期很少改變其基本的組織結(jié)構(gòu) 消極出口商以授權(quán)方式來作為國(guó)際參與策略對(duì)國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)也沒什麼影響 當(dāng)國(guó)際銷售對(duì)公司的成功與否具有核心意

3、義時(shí)，就必須改變結(jié)構(gòu)出口部門與出口管理公司協(xié)調(diào) 出口部門當(dāng)公司銷售中出口占有很大比例時(shí) 是擴(kuò)大國(guó)際銷售的必要手段 圖7.4 出口部門的功能性結(jié)構(gòu) 國(guó)外子公司跨國(guó)公司設(shè)在母公司總部所在國(guó)以外其他國(guó)家的下屬單位國(guó)外子公司類型縮小複製的子公司：是母公司的縮小版 採(cǎi)用與母公司相同的技術(shù)和產(chǎn)品 跨國(guó)子公司：沒有範(fàn)圍的形式和功能 每個(gè)子公司都致力於達(dá)成公司的目標(biāo) 國(guó)外子公司許多子公司既不是縮小複製的子公司也不是跨國(guó)子公司也許採(cǎi)取多種形式或功能國(guó)外子公司跨國(guó)公司基於以下理由選擇混合功能：公司的跨國(guó)策略子公司的能力和資源在其他國(guó)家設(shè)立管理子單位的經(jīng)濟(jì)和政治風(fēng)險(xiǎn)子公司如何配適公司整體的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際分部負(fù)責(zé)管理出

4、口、國(guó)際銷售和國(guó)外子公司出口部門通常隨之成長(zhǎng)為國(guó)際分部 處理所有產(chǎn)品管理海外銷售和製造地點(diǎn)圖表7.5 國(guó)際分部實(shí)施跨國(guó)策略的組織結(jié)構(gòu)放棄國(guó)際分部的理由： 多樣的產(chǎn)品超過了跨國(guó)公司的能力 不夠貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)無法利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)或全球知識(shí)來源還有許多選擇可以用來應(yīng)付這些缺點(diǎn)世界地區(qū)結(jié)構(gòu) 代表世界各地的地理單位主要理由是要實(shí)施多國(guó)或地區(qū)性策略 其組織設(shè)計(jì)必須具備最大的彈性 不同的分部有不同的大型國(guó)家市場(chǎng)圖表7.6 Royal Vopak的世界地區(qū)結(jié)構(gòu)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 每個(gè)產(chǎn)品分部承擔(dān)著全球生產(chǎn)和銷售其產(chǎn)品或服務(wù)的責(zé)任 以世界產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售為核心的策略 提供組織為全球市場(chǎng)生產(chǎn)和銷售相似產(chǎn)品的有效途

5、徑 圖表7.7 世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 混合結(jié)構(gòu)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和世界地區(qū)結(jié)構(gòu)各有其優(yōu)缺點(diǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：支援全球產(chǎn)品地區(qū)結(jié)構(gòu)：強(qiáng)調(diào)根據(jù)當(dāng)?shù)刈稣{(diào)整跨國(guó)公司通常想要兩者兼得利用混合結(jié)構(gòu)後向-前向混合結(jié)構(gòu) 前向是以地區(qū)為基礎(chǔ)，而將焦點(diǎn)放在多國(guó)或地區(qū)策略上 後向的基礎(chǔ)是產(chǎn)品群，藉以把握住在研發(fā)部分的全球規(guī)模經(jīng)濟(jì) 圖表7.8 利樂包的前向-後向混合結(jié)構(gòu) 世界矩陣結(jié)構(gòu) 是對(duì)稱性組織 ，具有兩個(gè)方面的特性：世界產(chǎn)品群地區(qū)分部世界矩陣結(jié)構(gòu)平衡了地區(qū)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的利潤(rùn)在產(chǎn)品類型和地區(qū)分部?jī)蓚€(gè)方面具有授權(quán)的特性 當(dāng)兩者需求趨於相等時(shí)才能發(fā)揮最大功效需要廣泛的溝通和協(xié)調(diào)的資源中階和高階管理者要有良好的人際關(guān)係手腕圖表7.9

6、世界矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)世界矩陣結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生的問題：擬定決策過程緩慢過於官僚化太多會(huì)議和衝突矩陣結(jié)構(gòu)續(xù)結(jié)果為進(jìn)行更具彈性的決策，已經(jīng)重新設(shè)計(jì)了矩陣結(jié)構(gòu) 一些組織放棄了矩陣結(jié)構(gòu)而回到產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 跨國(guó)網(wǎng)路結(jié)構(gòu) 解決複雜需求的最新方法，利用全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，尋找如全球知識(shí)來源等地方優(yōu)勢(shì)的複雜需要綜合了機(jī)能、產(chǎn)品和地區(qū)的下屬單位：分散的子單位 專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 相互依存的關(guān)係 跨國(guó)網(wǎng)路結(jié)構(gòu)不具有對(duì)稱性或組織的產(chǎn)品與地區(qū)之間的平衡 資源、人才和思想可以全方位流動(dòng) 協(xié)調(diào)產(chǎn)品、功能和地理資訊的中心點(diǎn)或中心圖表7.10 飛利浦公司跨國(guó)結(jié)構(gòu)的地區(qū)連結(jié) 圖表7.11 飛利浦公司跨國(guó)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品連結(jié) 跨國(guó)網(wǎng)路結(jié)構(gòu)內(nèi)容分散的子單位：將

7、子公司設(shè)立在全球?qū)居欣牡胤?專業(yè)化經(jīng)營(yíng)：子單位於特定的產(chǎn)品線、不同的研究領(lǐng)域和不同的行銷領(lǐng)域從事專業(yè)化 相互依存的關(guān)係：各單位共享源源不絕的資訊和資源 超國(guó)家化結(jié)構(gòu)大型跨國(guó)企業(yè) 利用技術(shù)、創(chuàng)新和市場(chǎng)，並且分佈全球 發(fā)展出一套系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)的知識(shí)和活動(dòng)超國(guó)家化結(jié)構(gòu)的特徵沒有任何符合當(dāng)?shù)氐囊欢?biāo)準(zhǔn)公式把潛在市場(chǎng)當(dāng)作是資源和知識(shí)，而別只當(dāng) 作勞工的來源創(chuàng)造進(jìn)一步的溝通和文化來支援全球知識(shí)廣泛的利用策略聯(lián)盟來獲得不同的知識(shí)來源超國(guó)家化結(jié)構(gòu)的特徵要高度信任合夥人，並促使對(duì)方也能共同分享知識(shí)為一個(gè)非集中化的組織，把策略的功能從總公司轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)將總公司的決策權(quán)下放給服務(wù)主要顧客和策略合夥人的管理者

8、 跨國(guó)策略與結(jié)構(gòu)：總論 絕大多數(shù)的公司利用出口部門或國(guó)際分部來支援早期的國(guó)際化依據(jù)其策略的全球化，公司發(fā)展到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或地理結(jié)構(gòu)階段 當(dāng)?shù)卣{(diào)整的壓力與全球化兩方面都很重要，許多公司轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)或跨國(guó)網(wǎng)路結(jié)構(gòu) 絕大多數(shù)的公司從未使用單純的矩陣或跨國(guó)使結(jié)構(gòu)，而是使用混合結(jié)構(gòu)圖表7.12 跨國(guó)策略、結(jié)構(gòu)和演進(jìn) 控制系統(tǒng) 控制系統(tǒng)：有助於建立組織的垂直連結(jié)和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)中的上下連結(jié) 控制系統(tǒng)基本功能：衡量和監(jiān)督子單位在公司策略中發(fā)揮作用的成效 根據(jù)子單位的有效性向其管理者提供回饋 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 協(xié)調(diào)系統(tǒng)：建立組織的水平連結(jié) 提供子公司之間資訊的流通 控制系統(tǒng)的選擇有4類廣義的控制系統(tǒng)產(chǎn)出控制 官僚控制 決策控制文化控制產(chǎn)出控制系統(tǒng) 根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果，而不是取得這些經(jīng)營(yíng)成果所採(cǎi)用的過程來評(píng)估單位的成效 利潤(rùn)中心：賦予依據(jù)其營(yíng)利或虧損業(yè)績(jī)而受到控制的單位名稱 官僚控制系統(tǒng) 強(qiáng)調(diào)的是管理組織內(nèi)的行為預(yù)算：設(shè)定財(cái)務(wù)開支的目標(biāo) 統(tǒng)計(jì)報(bào)告：向高層管理提供有關(guān)非財(cái)務(wù)成果的資訊 標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序：提供用於鑑別被認(rèn)可的行為方式的規(guī)則和制度 協(xié)調(diào)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)選擇 決策控制：組織層級(jí)結(jié)構(gòu)中管理者擁有決策權(quán)的層次 文化控制系統(tǒng)：利用組織文化掌控員工的行為和態(tài)度 圖表7.13 跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)中控制機(jī)制的應(yīng)用協(xié)調(diào)