集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案

1、某制造廠有限公司200年年度經(jīng)營(yíng)打算與預(yù)算草案編制:審核：批準(zhǔn):目錄 TO 12 h u HYPERLINK N:整理后l第一部分 200年公司經(jīng)營(yíng)工作的總結(jié) PAGEoc9433342 h 3HYPELK l 4353343 一、2004年度汽車行業(yè)和市場(chǎng)狀況總結(jié) PAGREF _o33343 3HYK l _To9353344 二、上年度經(jīng)營(yíng)打算完成情況 PAEF_c94334 h4HERLINK l_oc943535 三、上年度重大差異事項(xiàng)及需要特不講明的事項(xiàng) PAGEREF Toc94353345 hPERIN l Tc9433346 四、上年度要緊經(jīng)營(yíng)治理舉措 AGERE _Toc9

2、435346 h 8 HPERLIK l _To94537 五、上年度存在的要緊問題 AGRF _To94353347hHYPERLINK N:整理后第二部分 005年公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與總體目標(biāo) PAGREF _Toc94353348h 1 HYPELINKl 9459 一、公司2004-20年三年戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)綜述 AGEEF Toc3334 h12HYPERLINK N:整理后二、205年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 PAERF_Toc435 h 2HYPERLINK N:整理后l三、行業(yè)成功因素分析 PAGERE _Tc94353351 h HYPERLINK N:整理后l四、公司005年經(jīng)營(yíng)目標(biāo) PAGE

3、REF_oc94335 h5 HYPERLINK l_Toc9433353 五、要緊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過程講明 PAGREFTc9435353 h 16HYPERLINK N:整理后l第三部分 005年度業(yè)務(wù)進(jìn)展總體戰(zhàn)略 AGERF oc943534 h 7HYPERLINK N:整理后一、公司業(yè)務(wù)進(jìn)展總體戰(zhàn)略 PGEF _Tc935355 h 7HYPERLINK N:整理后二、要緊經(jīng)營(yíng)策略和關(guān)鍵舉措 PAREF _Tc33356h 9HYPERLINK N:整理后第四部分 決算與預(yù)算 AGERF _T9433357h 45YPLINl _Toc94353358 一、上一年度財(cái)務(wù)預(yù)算

4、執(zhí)行情況總結(jié)PAGEREFTc94353358 h 45HYPERLINK N:整理后l二、本年度財(cái)務(wù)預(yù)算治理目標(biāo) PAGEEF _Toc95335 4HYPERLINK N:整理后l三、本年度財(cái)務(wù)預(yù)算 GEEF_Toc945336h8 HYPERLNKlTo9435336 第五部分 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和相應(yīng)對(duì)策預(yù)備 AERF _Toc935331 49 HYPELINKl Toc943336 一、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Tc9435336h 49HYPERLINK N:整理后l二、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn) GEF _oc4353350HYPERLINK N:整理后三、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)GEEF_Toc94533 50HYP

5、ERLINK N:整理后l四、治理風(fēng)險(xiǎn) PAGEF _To435365 h51HYPERLINK N:整理后l五、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) PAGEEF_oc43336 h 5204年公司經(jīng)營(yíng)工作的總結(jié)一、204年度汽車行業(yè)和市場(chǎng)狀況總結(jié)2004年的汽車總體市場(chǎng)，受國(guó)家宏觀調(diào)控和行業(yè)景氣周期波動(dòng)的阻礙，沒有連續(xù)2003年高達(dá)30的迅猛增長(zhǎng),而是進(jìn)入到一個(gè)平穩(wěn)增長(zhǎng)的時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈?；谥袊?guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)11月份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè),汽車全年總產(chǎn)量接近520萬輛,增長(zhǎng)幅度在16左右,其中轎車產(chǎn)量可能在35240萬輛,增長(zhǎng)幅度大約是1%-20。阻礙20年汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)速度的關(guān)鍵因素有:國(guó)家上半年陸續(xù)出臺(tái)的緊縮信貸等宏觀調(diào)

6、控政策,以及1月1日實(shí)行的汽車貸款治理方法,不同程度上抑制了汽車消費(fèi)貸款的發(fā)放和消費(fèi)者的收入心理預(yù)期；宏觀調(diào)控政策的實(shí)行，減少了公務(wù)和商務(wù)購車的支出,市場(chǎng)銷量在4月后出現(xiàn)月度環(huán)比的持續(xù)下降；2005年進(jìn)口配額的取消和關(guān)稅下調(diào)，進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者的降價(jià)預(yù)期和持幣待購心理；油價(jià)上漲、保險(xiǎn)和車位等費(fèi)用的增加、以及交通擁堵問題抑制了消費(fèi)者的購買動(dòng)力;6月日頒布的新汽車產(chǎn)業(yè)政策加速了行業(yè)規(guī)模整合，提高了行業(yè)進(jìn)入門檻,3月5日頒布的缺陷性汽車產(chǎn)品召回治理規(guī)定,對(duì)汽車廠商對(duì)汽車質(zhì)量問題采取主動(dòng)召回措施作出了強(qiáng)制性要求；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，全年推出的百余款轎車新產(chǎn)品和先后四輪的降價(jià)風(fēng)潮阻礙了部分消費(fèi)者的購買決定

7、。在某制造廠有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司）處于的不同細(xì)分市場(chǎng)上,市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)和格局也呈現(xiàn)出多樣性的變化?？傮w而言，除面包車市場(chǎng)外，各細(xì)分市場(chǎng)均表現(xiàn)出不同程度的增長(zhǎng)。具體表現(xiàn)在：SV市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩,需求重心向中檔舒適性SUV市場(chǎng)傾斜由于油價(jià)持續(xù)上漲,以及政府與商務(wù)采購的下降，200年U市場(chǎng)的增幅可能從0年的8下降到約20，全年SUV銷量可能將達(dá)到18萬臺(tái)左右。同時(shí),市場(chǎng)需求的熱點(diǎn)越來越向5-25萬元左右的中檔舒適性SUV（排量2.升以上，以歐蘭德為代表)和萬元左右的經(jīng)濟(jì)型S(排量1-2.0升之間，以長(zhǎng)城賽弗為代表）轉(zhuǎn)移。而隨著各地公路建設(shè)的快速進(jìn)展,傳統(tǒng)低檔越野車的劣勢(shì)日趨明顯，市場(chǎng)占有份額逐漸縮小，

8、國(guó)內(nèi)SUV市場(chǎng)的分化重組進(jìn)一步加劇。從2004年前10個(gè)月的數(shù)據(jù)看出，北京吉普、長(zhǎng)城汽車、公司和長(zhǎng)豐獵豹四家的市場(chǎng)占有率達(dá)到0.7%，總銷量達(dá)到913輛,其中北京吉普以35輛的銷量和同比.71%的增長(zhǎng)居于首位。輕卡市場(chǎng)保持了穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)受農(nóng)用車轉(zhuǎn)型和都市內(nèi)貨運(yùn)增長(zhǎng)的雙重拉動(dòng)，輕卡的需求連續(xù)了202年以來的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),全年銷量可能在80萬臺(tái)以上，同比增幅在15以上。市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提高，其中市場(chǎng)領(lǐng)先者某福田，僅時(shí)代輕卡的銷量就突破了全年20萬臺(tái)。皮卡市場(chǎng)略有增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇由于油價(jià)持續(xù)上漲、SUV的擠壓、都市限行政策等綜合因素阻礙,皮卡市場(chǎng)差不多與03年的銷量持平，全年銷量可能在9.萬臺(tái)左右。

9、長(zhǎng)城、中興、慶鈴等廠家通過新品的推出和出口的增加，接著保持了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，客戶關(guān)于進(jìn)一步提升售后服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越迫切。4面包車(微客)市場(chǎng)逐步收縮，生產(chǎn)集中度進(jìn)一步提高由于都市限行政策,以及MPV和輕客市場(chǎng)的擠壓效應(yīng)，04年微型客車銷量可能不足0萬輛，同比僅增長(zhǎng)左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)增長(zhǎng)速度。上汽、一汽、東風(fēng)的銷量進(jìn)一步增加，行業(yè)集中度可能將超過70%。二、上年度經(jīng)營(yíng)打算完成情況004年,是公司實(shí)施其三年進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年,也是在國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)增速放緩,競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的環(huán)境中,經(jīng)營(yíng)最為困難的一年。在以姚長(zhǎng)生總經(jīng)理為首的公司領(lǐng)導(dǎo)集體和寬敞職員的辛勤努力下，全年公司汽車產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)了2503輛

10、，銷量25062輛，完成了年銷售打算的8,同比增長(zhǎng)24；銷售收入實(shí)現(xiàn)了15.8億元，完成年打算的57%；銷售利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了145.萬元,超出打算88% ，同比增長(zhǎng)5.9。各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況參見表1。表1：204年某制造廠有限公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況表序號(hào)項(xiàng)目單位2004年年打算目標(biāo)2004年實(shí)際完成完成打算比200年同期1生產(chǎn)汽車輛30002503683%2.其中:傳統(tǒng)車輛630185715%.9陸霸輛80004516.5雷馳輛4000421輕卡輛200024212%2銷售汽車輛303005628%21.4其中：傳統(tǒng)車輛63001881116%7.3陸霸輛800361041.4雷馳輛003679輕

11、卡輛202234112%回款額萬元793001588157%4.利潤(rùn)總額萬元120545.719%295勞產(chǎn)率(按增加值計(jì)算）元人000889313.-49.1講明以上數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部204年銷售打算和005年1月7日的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)報(bào)表為了保證“上規(guī)模，挖資源,打基礎(chǔ)”戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施，公司在004年在抓老產(chǎn)品改進(jìn)、延長(zhǎng)傳統(tǒng)車的生命周期的同時(shí),緊緊抓住新產(chǎn)品開發(fā)、拓展產(chǎn)品線那個(gè)推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)展的關(guān)鍵。204年在開發(fā)新產(chǎn)品方面完成了一系列重大項(xiàng)目和關(guān)鍵舉措。(一）一系列重大產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成陸霸車2400系列車型開發(fā)成功200年公司充分利用“陸霸車”底盤和車身平臺(tái)開發(fā)了“240陸霸車”，形成了陸霸

12、400、300、200不同檔次、不同配置的系列車型。全年完成“陸霸車”系列產(chǎn)銷3605輛，比去年同期增長(zhǎng)16.%。雷馳車的生產(chǎn)預(yù)備順利完成為滿足市場(chǎng)對(duì)經(jīng)濟(jì)型U的增長(zhǎng)需求,公司在004年完成了休閑車?yán)遵Y系列產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)預(yù)備,可望0年初投入市場(chǎng)。3.開發(fā)“水陸兩棲車”，成為開發(fā)、生產(chǎn)軍車的定點(diǎn)企業(yè)。0年總裝備部正式下達(dá)噸級(jí)“水陸兩棲車”研發(fā)打算后，200年公司已完成初樣車和樣車的評(píng)審,現(xiàn)已開始試驗(yàn),該項(xiàng)目受到了總裝備部的高度評(píng)價(jià)。此外，.75噸級(jí)水陸車已正式列入工程兵用車，并已正式訂貨。與此同時(shí),公司積極開發(fā)了旅游業(yè)及國(guó)外客戶,擴(kuò)大了市場(chǎng),截止到04年底,已生產(chǎn)銷售25輛。4.輕卡101的生產(chǎn)

13、得到恢復(fù)公司在4年完成了生產(chǎn)預(yù)備后,恢復(fù)了傳統(tǒng)輕卡1041的生產(chǎn)，并初步取得了良好的市場(chǎng)反映。T10的整車設(shè)計(jì)與試裝也已差不多完成,為205年的生產(chǎn)預(yù)備和批量上市打開了一個(gè)良好的開端。皮卡P00的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目差不多完成為進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線，公司完成了P10皮卡差不多型的工裝、工藝調(diào)整，并于11月底完成了生產(chǎn)預(yù)備?，F(xiàn)已進(jìn)行了試生產(chǎn),可望05年初投入市場(chǎng)。6軍車的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了向順義廠區(qū)的轉(zhuǎn)移按總裝備部的要求,吉普有限公司生產(chǎn)BJ00系列差不多車型，公司生產(chǎn)變型的后開門車型。隨著吉普公司外遷，2004年成功的將吉普汽車有限公司生產(chǎn)的020VJ軍車搬遷到順義分廠生產(chǎn)，并于0年11月完成了總裝備部組織的投產(chǎn)

14、鑒定。（二)順義新廠區(qū)建設(shè)完成為了滿足不斷增長(zhǎng)的汽車銷量關(guān)于生產(chǎn)能力的要求,公司決定建設(shè)順義新廠區(qū)。順義廠區(qū)自3年動(dòng)工后，年4月開始了輕卡的試裝；10月份將陸霸車調(diào)整到順義廠區(qū)生產(chǎn);11月北京吉普汽車有限公司將200V軍車調(diào)整到順義廠區(qū)并通過投產(chǎn)鑒定，0年底雷馳車在順義廠區(qū)生產(chǎn)預(yù)備完畢。截止到年底順義廠區(qū)的裝焊、涂裝、總裝三大工藝全部投產(chǎn),成為陸霸、雷馳、輕卡、軍車四大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)基地,也為公司年產(chǎn)能躍升至810萬臺(tái)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）努力提高產(chǎn)品質(zhì)量00年，公司針對(duì)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題,生產(chǎn)質(zhì)量操縱能力差的問題，認(rèn)真進(jìn)行整頓。要緊做了以下工作：.努力提高工藝水平，以工藝保證產(chǎn)品質(zhì)量。20

15、04年新開發(fā)的雷馳車,模具、工裝投入近億元，已投入億元工裝模具的陸霸車,4年又接著投入了500萬元補(bǔ)充模具,傳統(tǒng)車的工藝措施也投入了00萬元。工藝工裝、模具檢具的投入，提高了工藝水平,有力的保證了產(chǎn)品質(zhì)量。2.針對(duì)生產(chǎn)過程質(zhì)量操縱能力差的問題，開展了三工序質(zhì)量操縱活動(dòng)。三工序質(zhì)量操縱活動(dòng)的核心,即熟練掌握本工序的工藝,了解上下工藝。公司結(jié)合軍車的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格工藝紀(jì)律，嚴(yán)格更改技術(shù)文件程序治理，克服隨意性，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。3.認(rèn)真貫徹IO0質(zhì)量治理體系，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。由于采取了一系列整改措施，4年產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高:軍車一次交驗(yàn)合格率達(dá)到80%，民車一次交驗(yàn)合格率達(dá)到75%，Audi抽查扣分穩(wěn)定

16、在5分，15000公里路試平均故障間隔里程500公里。此外,質(zhì)量治理體系第三方認(rèn)證、第三次軍品、第二次民品兩次監(jiān)督審核,通過現(xiàn)場(chǎng)審核,通過了總裝備部第二次審核。三、上年度重大差異事項(xiàng)及需要特不講明的事項(xiàng)204年，公司沒有完成既定的30300輛的銷售目標(biāo), 僅完成打算的83,回款額1.8億元，僅完成打算的53。這一方面受外部需求增長(zhǎng)趨緩,競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的阻礙,另一方面也與企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)不及時(shí),質(zhì)量改進(jìn)滯后,營(yíng)銷能力薄弱和服務(wù)支持不力等自身緣故有著密不可分的關(guān)系。關(guān)于上述重大差異形成的緣故，那個(gè)地點(diǎn)分不作如下講明:（一）陸霸車未完成經(jīng)營(yíng)打算的講明0年,陸霸車的銷量?jī)H完成全年打算的4,除了信貸緊縮政策抑

17、制了市場(chǎng)需求，加之經(jīng)銷商資金緊張等外部環(huán)境阻礙外，公司在營(yíng)銷體系存在的一些突出問題,也造成了陸霸銷售的急劇下滑:營(yíng)銷部門在經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)布局和建設(shè)方面，思路不統(tǒng)一。由于各行其是,網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張隨意性強(qiáng)，造成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)布局無序，治理混亂,沒有發(fā)揮銷售主渠道的作用;銷售隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，活力不足。這集中表現(xiàn)在銷售隊(duì)伍中人員流淌性大，新人缺乏足夠的銷售培訓(xùn)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)策劃和反應(yīng)能力上明顯薄弱,致使關(guān)于市場(chǎng)的突變應(yīng)對(duì)失措;重大產(chǎn)品質(zhì)量問題的暴露也加劇了銷售下滑。5月份在市場(chǎng)開始緊縮的時(shí)期，一系列重大質(zhì)量問題，如轉(zhuǎn)向中心軸故障，剎車失靈,240發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力不足等,頻繁出現(xiàn)，致使經(jīng)銷商和客戶的信心因此受

18、到嚴(yán)峻打擊;售后服務(wù)的支撐力度不足。在質(zhì)量問題頻發(fā)時(shí),維修保養(yǎng),現(xiàn)場(chǎng)檢查，配件供應(yīng)等人員和服務(wù)支持，均嚴(yán)峻不足,從而使一些小的質(zhì)量問題長(zhǎng)期得不到解決。(二)雷馳車未完成打算的講明年,雷馳車的銷量?jī)H完成全年打算的,除了前面所述的市場(chǎng)緣故外,還要以下一些重要因素阻礙了打算的完成：產(chǎn)品預(yù)備嚴(yán)峻不足。雷馳車的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝工裝遲遲沒有完成，從原打算的4月份一直延遲到9月份，使得有利的市場(chǎng)時(shí)機(jī)因此而喪失；質(zhì)量和精細(xì)化水平較低,上市后，產(chǎn)品沒有得到市場(chǎng)的充分認(rèn)可;由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤,使得產(chǎn)品作為高檔SV的定位與市場(chǎng)需求不符,市場(chǎng)推廣因而從方向上和效果上,均差強(qiáng)人意；順義廠區(qū)的建設(shè)沒能在預(yù)定產(chǎn)品上市期前完成，

19、也延誤了雷馳車的投產(chǎn)。(三)回款額未完成打算的講明204年,公司的回款額僅完成全年打算的5%,陸霸和雷馳銷量的大幅度下滑，是不可忽視的要緊緣故。此外，還有一些因素阻礙了回款任務(wù)的完成：以教練車為主的傳統(tǒng)車產(chǎn)品,市場(chǎng)價(jià)格一降再降，使得銷售收入沒有實(shí)現(xiàn)和銷量同步的增長(zhǎng)；陸霸車的平均銷售價(jià)格，比203年同期也出現(xiàn)了明顯的下降。（四)勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值未完成打算的講明2004年公司完成勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值89.萬元,僅完成目標(biāo)值1億元的39%,同比下降91%。要緊是以下緣故造成的:人均勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值的目標(biāo)是基于30300輛的產(chǎn)量目標(biāo)提出的,由于產(chǎn)量出現(xiàn)大幅下滑，而同期職員總數(shù)仍然凈增加了22人，使得人均勞

20、產(chǎn)率因此大幅下降；順義廠區(qū)全年差不多上處于半停產(chǎn)狀態(tài),新廠區(qū)招收的大批工人并未全負(fù)荷工作。此外，大量增加的新職員，培訓(xùn)時(shí)刻不足，人員流淌頻繁，這些都阻礙了生產(chǎn)效率的提高；產(chǎn)品質(zhì)量問題多發(fā),造成車輛返修率高。大量的產(chǎn)能占用在車輛返修作業(yè)上,使得產(chǎn)品的工藝整合期大大延長(zhǎng),也導(dǎo)致了勞產(chǎn)率的低下。四、上年度要緊經(jīng)營(yíng)治理舉措04年,公司在“轉(zhuǎn)變觀念,調(diào)整思路,改革機(jī)制,理清流程，實(shí)現(xiàn)一個(gè)拖動(dòng),兩個(gè)車輪”的指導(dǎo)方針指導(dǎo)下，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理方面也采取了許多重大舉措：完善和優(yōu)化了公司2020年三年進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo),明確了公司下一步“上規(guī)模，挖資源,打基礎(chǔ)”的戰(zhàn)略方向和實(shí)施重點(diǎn)；完成了事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)改革,實(shí)

21、現(xiàn)了公司原分廠和職能部門的重組，各部門總監(jiān)和總經(jīng)理的調(diào)整到位,以及各部門內(nèi)科室的合并和要緊負(fù)責(zé)人的任命，使得公司進(jìn)一步適應(yīng)了“統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營(yíng)”治理模式的要求；隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，特不是公司由改裝廠改造成為主機(jī)廠，人力資源結(jié)構(gòu)需要迅速提升才能適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)展。因此,04年在招聘關(guān)鍵人才，做了卓有成效的工作：引進(jìn)不同層次人才,特不是以王璋、李維平、何華潮、劉東力、張崢、郝建、李中好為代表的一批關(guān)鍵人才的加盟，為企業(yè)進(jìn)展打下了基礎(chǔ)；公司產(chǎn)品工程部通過招聘,吸引了一批年輕的工程技術(shù)人員，使公司的技術(shù)人員新老搭配，初步扭轉(zhuǎn)了技術(shù)力量薄弱的局面;公司的職員隊(duì)伍在2年大幅度的擴(kuò)大,全年凈增加職員2人,

22、使得企業(yè)職員總數(shù)上升到3人,職員的年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)也得到了進(jìn)一步優(yōu)化,從而具備了年銷售10萬臺(tái)所需的人力資源基礎(chǔ)。公司在信息化建設(shè)方面增加了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的資金投入,實(shí)現(xiàn)了朝陽廠區(qū)局域網(wǎng)的開通和外部網(wǎng)站的設(shè)立,在食堂和后勤保障方面也充分滿足了人員增加帶來的需求增長(zhǎng)。五、上年度存在的要緊問題2004年,公司在取得了許多重大成果和業(yè)績(jī)的同時(shí)，也暴露了一些阻礙到企業(yè)長(zhǎng)期健康進(jìn)展的經(jīng)營(yíng)治理問題。要緊表現(xiàn)在:（一）營(yíng)銷的整體能力薄弱營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn),能力不足。特不表現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)知識(shí)貧乏，市場(chǎng)策劃能力弱，對(duì)客戶需求的把握和反應(yīng)遲鈍;產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性不高,對(duì)需求把握不準(zhǔn),缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力；經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不合理

23、，治理不到位,多數(shù)渠道處于無序和失控狀態(tài);營(yíng)銷信息治理基礎(chǔ)薄弱，由于信息不對(duì)稱，經(jīng)常造成決策的不準(zhǔn)確和不及時(shí)。（二）順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出要緊緣故在于與先進(jìn)廠房和設(shè)備相適應(yīng)的生產(chǎn)治理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行;裝調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定的問題難以解決，造成大量工時(shí)耗費(fèi)在車輛返修上，現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用;工藝基礎(chǔ)差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失,從而直接阻礙了生產(chǎn)預(yù)備能力的提升;設(shè)備利舊比例過高,加之平常缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設(shè)備故障集中發(fā)生;治理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)一直存在諸多問題,人員的融合困難,本位主義和小團(tuán)隊(duì)問題突出。(三）產(chǎn)品開發(fā)的過程操縱亟待加強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期缺乏汽車開發(fā)的總體布置人才,因此重點(diǎn)

24、開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)管職能和崗位一直缺失;外包的產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目一直缺乏有效的節(jié)點(diǎn)評(píng)審和質(zhì)量操縱；產(chǎn)品部門的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)需要加強(qiáng),產(chǎn)品項(xiàng)目失敗的要緊緣故多是沒能夠準(zhǔn)確把握用戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，沒有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和配置方面，滿足其不斷變化的需求；在項(xiàng)目治理中未明確指定設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人，并給予其必備的資源、人力和權(quán)力。（四)質(zhì)量治理基礎(chǔ)和操縱能力薄弱工藝水平低。由于產(chǎn)品的工藝資料不全，準(zhǔn)確性差，造成工藝有效性難以提高;質(zhì)量操縱能力低下。這一方面表現(xiàn)在質(zhì)量治理體系多停留在表面文章,并未按照持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制有效運(yùn)行,另一方面表現(xiàn)在缺乏足夠的方法和工具，檢驗(yàn)和計(jì)量器具準(zhǔn)確性差；質(zhì)量治理隊(duì)伍自身意識(shí)較差,素養(yǎng)較低

25、，對(duì)實(shí)物的質(zhì)量監(jiān)測(cè)能力嚴(yán)峻不足。（五)職能部門治理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化不足組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，部分關(guān)鍵崗位由于缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)和治理素養(yǎng)的人員，而使關(guān)鍵職能缺失;總部和事業(yè)部之間,事業(yè)部和二級(jí)部門之間,各平行部門之間，由于治理模式尚未明確,致使責(zé)權(quán)利的劃分仍處于模糊狀態(tài),多頭治理和無人問津現(xiàn)象同時(shí)存在。（六）人才的引進(jìn)和儲(chǔ)備問題突出公司在不斷引進(jìn)外來人才的同時(shí),新老人才之間的磨合和矛盾問題比較突出,如何將新老人才合理搭配,發(fā)揮出更大的整合效應(yīng)，是人才進(jìn)展的一個(gè)重要課題；人才儲(chǔ)備不足。不管是內(nèi)部人才的發(fā)覺擢升，依舊外部人才的培訓(xùn)支持,目前都缺乏系統(tǒng)的打算和治理。(七）人員培訓(xùn)的內(nèi)容與力度不足人員培訓(xùn)在內(nèi)容上

26、停留在單一和初級(jí)的水平上,缺乏針對(duì)不同職能和層次人員，專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)打算；關(guān)于中高層治理人員，在治理理念和方法上的培訓(xùn)差不多處于空白；關(guān)于新進(jìn)工人的崗位技能培訓(xùn),缺乏專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評(píng)價(jià)體系，使得骨干技工的經(jīng)驗(yàn)難以有效推廣。(八)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)猶待加強(qiáng)24年的治理團(tuán)隊(duì)正處于調(diào)整和新建時(shí)期，人員之間的融合和溝通亟待加強(qiáng)；治理團(tuán)隊(duì)關(guān)于經(jīng)營(yíng)打算和公司政策的執(zhí)行力，還不能滿足業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要。5年公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與總體目標(biāo)一、公司24-06年三年戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)綜述20042006年，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，解決企業(yè)的生存和地位問題是公司工作的重中之重。基于現(xiàn)實(shí)的考慮,公司提出了企業(yè)的指導(dǎo)思想：轉(zhuǎn)變觀念，

27、調(diào)整思路,改革機(jī)制，理清流程,實(shí)現(xiàn)一個(gè)拖動(dòng),兩個(gè)車輪的指導(dǎo)方針。同時(shí)，公司也明確了自身的進(jìn)展戰(zhàn)略:統(tǒng)籌規(guī)劃,分灶經(jīng)營(yíng),資源共享，協(xié)調(diào)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)可控的低成本的跨越式的進(jìn)展。以后兩年中,公司戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)將圍繞著一個(gè)中心，即“上規(guī)?！?，兩個(gè)差不多點(diǎn),即“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行:“上規(guī)?！?，即要在206年底往常實(shí)現(xiàn)汽車銷售量0萬臺(tái),銷售收入突破80億元；“挖資源”,即通過組建全國(guó)性的銷售渠道和售后服務(wù)渠道擁有市場(chǎng)資源;通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)形成骨干技術(shù)資源；通過建立結(jié)構(gòu)合理、素養(yǎng)合格、能力適用的職員隊(duì)伍來培養(yǎng)人力資源;通過銀行貸款渠道和引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者來尋求財(cái)務(wù)資源?！按蚧A(chǔ)”,即自上而下地逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)

28、、治理和職業(yè)觀念的觀念基礎(chǔ);規(guī)范的組織治理設(shè)計(jì)的治理基礎(chǔ);推動(dòng)成本持續(xù)降低的成本基礎(chǔ)；完善質(zhì)量治理體系的質(zhì)量基礎(chǔ)。二、00年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析(一）宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)政策的阻礙分析2年國(guó)家宏觀調(diào)控政策的阻礙仍將持續(xù),DP增幅可能將由204年的%放緩至%,城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增幅將維持在9%,消費(fèi)品零售總額增幅將由2004年的1.%下降到0%,上述因素將直接阻礙到汽車的總體需求,將連續(xù)2004年的平穩(wěn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),進(jìn)入到理性回歸的周期。運(yùn)用汽車景氣周期和多元回歸分析，并綜合國(guó)內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預(yù)測(cè),可能05年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬臺(tái)，增幅在1%左右,其中轎車將達(dá)到80萬臺(tái),增長(zhǎng)20%。除了以上因素外，

29、還有其他一些重要因素阻礙著005年汽車市場(chǎng)的走向:進(jìn)口配額的取消,轎車關(guān)稅從376%和2%下降到30%，進(jìn)口轎車價(jià)格的下降會(huì)對(duì)國(guó)產(chǎn)車價(jià)格有一定沖擊;隨著汽車價(jià)格接近廠家的合理利潤(rùn)區(qū)間，持續(xù)近7個(gè)月持幣待購的消費(fèi)者會(huì)加快購買進(jìn)程;汽車貸款的逐步啟動(dòng)，保險(xiǎn)新規(guī)的實(shí)行和汽車廠商開展的金融業(yè)務(wù),將有利于汽車消費(fèi)環(huán)境的緩步改善;歐II標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施與油價(jià)高居不下，將促使消費(fèi)者偏好低能耗、低排放的中級(jí)轎車和經(jīng)濟(jì)型轎車的新品,與成熟產(chǎn)品的改進(jìn)款;在競(jìng)爭(zhēng)加劇、零部件國(guó)產(chǎn)化和產(chǎn)能擴(kuò)張的共同阻礙下,新上市車型的平均價(jià)格水平會(huì)比上一年進(jìn)一步降低；行業(yè)調(diào)整和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將加劇汽車生產(chǎn)企業(yè)的分化重組,毛利率低于1%，年產(chǎn)量在5

30、萬輛以下的廠家將面臨生存的巨大壓力。(二)公司所在細(xì)分市場(chǎng)的需求分析總體而言，公司所在的SUV、輕卡、皮卡和面包車市場(chǎng),在205年將連續(xù)上一年的增長(zhǎng),只是增幅會(huì)呈現(xiàn)出明顯的差異。在SUV市場(chǎng)上,值得注意的一點(diǎn)是，客戶需求向高檔和低檔兩端傾斜的態(tài)勢(shì)會(huì)愈發(fā)突出,高檔SUV競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將集中在維修便捷性、駕駛舒適性和燃油經(jīng)濟(jì)性方面,低檔SV的競(jìng)爭(zhēng)更多集中在可感知質(zhì)量的精細(xì)化、配置的轎車化和價(jià)格低廉上，具體分析參見表2。表2:2005年公司所在細(xì)分市場(chǎng)需求分析預(yù)測(cè)表市場(chǎng)細(xì)分0年銷量(實(shí)際：臺(tái))05年銷量（預(yù)測(cè)：臺(tái))年增減%關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素客戶需求變化SUV（中高檔)900-11%-個(gè)人用戶的增加幅度-油價(jià)上

31、漲與燃油稅政策-工商與采礦企業(yè)景氣狀況-超出越野功能需求-強(qiáng)調(diào)外觀威猛和國(guó)外血統(tǒng)-進(jìn)口選裝件和舒適感SU(經(jīng)濟(jì)型)9001001%-汽車消費(fèi)成本（按揭/保險(xiǎn)/泊車費(fèi))銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局-轎車和CU替代 - 良好通過性和舒適性-“個(gè)性”“酷”特征的外觀表達(dá)-內(nèi)飾轎車化和精細(xì)化輕卡800002005%-分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的城鄉(xiāng)布局-環(huán)保要求的提高、都市限行政策-SUV替代效應(yīng)-重視車身人性化-重視維修便捷和配件成本-重視駕駛舒適感皮卡9300014000016-同輕卡市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素海外出口的需求和渠道-重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化-重視維修便捷和配件成本-與SV之間比較取舍面包車(微客）700060001

32、4%-環(huán)保要求的提高都市限行政策M(jìn)PV替代效應(yīng)-重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化-重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來源：智達(dá)克爾廣告公司204年SUV車消費(fèi)者研究報(bào)告,中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，創(chuàng)先國(guó)際203年SUV市場(chǎng)研究報(bào)告，部分專業(yè)汽車媒體。(三）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的阻礙分析為了應(yīng)對(duì)200年的市場(chǎng)增長(zhǎng),公司在不同產(chǎn)品系列的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產(chǎn)能擴(kuò)張和服務(wù)創(chuàng)新等多方面開始著手預(yù)備，2005年的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境勢(shì)必更加嚴(yán)酷。各市場(chǎng)細(xì)分中要緊競(jìng)爭(zhēng)廠商的銷量預(yù)測(cè),參見表3。表3：北汽有限205年競(jìng)爭(zhēng)廠商銷量預(yù)測(cè)表市場(chǎng)細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)廠商204年銷量（預(yù)測(cè)：臺(tái)）2005年銷量(預(yù)測(cè):臺(tái))同比增

33、幅SV（中高檔)北京吉普00037002%長(zhǎng)豐獵豹0000270015%UV（經(jīng)濟(jì)型)長(zhǎng)城汽車30003209%輕卡某福田210000005%皮卡中興汽車180207002面包車金杯汽車0012503%數(shù)據(jù)來源:中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，全國(guó)皮卡市場(chǎng)數(shù)據(jù)信息聯(lián)合會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，中國(guó)工業(yè)報(bào),中國(guó)汽車報(bào);05年的廠商銷量預(yù)測(cè),基于200年的市場(chǎng)總量預(yù)測(cè)和各廠商200年的市場(chǎng)份額進(jìn)行估算；傳統(tǒng)越野車因統(tǒng)計(jì)口徑不一，廠商分散，那個(gè)地點(diǎn)未作講明。三、行業(yè)成功因素分析依照2年的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與競(jìng)爭(zhēng)廠商分析，公司在各目標(biāo)市場(chǎng)須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：建立在敏銳把握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力建立在自主研發(fā)和

34、技術(shù)引進(jìn)結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)能力建立在產(chǎn)能規(guī)?；筒少徏s化基礎(chǔ)上的低成本制造能力建立在貼近客戶的強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)營(yíng)銷能力建立在長(zhǎng)期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司205年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)205年是公司2004-2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年，為了企業(yè)在200年能夠躍升10萬臺(tái)規(guī)模的大關(guān),公司必須力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全年6，5臺(tái)的汽車銷售量。同時(shí)，某還要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)、運(yùn)行和治理機(jī)制的轉(zhuǎn)變上，逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、工作方式標(biāo)準(zhǔn)化、治理制度規(guī)范化和職員素養(yǎng)職業(yè)化，為公司的騰飛筑成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的進(jìn)展平臺(tái)。 公司05年度的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系參見表4表4:公司25年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系列表車型項(xiàng)目總計(jì)陸

35、霸雷馳輕卡皮卡面包傳統(tǒng)越野車銷售量(臺(tái))650080000000001005016000銷售收入(億元)4.15.295585銷售利潤(rùn)（百萬元)15632000.43186產(chǎn)品創(chuàng)新通過產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目治理強(qiáng)化和商品改進(jìn)委員會(huì)的有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)銷售需求打算的保質(zhì)和按期完成營(yíng)銷治理實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品線下的經(jīng)銷商和服務(wù)商的網(wǎng)絡(luò)重組與布局目標(biāo)通過優(yōu)化經(jīng)銷商和服務(wù)商政策,強(qiáng)化考核治理來顯著提升營(yíng)銷能力形成以銷售大區(qū)治理和銷售隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ),以業(yè)績(jī)考核為手段的營(yíng)銷治理體系生產(chǎn)治理推進(jìn)“精益化生產(chǎn)”和“雙流工程”,取得顯著的規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)雙重經(jīng)濟(jì)效益建立起以營(yíng)銷拉動(dòng)為核心,以質(zhì)量和成本為目標(biāo)的獨(dú)立核算的生產(chǎn)運(yùn)行體

36、系提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)30輛/人技改項(xiàng)目規(guī)劃集中力量和資金保證順義二期和朝陽廠區(qū)改造項(xiàng)目的保質(zhì)保量如期完成企業(yè)治理差不多建立起分灶吃飯,分層決策,權(quán)責(zé)對(duì)等的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制;初步形成以打算和預(yù)算為導(dǎo)向,以流程治理為保證的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制;逐步理順面向客戶、業(yè)績(jī)至上、逐級(jí)考核、閉環(huán)治理的企業(yè)治理機(jī)制質(zhì)量治理顯著提高IO9000質(zhì)量治理體系的運(yùn)行有效性，使之與日常工作流程融為一體AUIT評(píng)審年平均扣分限值陸霸500 (建議值)雷馳00輕卡8皮卡軍車700成本治理初步建立起以成本預(yù)算為目標(biāo),以責(zé)任成本和標(biāo)準(zhǔn)成本為操縱手段,以嚴(yán)格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本治理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標(biāo)值（200

37、5年單車成本204年單車成本）24年單車成本）100%陸霸-8（建議值）雷馳5（建議值）輕卡-5（建議值）皮卡-5%（建議值)傳統(tǒng)車3（建議值）公司費(fèi)用預(yù)算超支率%(注：以上藍(lán)色字體部分需要姚總和張麗進(jìn)一步確認(rèn))五、要緊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過程講明北汽有限年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵阻礙因素,本著重點(diǎn)優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:北汽有限20000年進(jìn)展規(guī)劃-以后三年的總體業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略和實(shí)施打算20年年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總結(jié)和200年市場(chǎng)環(huán)境分析明確北汽有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力經(jīng)營(yíng)者期望-北汽有限的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)以后經(jīng)營(yíng)方向和當(dāng)前迫切問題的看法年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)打算與預(yù)算草案

38、由打算財(cái)務(wù)中心提出后，經(jīng)總裁和經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議討論通過后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報(bào)執(zhí)行。2005年度業(yè)務(wù)進(jìn)展總體戰(zhàn)略一、公司業(yè)務(wù)進(jìn)展總體戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司在2005年度將實(shí)施以某傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存根基，以卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力的業(yè)務(wù)進(jìn)展總體戰(zhàn)略:即以輕卡T10和皮卡100的成功上市為先導(dǎo),以陸霸、雷馳換代型和傳統(tǒng)越野車為重拳,以強(qiáng)大的營(yíng)銷和服務(wù)治理體系為兩翼, 走合作開發(fā)和外包為主，自我開發(fā)為輔的產(chǎn)品開發(fā)之路，實(shí)現(xiàn)公司一舉登上6.5萬輛規(guī)模的產(chǎn)銷平臺(tái)，開發(fā)公司在越野車和卡車市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位。上述戰(zhàn)略要得以成功實(shí)施，必須具備以下五大關(guān)鍵要素：強(qiáng)大的營(yíng)銷和服務(wù)體系重組要快,治

39、理要精;持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)定位要準(zhǔn),推出要猛；有效的質(zhì)量和成本操縱檢測(cè)要嚴(yán),白費(fèi)要小;嚴(yán)格的打算和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督要狠,考核要勤；健全的組織和制度治理權(quán)責(zé)要明，獎(jiǎng)懲要公。因此,為保障總體戰(zhàn)略的推進(jìn)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司在2005年必須采取以下九大核心戰(zhàn)略措施：嚴(yán)格執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)打算和商品改進(jìn)打算,建立能夠10滿足需求打算的產(chǎn)品工程支持體系產(chǎn)品開發(fā)工作將首先從轉(zhuǎn)變觀念,培養(yǎng)隊(duì)伍入手，逐步健全對(duì)項(xiàng)目治理過程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的操縱。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度為依托，商品改進(jìn)以商品改進(jìn)委員會(huì)為載體,通過將項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到部門,到崗位,強(qiáng)調(diào)公告申報(bào)和技術(shù)治理的超前性與主動(dòng)性，來建立一

40、個(gè)“一切以銷售需求打算為核心”,“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。強(qiáng)化營(yíng)銷大區(qū)的組織和協(xié)調(diào)功能，穩(wěn)定銷售骨干隊(duì)伍，整體提升營(yíng)銷能力在0年底實(shí)現(xiàn)了大區(qū)負(fù)責(zé)人的任命到位后,5年將以大區(qū)首執(zhí)為中心，集中力量狠抓銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效治理、客戶治理和信息治理,通過實(shí)施有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售提成和績(jī)效工資制,來吸引和挽留骨干銷售人才；通過針對(duì)性的考核與培訓(xùn),來提高客戶中意度和營(yíng)銷信息流的暢通。將營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和治理相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷體系從質(zhì)到量的全面提升0年公司面臨著對(duì)整個(gè)營(yíng)銷體系進(jìn)行重新布局和建設(shè)的大量工作，包括將陸霸和雷馳的網(wǎng)絡(luò)合二為一,實(shí)現(xiàn)同渠道銷售；對(duì)皮卡和傳統(tǒng)車的代理商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,重新評(píng)

41、定;以行政區(qū)劃為單位，將輕卡經(jīng)銷商進(jìn)行合理有序的區(qū)域布局。在此基礎(chǔ)上，完善經(jīng)銷服務(wù)政策，嚴(yán)格執(zhí)行定期報(bào)告和績(jī)效考評(píng)制度,變粗放式治理為規(guī)范化和集約化的治理。加強(qiáng)核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量操縱,集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問題從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝路線到采購、生產(chǎn)、交車,這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司將從資料完備、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)手段和質(zhì)量監(jiān)督方面，把責(zé)任落實(shí)到部門，到崗位。即，通過產(chǎn)品部門健全設(shè)計(jì)和工藝，零部件工程部?jī)?yōu)化配套廠體系，采購部門強(qiáng)化入廠前檢驗(yàn),生產(chǎn)車間嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，質(zhì)檢部門堅(jiān)持交車和入庫檢驗(yàn),質(zhì)量監(jiān)督部門切實(shí)運(yùn)行質(zhì)量治理體系,在質(zhì)量治理中心的協(xié)調(diào)下，多部門齊抓共管，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的顯著回升。建立

42、并有效運(yùn)行公司打算治理體系， 保障公司經(jīng)營(yíng)打算和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從5年1月份開始,公司將在治理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)與打算財(cái)務(wù)中心的協(xié)調(diào)下，全面運(yùn)行各級(jí)部門月度工作打算和專項(xiàng)打算的制訂、報(bào)告、審議、考核和反饋機(jī)制，通過目標(biāo)層層分解，薪酬與考核掛鉤的方式確保經(jīng)營(yíng)打算的落實(shí)。完善和嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和成本治理制度, 實(shí)現(xiàn)從單純的事后核算向全過程成本治理體系的逐步轉(zhuǎn)變公司在05年初編制的成本和費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上,將以目標(biāo)成本為起點(diǎn)，核算標(biāo)準(zhǔn)成本定額，本著分灶經(jīng)營(yíng)的原則明確責(zé)任成本，并通過對(duì)日常成本支出加強(qiáng)審計(jì)和分析，從而實(shí)現(xiàn)分產(chǎn)品線設(shè)定的成本費(fèi)用降低目標(biāo)。推進(jìn)績(jī)效考核和薪酬工資體系改革,充分發(fā)揮績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲的激勵(lì)效應(yīng)在0年

43、組織機(jī)構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上,公司將著力開展績(jī)效工資制改革，以工資總體預(yù)算為框架,定崗定編為基礎(chǔ)，以月度績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)自上而下公司利益與個(gè)人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。集中力量完成順義二期和朝陽廠區(qū)的技術(shù)改造項(xiàng)目，確保產(chǎn)能的提升與運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)能的擴(kuò)張,是企業(yè)上規(guī)模的基礎(chǔ)。公司在0年將集中資金和人力，投入到順義二期工程和朝陽廠區(qū)的技改項(xiàng)目中，同時(shí)生產(chǎn)車間采取增加班次，推動(dòng)“雙流工程”的方法來提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能,在建設(shè)期間保質(zhì)保量地完成銷售需求打算。在人力資源需求打算基礎(chǔ)上,強(qiáng)化面向不同崗位的多層次培訓(xùn)公司應(yīng)該基于崗位和人員需求打算，針對(duì)不同的職能和崗位，制訂專業(yè)化和系統(tǒng)化的

44、培訓(xùn)打算；關(guān)于中高層治理人員，加強(qiáng)治理理念和方法上的培訓(xùn)；關(guān)于新進(jìn)工人側(cè)重于崗位技能培訓(xùn),建立專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評(píng)價(jià)體系，使熟練技工的經(jīng)驗(yàn)得以有效推廣。二、要緊經(jīng)營(yíng)策略和關(guān)鍵舉措（一)產(chǎn)品開發(fā)1.產(chǎn)品開發(fā)工作目標(biāo)：200年，公司將以產(chǎn)品工程中心為主體，營(yíng)銷事業(yè)部和順義、朝陽制造事業(yè)部緊密配合,實(shí)現(xiàn)以下產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)：現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍在觀念、作風(fēng)、方式上的三個(gè)轉(zhuǎn)變,真正做到以營(yíng)銷需求打算為導(dǎo)向，以營(yíng)銷和制造事業(yè)部為客戶,初步形成一個(gè)講服務(wù)、提效率、要質(zhì)量的產(chǎn)品技術(shù)支持平臺(tái);建立和健全產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵治理環(huán)節(jié),將項(xiàng)目責(zé)任和成果落實(shí)到部門,落實(shí)到崗位；大幅度提高公告申報(bào)的準(zhǔn)確性，對(duì)市場(chǎng)銷售有重大阻礙的

45、關(guān)鍵指數(shù)實(shí)現(xiàn)申報(bào)準(zhǔn)確率100，一般指數(shù)申報(bào)準(zhǔn)確率在95%以上，需求打算完成率為10%；差不多完成模塊化設(shè)計(jì)和傳統(tǒng)車零部件的通用化，實(shí)現(xiàn)外協(xié)件采購成本的明顯降低。2.產(chǎn)品開發(fā)策略與關(guān)鍵舉措:為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),在05年，公司以產(chǎn)品工程中心為主體,將采取以下工作思路和策略：以合作開發(fā)和外包項(xiàng)目為主,為自我開發(fā)為輔,推行新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度和商品改進(jìn)委員會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制,加大對(duì)外包設(shè)計(jì)項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)評(píng)審力度，在公司資源到位和人才培養(yǎng)提升的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量地完成營(yíng)銷需求打算。為此,產(chǎn)品工程中心將組織下屬部門和研發(fā)隊(duì)伍,著力采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1)本著統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，全面完成新產(chǎn)品開發(fā)打算和商品改進(jìn)打算對(duì)新

46、產(chǎn)品開發(fā)打算,產(chǎn)品工程中心應(yīng)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部的協(xié)調(diào)下,依照項(xiàng)目的重要性和緊迫性,統(tǒng)籌調(diào)配資金和人力，制訂切實(shí)可行的項(xiàng)目打算和分工部署， 通過明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人,建立項(xiàng)目治理表和項(xiàng)目檔案,來保證對(duì)項(xiàng)目成果的質(zhì)量操縱;（2）本著重點(diǎn)優(yōu)先的原則,集中力量保證重大開發(fā)項(xiàng)目的如期完成輕卡擴(kuò)展項(xiàng)目、皮卡匹配4J1發(fā)動(dòng)機(jī)、陸霸0款換代型、雷馳發(fā)動(dòng)機(jī)匹配和質(zhì)量整頓等,直接關(guān)系到05年新品上市和銷售打算的達(dá)成，公司將集中資金和人力,確保這些重大項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì),工藝工裝和試制工作的如期進(jìn)行；（3）充分發(fā)揮商品改進(jìn)委員會(huì)協(xié)調(diào)和組織功能,召集月度例會(huì)和滾動(dòng)評(píng)審自0年1月份以商品治理部為首的商品改進(jìn)委員會(huì)開始運(yùn)

47、作后，要召集月度商改例會(huì),作出立項(xiàng)決定，明確項(xiàng)目打算和責(zé)任人，通過對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的集中評(píng)審,來切實(shí)提高項(xiàng)目成果的市場(chǎng)適應(yīng)性;(）強(qiáng)化公告、環(huán)保、3C及試驗(yàn)治理，提高對(duì)需求打算的完成率以技術(shù)治理部為主,健全公告申報(bào)的流程。將銷售需求、政策因素和生產(chǎn)能力三方面有效地結(jié)合起來,提高申報(bào)工作的準(zhǔn)確性和超前性；(5）結(jié)合市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析提出206-2008年的三年產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃商品治理部和產(chǎn)品開發(fā)部要緊密配合，收集和整理競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品信息，在對(duì)市場(chǎng)需求準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，提出206-0年度產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)，可行性項(xiàng)目和實(shí)施方案;人力資源部和技術(shù)治理部要建立關(guān)鍵研發(fā)人才庫，提出長(zhǎng)期的培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展打算。(6)為零部件的

48、通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主,在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估,年內(nèi)差不多實(shí)現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設(shè)計(jì)。3行動(dòng)打算表：20年公司關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵舉措的行動(dòng)打算，參見表5。表5：205年公司產(chǎn)品開發(fā)行動(dòng)打算表序號(hào)要緊工作負(fù)責(zé)部門1678911121完成新產(chǎn)品開發(fā)打算保證重大開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部商改會(huì)月例會(huì)和項(xiàng)目治理商品治理部3設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度技術(shù)治理部完善公告、環(huán)保、3C等的申報(bào)流程技術(shù)治理部三年產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部，商品改進(jìn)部6研發(fā)人才培養(yǎng)進(jìn)展規(guī)劃人力資源部技術(shù)治理部傳統(tǒng)車零部件通用化設(shè)計(jì)技術(shù)治

49、理部產(chǎn)品一部 零部件模塊化實(shí)施產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部采購工程部營(yíng)銷治理4年年底前，公司對(duì)營(yíng)銷事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，從本部科室到區(qū)域治理機(jī)構(gòu)，差不多實(shí)現(xiàn)了負(fù)責(zé)人調(diào)整到位,這為公司在營(yíng)銷和服務(wù)上實(shí)現(xiàn)一次新的飛躍,搭建了一個(gè)全新的治理平臺(tái)。1營(yíng)銷工作目標(biāo):在200年，以營(yíng)銷事業(yè)部為主體，打算財(cái)務(wù)中心和順義朝陽制造事業(yè)部緊密配合，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)以下營(yíng)銷目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)公司六大產(chǎn)品線65萬臺(tái)的銷售目標(biāo),銷售收入4.343億元(該值需王處核實(shí)確認(rèn))，銷售利潤(rùn)1.12億元（該值需核實(shí)確認(rèn)）；建立一個(gè)以銷售大區(qū)為治理單元，以制度和流程為組織保證，以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為資源保證,以激勵(lì)銷售骨干為能力保證的,具有10萬輛銷售能力的

50、營(yíng)銷治理體系；建設(shè)一個(gè)具有10萬輛汽車銷售、服務(wù)能力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，包括同渠道銷售的陸霸、雷馳經(jīng)銷商10家,重組后的傳統(tǒng)車和皮卡經(jīng)銷商98家，輕卡區(qū)域經(jīng)銷商32家，特約服務(wù)商00家;大幅度提升服務(wù)商治理水平和售后服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)客戶中意度評(píng)分達(dá)到分,配件供應(yīng)及時(shí)率達(dá)到95;建立一個(gè)能夠?qū)κ袌?chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)確把握和快速反應(yīng)的營(yíng)銷信息治理系統(tǒng)。營(yíng)銷治理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),在205年,以營(yíng)銷事業(yè)部為主體，將采取以下工作思路和指導(dǎo)方針:積極推動(dòng)經(jīng)銷商和服務(wù)商體系的建設(shè)和重組,強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商和服務(wù)商的政策調(diào)整和考評(píng)。以強(qiáng)大的營(yíng)銷體系為平臺(tái)，以售后服務(wù)為支撐，以穩(wěn)定的銷售骨干隊(duì)伍為主力，有聲有色

51、的市場(chǎng)推廣為龍頭，成功地實(shí)施以傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存的根基,卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力的產(chǎn)品營(yíng)銷策略。為此,公司將重點(diǎn)實(shí)施以下九大關(guān)鍵舉措：(1）將服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)的整頓和建設(shè)相結(jié)合，建立公司“合作雙贏，誠(chéng)信第一”的售后服務(wù)體系整頓和清理現(xiàn)有的服務(wù)站,加快新站的選點(diǎn)、布局和建設(shè),年內(nèi)建成20家達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的特約服務(wù)站。同時(shí)健全和貫徹05年服務(wù)商政策，制訂并嚴(yán)格服務(wù)站的治理、考核制度與流程。 （2）提升硬件設(shè)施和軟件流程，雙管齊下提高配件供應(yīng)的準(zhǔn)確率和及時(shí)率建立配件崗位負(fù)責(zé)制,增設(shè)20平方米配件中心庫,配件出入庫計(jì)算機(jī)化治理,健全配件基礎(chǔ)性資料和手冊(cè)，最低儲(chǔ)備報(bào)警程序等措施,確保配件供貨周期不超過三天的

52、目標(biāo)。(3)成立商品改進(jìn)委員會(huì)以推動(dòng)營(yíng)銷需求打算的快速有效實(shí)施以營(yíng)銷事業(yè)部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo),商品治理部為協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),成立商品改進(jìn)委員會(huì)。通過月度例會(huì)制和滾動(dòng)式項(xiàng)目治理，來滿足客戶對(duì)商改成果快速實(shí)現(xiàn)的不斷增長(zhǎng)的要求。(4）在大區(qū)負(fù)責(zé)人到位后,加快組建區(qū)域銷售和服務(wù)隊(duì)伍，完善營(yíng)銷治理體系自0年初,公司開始各級(jí)銷售目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，運(yùn)行一系列新的營(yíng)銷治理、業(yè)務(wù)流程,包括經(jīng)銷商選建評(píng)估、商品改進(jìn)、廣告策劃、費(fèi)用審批等。（5)將經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和治理相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道從質(zhì)到量的全面提升評(píng)定和調(diào)整現(xiàn)有的陸霸經(jīng)銷商，加快對(duì)雷馳經(jīng)銷商的吸納，選拔100家信用好,能力強(qiáng)的經(jīng)銷商為公司越野車一級(jí)代理商;對(duì)傳統(tǒng)車和皮卡

53、有重點(diǎn)地進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè),選拔98家為傳統(tǒng)車和皮卡指定代理商;以行政區(qū)域?yàn)閱挝恢付ㄝp卡經(jīng)銷商。此外,落實(shí)對(duì)經(jīng)銷商的政策調(diào)整及定期考評(píng),淘汰態(tài)度和能力差的經(jīng)銷商,加大對(duì)優(yōu)秀經(jīng)銷商的返利和獎(jiǎng)勵(lì)力度,提高經(jīng)銷商的合作意識(shí)與品牌忠誠(chéng)度。(6）廣告宣傳將以平面媒體硬廣告和軟文公布相結(jié)合,以產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向以營(yíng)銷治理部為主,跨地區(qū)、多頻次地公布廣告,推進(jìn)“旗鈴”輕卡、“陸鈴”皮卡和雷馳等重點(diǎn)產(chǎn)品及品牌的市場(chǎng)認(rèn)知,推廣公司新的企業(yè)形象與品牌內(nèi)涵。（）公關(guān)活動(dòng)將以商務(wù)年會(huì)為先導(dǎo),以提升品牌美譽(yù)度為目標(biāo)2005年的公關(guān)宣傳活動(dòng)將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過“胸有山河西部藏文化探密”，“絕對(duì)雷馳，

54、相對(duì)感受”主題試駕、陸鈴節(jié)油大賽和查找“1041”一系列活動(dòng)的策劃和實(shí)施，大造聲勢(shì)，鞏固客戶關(guān)系,提升品牌美譽(yù)度。（8)建立客戶信息檔案,開展以定期回訪制和一對(duì)一量身服務(wù)為特色的客戶關(guān)系治理隨著營(yíng)銷體系的擴(kuò)大和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，公司應(yīng)著手建立大客戶信息檔案和營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫。在掌握準(zhǔn)確的客戶資料后,實(shí)行定期的專人回訪制，對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行持續(xù)的溝通與反饋,保持其對(duì)公司公司和產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度,同時(shí)對(duì)大客戶實(shí)行一對(duì)一的量身服務(wù)政策,制訂滿足事實(shí)上際需要的維修保養(yǎng)方案。（9)加強(qiáng)政府公關(guān)工作,實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購項(xiàng)目中的信息暢通和政府資源的共享銷售打算和行動(dòng)打算表:各車型分月度的銷售打算，參見附件1,其他

55、關(guān)鍵舉措的行動(dòng)打算參見表6。表6：某制造廠有限公司205年度營(yíng)銷工作行動(dòng)打算表序號(hào)要緊工作負(fù)責(zé)部門123456780121整頓和重建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)部推行服務(wù)站治理與考核客戶服務(wù)部3強(qiáng)化配件供應(yīng)工作客戶服務(wù)部4商改會(huì)成立和運(yùn)作商品治理部5營(yíng)銷隊(duì)伍組建和治理綜合治理部6營(yíng)銷信息治理系統(tǒng)建設(shè)營(yíng)銷治理部大客戶部7重組陸霸和雷馳經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)銷售一公司8重組傳統(tǒng)車和皮卡網(wǎng)絡(luò)銷售三公司新建輕卡區(qū)域代理商銷售二公司10經(jīng)銷商政策調(diào)整及考評(píng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展科,銷售分公司11廣告宣傳投放周期營(yíng)銷治理部12重點(diǎn)公關(guān)活動(dòng)實(shí)施營(yíng)銷治理部大客戶部 13營(yíng)銷信息治理系統(tǒng)建設(shè)營(yíng)銷治理部大客戶部1加強(qiáng)政府公關(guān)工作大客戶部生產(chǎn)治理200

56、5年公司的生產(chǎn)治理，將貫徹公司分灶經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)思路，建立以營(yíng)銷拉動(dòng)為核心，以質(zhì)量、成本為目標(biāo)的事業(yè)部生產(chǎn)運(yùn)行體系，初步實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的成本效益和“雙流工程”的治理效益。.生產(chǎn)治理目標(biāo):005年，公司的生產(chǎn)治理將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：公司銷售要貨打算滿足率達(dá)到100%，保質(zhì)保量地按期提供車輛，實(shí)現(xiàn)順義制造事業(yè)部生產(chǎn)35臺(tái),朝陽事業(yè)部生產(chǎn)250臺(tái)的年度產(chǎn)量目標(biāo);實(shí)現(xiàn)單車成本的降低目標(biāo)：與20年同期相比，陸霸單車成本降低8,雷馳降低5%,輕卡降低%,皮卡降低5%,傳統(tǒng)越野車降低3(以上建議值需要進(jìn)一步核實(shí))；接著實(shí)施“以軍品帶民品”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)ADIT考核扣分限值目標(biāo)（以年均值為準(zhǔn)），陸霸50分,

57、雷馳00分，輕卡80分，皮卡500分,軍車700分，產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率年均值0%;對(duì)比標(biāo)桿車提高產(chǎn)品裝調(diào)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)陸霸的質(zhì)量接近或達(dá)到“速跑”水平，雷馳的質(zhì)量接近或達(dá)到“JEEP2500”水平,輕卡質(zhì)量接近或達(dá)到“江淮”水平，皮卡質(zhì)量接近或達(dá)到“中興”水平；保持軍車產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在高水平,年內(nèi)實(shí)現(xiàn)軍車抽檢發(fā)交;推動(dòng)“精品工程”和“雙流工程”的有效實(shí)施,勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到30臺(tái)人。2.生產(chǎn)治理策略和關(guān)鍵舉措:為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo),公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量治理中心和產(chǎn)品工程中心緊密配合，著力采取以下七項(xiàng)關(guān)鍵舉措:()按期完成輕卡T100生產(chǎn)預(yù)備,確保換代型輕卡批量投產(chǎn)順義事業(yè)部應(yīng)充分強(qiáng)化生產(chǎn)

58、治理，通過對(duì)人員補(bǔ)充、輪換、崗位培訓(xùn)和按節(jié)拍生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)班次內(nèi)輪番混線生產(chǎn)，使順義廠區(qū)單班日產(chǎn)100輛,突破生產(chǎn)能力的瓶頸；（2）按期完成皮卡P100生產(chǎn)預(yù)備，確保皮卡差不多型產(chǎn)品批量投產(chǎn)朝陽事業(yè)部在改造廠區(qū)的同時(shí),通過加緊生產(chǎn)和物料預(yù)備，增加作業(yè)班次，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能;（3)深入持久地開展“精品工程”，集中力量解決主力車型的關(guān)鍵質(zhì)量問題順義和朝陽事業(yè)部應(yīng)會(huì)同產(chǎn)品工程中心，通過改進(jìn)覆蓋件模具解決外觀不良問題，依靠整質(zhì)措施、精細(xì)加工解決裝調(diào)問題。同時(shí),質(zhì)量檢驗(yàn)科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的檢查,嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)流程，行使對(duì)違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。(4)參照合汽軍車生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)提高軍

59、車裝調(diào)質(zhì)量,年內(nèi)實(shí)現(xiàn)軍車抽檢發(fā)交（5）建立以標(biāo)準(zhǔn)成本定額為基礎(chǔ)的成本規(guī)劃,有步驟地分車型降低產(chǎn)品成本順義和朝陽事業(yè)部要會(huì)同零部件工程部，完善工藝路線，建立原材料和零部件的消耗定額,以此確定各車型的標(biāo)準(zhǔn)成本。此外，通過對(duì)供應(yīng)商的合并、比價(jià)、招標(biāo)和“四比”采購，有效地實(shí)現(xiàn)從采購環(huán)節(jié)降低外協(xié)件價(jià)格的目標(biāo)；(6）深入開展“雙流工程”，嚴(yán)格日?？己酥贫软樍x和朝陽事業(yè)部在一季度內(nèi)要完成精益生產(chǎn)物流規(guī)則的執(zhí)行和日常考核,落實(shí)零部件凈件、準(zhǔn)時(shí)直送工位,降低總零庫儲(chǔ)存和資金占用，2月末前對(duì)所有生產(chǎn)線工序流建立日?？己?同時(shí)參照5S標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率;（7）鞏固傳統(tǒng)車型的質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì),

60、進(jìn)一步降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本(8）強(qiáng)化對(duì)技術(shù)工人的崗位技能培訓(xùn)，大力推廣成熟和骨干技工的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)3.生產(chǎn)打算和行動(dòng)打算表:00年各類車型分月度的生產(chǎn)打算參見表7,生產(chǎn)治理的關(guān)鍵舉措行動(dòng)打算表參見表。表7：某制造廠有限公司25年度月度生產(chǎn)打算(單位：臺(tái)）（需要王處更新）產(chǎn)品名稱制造事業(yè)部1347890112總計(jì)陸霸順義雷馳順義輕卡順義皮卡朝陽面包車朝陽傳統(tǒng)車朝陽軍車順義表8:某制造廠有限公司200年度生產(chǎn)治理工作行動(dòng)打算表序號(hào)要緊工作制造事業(yè)部12356811121完成輕卡T10生產(chǎn)預(yù)備順義2實(shí)行輪番混線生產(chǎn)順義、朝陽完成皮卡P0生產(chǎn)預(yù)備朝陽4深入開展 “精品工程”順義、朝陽軍車實(shí)現(xiàn)抽檢發(fā)