項(xiàng)目策劃管理手冊總分包模式

1、項(xiàng)目治理手冊（總分包模式）目 錄1、總則；2、術(shù)語；、工程項(xiàng)目的分類；4、項(xiàng)目的治理流程;5、項(xiàng)目治理的差不多原則；、項(xiàng)目治理模式的確定；、項(xiàng)目治理的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé);8、投標(biāo)和工程合同治理規(guī)定;9、項(xiàng)目策劃治理規(guī)定；1、項(xiàng)目人力資源治理規(guī)定；1、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任治理規(guī)定;1、項(xiàng)目分包治理規(guī)定；1、項(xiàng)目材料治理規(guī)定;14、項(xiàng)目設(shè)備治理規(guī)定；15、項(xiàng)目進(jìn)度治理規(guī)定;16、項(xiàng)目質(zhì)量治理規(guī)定;1、項(xiàng)目安全治理規(guī)定;、項(xiàng)目技術(shù)治理規(guī)定;19、項(xiàng)目成本治理規(guī)定；20、項(xiàng)目資金治理規(guī)定；、項(xiàng)目預(yù)結(jié)算治理規(guī)定；2、項(xiàng)目風(fēng)險治理規(guī)定；23、項(xiàng)目信息治理規(guī)定;4、工程回訪和維修治理規(guī)定;25、項(xiàng)目績效考核與評價;26

2、、項(xiàng)目黨組織設(shè)置及黨支部書記選拔任用暫行規(guī)定;2、項(xiàng)目工會工作暫行方法;8、項(xiàng)目團(tuán)組織設(shè)置及團(tuán)支部書記選拔任用暫行規(guī)定?？倓t為規(guī)范全公司的項(xiàng)目治理流程,進(jìn)一步提高公司的項(xiàng)目治理水平，促進(jìn)項(xiàng)目治理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化,特制定本方法。公司項(xiàng)目治理的方針是:項(xiàng)目獵取效益、企業(yè)贏得品牌、核心競爭力得到提升、職員得到培養(yǎng)、相關(guān)方中意。本方法適用于公司對定義條件下境內(nèi)所屬項(xiàng)目的治理，治理范圍覆蓋項(xiàng)目招投標(biāo)活動、項(xiàng)目的施工活動及項(xiàng)目竣工結(jié)算活動。本方法定義條件之外的項(xiàng)目治理活動公司另行規(guī)定進(jìn)行治理。本方法制定依據(jù)的要緊文件包括：中建總公司項(xiàng)目治理規(guī)范（中建項(xiàng)字20051號）中建三局有關(guān)項(xiàng)目治理規(guī)定公司原

3、項(xiàng)目治理手冊公司質(zhì)量體系文件公司職業(yè)健康安全和環(huán)境體系文件公司其它相關(guān)制度建筑行業(yè)有關(guān)的法律、法規(guī)本方法是對公司原項(xiàng)目治理手冊的繼承、修改和完善,是當(dāng)前形勢下公司項(xiàng)目治理活動的強(qiáng)制性要求。本方法是公司整體治理體系的一部分,與公司其它相關(guān)制度和規(guī)定配合使用,如有沖突,以本方法規(guī)定為主。司屬各單位除遵循本方法規(guī)定之外，還應(yīng)該遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)及強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。術(shù)語工程項(xiàng)目治理運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法對工程項(xiàng)目進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)、操縱,合理運(yùn)用資源,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的全部活動，稱為項(xiàng)目治理。項(xiàng)目治理體系由組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、資源、過程和方法組成的項(xiàng)目治理系統(tǒng)。項(xiàng)目治理手冊用于規(guī)定和描述公司項(xiàng)

4、目治理體系的一套文件。項(xiàng)目治理形式在特定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)而采取的某種資源組織形式或特定的項(xiàng)目治理方法。項(xiàng)目治理傳統(tǒng)形式是指建立在公司原“珠海經(jīng)驗(yàn)”基礎(chǔ)上的一套項(xiàng)目治理方法，其要緊特點(diǎn)是體現(xiàn)標(biāo)價分離，以勞務(wù)包清工為要緊資源組織形式。擴(kuò)大勞務(wù)分包項(xiàng)目治理形式是指在標(biāo)價分離的基礎(chǔ)上,通過劃分和分判工作包，對項(xiàng)目成本進(jìn)行分塊操縱，實(shí)施全面預(yù)算治理的一種項(xiàng)目治理方法。總分包項(xiàng)目治理形式是擴(kuò)大勞務(wù)分包項(xiàng)目治理形式的特例，是公司在資源緊缺特不是資金緊缺情況下為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目贏利目標(biāo)擴(kuò)大工作內(nèi)容劃分的范圍，而采取的一種項(xiàng)目治理方法。聯(lián)營項(xiàng)目治理形式是總分包項(xiàng)目治理形式的特例，是改變競爭方式，定向與固定

5、合作伙伴實(shí)施總分包治理的一種項(xiàng)目治理方法。項(xiàng)目責(zé)任承包書是公司（分公司)明確項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目治理中應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限和利益的文件。工程項(xiàng)目的分類總則本方法按項(xiàng)目規(guī)模、結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目阻礙力對項(xiàng)目進(jìn)行分類。針對不同類型的項(xiàng)目，公司在項(xiàng)目的治理手段、治理方式及治理側(cè)重點(diǎn)方面會有一定差異。按項(xiàng)目規(guī)模進(jìn)行分類特大型項(xiàng)目符合以下特點(diǎn)之一為特大型項(xiàng)目：-50 層以上房屋建筑工程; -高度20 米以上的構(gòu)筑物; -建筑面積2 萬平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群;-合同總額3 億元以上的工程； -單項(xiàng)合同額000 萬元以上的安裝、裝飾工程；-2 億元以上的電廠、市政和路橋工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量3 萬噸或跨

6、度150 米以上工程;-合同額500 萬美元以上的海外工程。大型項(xiàng)目符合以下特點(diǎn)之一且達(dá)不到特大型標(biāo)準(zhǔn)者為大型項(xiàng)目： -28 層以上房屋建筑工程；高度18米以上的構(gòu)筑物；建筑面積0 萬平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群;-合同總額1 億元以上的工程；-單項(xiàng)合同額200 萬元以上的安裝、裝飾工程;-單體建筑面積5 萬平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量1.2 萬噸或跨度100米以上的工程;-合同額200萬美元以上的海外工程。中型項(xiàng)目符合以下特點(diǎn)之一且達(dá)不到大型標(biāo)準(zhǔn)者為中型項(xiàng)目：-18 層以上的房屋建筑工程； -高度100米以上的構(gòu)筑物; -合同總額500 萬元以上的工程; -單項(xiàng)合同額10萬元以上的

7、安裝、裝飾工程；-單體建筑面積3 萬平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量300噸以上的工程；-合同額00 萬美元以上的海外工程； -建筑面積5 萬平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群。小型項(xiàng)目達(dá)不到以上標(biāo)準(zhǔn)的工程。32條內(nèi)“以上”者含本數(shù),“以下”者不含本數(shù)。按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類工業(yè)類建筑電廠類項(xiàng)目；工業(yè)廠房；其它工業(yè)類項(xiàng)目。民用類建筑住宅類項(xiàng)目;綜合性寫字樓；其它民用類建筑。鋼結(jié)構(gòu)建筑專門構(gòu)建物其它按項(xiàng)目阻礙程度進(jìn)行分類重大阻礙項(xiàng)目總公司或局重點(diǎn)項(xiàng)目;當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性項(xiàng)目；專門領(lǐng)域項(xiàng)目。一般項(xiàng)目條規(guī)定范圍之外的其它項(xiàng)目。項(xiàng)目的治理流程項(xiàng)目的治理流程劃分為項(xiàng)目的招投標(biāo)、項(xiàng)目的施工活動以及項(xiàng)目的竣工結(jié)算三個

8、部分。項(xiàng)目的治理流程如以下示意圖所示:工程項(xiàng)目的投標(biāo)工程承包合同的簽訂項(xiàng)目經(jīng)理部組建，項(xiàng)目策劃治理項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任治理合同治理項(xiàng)目績效考核與評價行政事務(wù)治理、信息治理、資金治理、成本治理、人力資源治理施工預(yù)備分包治理試驗(yàn)治理計(jì)量治理施工過程操縱進(jìn)度治理、技術(shù)治理、物資治理、設(shè)備治理工程質(zhì)量治理工程安全治理項(xiàng)目風(fēng)險治理項(xiàng)目預(yù)結(jié)算治理工程資料歸檔工程回訪與維修項(xiàng)目經(jīng)理部解體及項(xiàng)目承包兌現(xiàn)工程成品愛護(hù)和竣工交付項(xiàng)目治理的差不多原則法人管項(xiàng)目原則公司負(fù)責(zé)建立有效的項(xiàng)目治理體系,并通過公司生產(chǎn)體系的有效運(yùn)行,確保項(xiàng)目治理活動實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)期目標(biāo)。分公司是公司的授權(quán)托付機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)在公司確立的項(xiàng)目治理體系下組織項(xiàng)

9、目治理活動的具體實(shí)施，并確保通過實(shí)施有效的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目治理的各項(xiàng)具體目標(biāo)。公司通過建立有效的監(jiān)控機(jī)制,從公司、分公司、項(xiàng)目部三個層次對項(xiàng)目運(yùn)行的全過程進(jìn)行監(jiān)控,并不斷提高三個層次的項(xiàng)目治理績效。公司通過項(xiàng)目治理體系的建立，營造一種激勵和約束相結(jié)合的有效機(jī)制。系統(tǒng)治理原則項(xiàng)目的治理是一個多目標(biāo)體系,涉及到多個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。必須作為一個系統(tǒng)來考慮。不同類型的項(xiàng)目,其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的側(cè)重點(diǎn)有差異,公司項(xiàng)目治理體系針對不同的目標(biāo)體系分不采取與之相適應(yīng)的方法對各個相關(guān)過程進(jìn)行系統(tǒng)治理。相關(guān)方中意原則項(xiàng)目治理必須體現(xiàn)相關(guān)方中意,互贏共贏的原則。相關(guān)方中意要緊包括公司職員及上級中意、顧客中意、監(jiān)理及設(shè)計(jì)單位中意、

10、政府及社區(qū)中意及供方中意幾個方面。公司項(xiàng)目治理方針及目標(biāo)的制定充分考慮業(yè)主中意,并兼顧其它相關(guān)方的需求。通過項(xiàng)目治理體系的有效運(yùn)行和不斷改進(jìn)來達(dá)到相關(guān)方中意。持續(xù)改進(jìn)原則公司通過生產(chǎn)體系和監(jiān)督體系的運(yùn)行，對公司整個項(xiàng)目治理體系的治理績效進(jìn)行評價，糾正和預(yù)防偏差,并尋求項(xiàng)目治理體系的改進(jìn)空間,提高體系的運(yùn)行效率和水平。分公司依照公司制定的總體目標(biāo),對分公司的項(xiàng)目治理績效進(jìn)行評價,糾正和預(yù)防偏差,并尋求改進(jìn)空間，對項(xiàng)目治理體系加以完善。項(xiàng)目部應(yīng)針對出現(xiàn)的不符合予以整改，并針對不符合產(chǎn)生的緣故制定糾正措施予以糾正，關(guān)于存在的潛在不符合緣故應(yīng)制定預(yù)防措施防止不合格發(fā)生。項(xiàng)目治理形式的確定總則本方法適用

11、于公司特定形式下項(xiàng)目的治理,不屬于此定義模式下的項(xiàng)目治理依據(jù)公司其它相關(guān)項(xiàng)目治理方法執(zhí)行。項(xiàng)目治理形式的確定決定了其后續(xù)項(xiàng)目治理手段的選擇及相關(guān)資源的組織形式。不同的項(xiàng)目治理形式具有相融性，必要時，能夠依照不同形式的特點(diǎn)進(jìn)行有效組合。本項(xiàng)目治理形式的特點(diǎn)項(xiàng)目以總分包為要緊分包形式。除鋼筋、砼主材、大型設(shè)備不實(shí)行分包外,項(xiàng)目其它部分實(shí)行總分包的治理方式，項(xiàng)目施工所需要的資源投入，由分包單位負(fù)責(zé)。一個項(xiàng)目原則上使用一個分包隊(duì)伍。承包基數(shù)測算和對分包成本的操縱是項(xiàng)目的要緊成本治理手段。項(xiàng)目進(jìn)行總分包治理前,按標(biāo)價分離的原則對項(xiàng)目制造成本進(jìn)行測算,并以此作為總分包治理的要緊依據(jù)。項(xiàng)目實(shí)施過程中,要緊通

12、過對分包成本進(jìn)行操縱來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期的盈利目標(biāo)。二、三次經(jīng)營利益共享。二、三次經(jīng)營的投入由分包單位負(fù)責(zé)，二、三次經(jīng)營的成果依照實(shí)際情況按20%-80%,或-70的比例與分包單位共享。其中，2-30%的二、三次經(jīng)營成果用于項(xiàng)目經(jīng)理部及相關(guān)人員在該項(xiàng)目的最終兌現(xiàn)。本項(xiàng)目治理形式的適用條件公司承接工程的要緊目的不是為了創(chuàng)品牌或者工程本身沒有較大的技術(shù)難度，無專門工藝要求。公司（分公司）資源特不是資金短缺，無法保證項(xiàng)目的投入,而項(xiàng)目又有較好的盈利預(yù)期,風(fēng)險可控。有一批具備較強(qiáng)實(shí)力,良好合作的分包隊(duì)伍。分包隊(duì)伍具備較強(qiáng)的治理能力及資源組織和投入能力。項(xiàng)目所在地其它的要素市場較為充分。項(xiàng)目治理的組織機(jī)構(gòu)及職

13、責(zé)總則公司建立分級授權(quán)體系，通過合理授權(quán)，明確項(xiàng)目治理各個層級之間的職責(zé)和權(quán)限。公司(分公司)是項(xiàng)目治理的決策中心,項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目治理的執(zhí)行中心。公司(分公司)為項(xiàng)目經(jīng)理部提供有效的支持和服務(wù),項(xiàng)目經(jīng)理部同意公司(分公司)的監(jiān)督和考核。組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)公司的項(xiàng)目治理職責(zé)公司項(xiàng)目治理部要緊行使以下項(xiàng)目治理職責(zé)公司項(xiàng)管部是公司項(xiàng)目治理職責(zé)的牽頭主控部門,負(fù)責(zé)項(xiàng)目治理方針目標(biāo)的制定及公司項(xiàng)目治理體系的建立,負(fù)責(zé)對下一級次的項(xiàng)目治理職責(zé)授權(quán)。負(fù)責(zé)公司層面項(xiàng)目治理資源的總體調(diào)度和協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)對全公司工程項(xiàng)目治理狀況的檢查和監(jiān)督,并依照項(xiàng)目治理體系的運(yùn)行狀況,進(jìn)行改進(jìn)和完善。公司管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的經(jīng)營決策權(quán)、

14、資金操縱權(quán)、技術(shù)確定權(quán)、人事治理權(quán)、生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)和采購決策權(quán)。公司項(xiàng)管部是公司項(xiàng)目治理職責(zé)的主控部門，公司相關(guān)部門是公司項(xiàng)目治理的配合部門，在公司項(xiàng)管部的總體組織和協(xié)調(diào)下,負(fù)責(zé)行使本部門的項(xiàng)目治理職能。公司項(xiàng)管部要緊行使如下項(xiàng)目治理職責(zé):組織審查大型及大型以上項(xiàng)目的“項(xiàng)目班子配備情況”。負(fù)責(zé)全公司大型以上項(xiàng)目、重大阻礙項(xiàng)目的項(xiàng)目治理監(jiān)控。負(fù)責(zé)牽頭組織由公司直接監(jiān)控項(xiàng)目承包責(zé)任狀的起草。審查備案由分公司直接治理的大型及大型以上項(xiàng)目的承包責(zé)任狀。負(fù)責(zé)牽頭組織有關(guān)部門和人員定期進(jìn)行有關(guān)項(xiàng)目的現(xiàn)場治理情況。負(fù)責(zé)主持月度的生產(chǎn)會議,通過會議進(jìn)行項(xiàng)目治理的協(xié)調(diào)和操縱。負(fù)責(zé)項(xiàng)目治理資源的總體調(diào)配。負(fù)責(zé)與項(xiàng)

15、目治理相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和溝通。負(fù)責(zé)公司層面項(xiàng)目治理投訴的處理。負(fù)責(zé)公司層面項(xiàng)目治理中意度的測量和改進(jìn)。分公司的項(xiàng)目治理職責(zé)分公司是公司的分支機(jī)構(gòu)或派出機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)治理范圍內(nèi)項(xiàng)目治理的監(jiān)督、指導(dǎo)、操縱和服務(wù)，代表公司執(zhí)行對項(xiàng)目經(jīng)理部的治理。負(fù)責(zé)分公司項(xiàng)目治理目標(biāo)的制定及目標(biāo)的實(shí)施。負(fù)責(zé)分公司層面項(xiàng)目治理資源的總體調(diào)度和協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)分公司范圍內(nèi)項(xiàng)目治理狀況的檢查和監(jiān)督，并依照項(xiàng)目治理體系的運(yùn)行狀況,進(jìn)行改進(jìn)和完善。分公司治理范圍內(nèi)項(xiàng)目治理的經(jīng)營決策權(quán)、資金操縱權(quán)、技術(shù)確定權(quán)、人事治理權(quán)、生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)和采購決策權(quán)集中在分公司層面。分公司項(xiàng)管部是分公司項(xiàng)目治理職責(zé)的主控部門，分公司相關(guān)部門是分公司項(xiàng)目治理

16、的配合部門,在分公司項(xiàng)管部的總體組織和協(xié)調(diào)下，負(fù)責(zé)行使本部門的項(xiàng)目治理職能。分公司項(xiàng)管部要緊行使如下項(xiàng)目治理職責(zé)：負(fù)責(zé)分公司管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目治理的具體推進(jìn)。負(fù)責(zé)對項(xiàng)目班子配備情況及時匯總和上報公司項(xiàng)管部。對上同意主管領(lǐng)導(dǎo)和公司項(xiàng)管部門的領(lǐng)導(dǎo),對下直接負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的監(jiān)控。牽頭組織分公司有關(guān)部門和人員定期進(jìn)行現(xiàn)場檢查和指導(dǎo)，并主待分公司月度生產(chǎn)會議,通過會議對項(xiàng)目治理進(jìn)行協(xié)調(diào)和操縱。負(fù)責(zé)與項(xiàng)目治理相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和溝通。負(fù)責(zé)分公司層面項(xiàng)目治理投訴的處理。負(fù)責(zé)分公司層面項(xiàng)目治理中意度的測量和改進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理部的職責(zé)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行公司（分公司）的各項(xiàng)治理制度。嚴(yán)格按內(nèi)

17、部承包測算合同操縱成本，按工程合同操縱現(xiàn)場施工，做好項(xiàng)目的治理策劃和過程操縱，確保各項(xiàng)合同目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。做好管轄范圍內(nèi)資源的合理組織和使用,提高資源的使用效率。規(guī)范項(xiàng)目信息,建立高效率的通訊指揮系統(tǒng),提高溝通效率。注重在工作中開發(fā)人才，培養(yǎng)下屬治理人員的工作能力，搞好項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。同意上級的指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，及時報告有關(guān)情況。項(xiàng)目經(jīng)理部各崗位人員的差不多職責(zé)：)項(xiàng)目經(jīng)理作為公司（分公司）在項(xiàng)目上的全權(quán)代表,在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)同業(yè)主、分包商、建設(shè)監(jiān)理等各方面的關(guān)系。確保按合同要求進(jìn)行施工并完成合同規(guī)定的施工內(nèi)容。確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，選擇合適人選并上報上級主管批準(zhǔn)。確定項(xiàng)目工作方針、工作目標(biāo)和

18、工作程序。對重大問題包括實(shí)施方案、人事任免、技術(shù)措施、采購、資源調(diào)配、進(jìn)度打算安排、合同變更及設(shè)計(jì)變更等會同上級主管部門進(jìn)行決策。制定項(xiàng)目質(zhì)量安全責(zé)任制和相應(yīng)的獎罰制度。協(xié)調(diào)各施工工種及各分包商之間的工作。監(jiān)督各施工單位按設(shè)計(jì)要求施工。監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量檢查規(guī)定,對不合格的分項(xiàng)、分部、單位工程負(fù)有直接責(zé)任,要及時制訂糾正措施并找出失誤的緣故上報。審查并批準(zhǔn)現(xiàn)場人職員資名單、工程費(fèi)用報告及財(cái)務(wù)報告。安排竣工驗(yàn)收工作，以及將竣工設(shè)施向業(yè)主移交的工作。安排竣工后的結(jié)算工作。）項(xiàng)目總工或項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程技術(shù)治理。參加承建工程的設(shè)計(jì)交底和圖紙會審，做好會審記錄，參與項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)的編制及修訂工作

19、。規(guī)劃施工現(xiàn)場及臨時設(shè)施的布局。主持“項(xiàng)目質(zhì)量打算”的編制及修改工作。主持處理施工中的技術(shù)問題，參加質(zhì)量事故的處理和一般質(zhì)量事故技術(shù)處理方案的編制。負(fù)責(zé)項(xiàng)目承建工作的設(shè)計(jì)變更、材料代用等技術(shù)文件的處理。核定分包商的施工方案,督促其配合總體方案的實(shí)施。負(fù)責(zé)推廣應(yīng)用“四新”科技成果,并負(fù)責(zé)資料的收集、整理、保管工作、撰寫施工技術(shù)總結(jié)。組織主持關(guān)鍵工序的檢驗(yàn)、驗(yàn)收工作。c)項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理（預(yù)算負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同履約治理。參與公司(分公司）合同履約評審,依照履約策劃書,制定項(xiàng)目合同履約實(shí)施打算，并主持實(shí)施。負(fù)責(zé)施工過程中一般合同變更、設(shè)計(jì)變更造成的簽證索賠事項(xiàng)的處理，負(fù)責(zé)合同公司（分公司)有關(guān)部門處理

20、施工過程中的重大合同和設(shè)計(jì)變更。負(fù)責(zé)主持項(xiàng)目的預(yù)結(jié)算工作。及時掌握合同履約信息，依照履約狀況,制定糾正和預(yù)防措施，降低合同履約風(fēng)險。負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包商合同履約的監(jiān)控和治理。d)工長參與施工方案的編制。編制施工打算,報項(xiàng)目經(jīng)理綜合平衡。熟悉并掌握設(shè)計(jì)圖紙、施工規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工工藝，向分包商及操作人員進(jìn)行技術(shù)交底,監(jiān)督指導(dǎo)實(shí)際操作。按施工方案、技術(shù)要求和施工程序組織施工，要編制細(xì)化的作業(yè)指導(dǎo)書，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)實(shí)施。掌握工作中的質(zhì)量、安全動態(tài)情況,組織施工過程中的質(zhì)量安全檢查。對施工過程的質(zhì)量、安全問題，要迅速調(diào)查分析緣故,評估損失，制訂糾正措施,經(jīng)上級技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后及時處理。負(fù)責(zé)現(xiàn)場文明施工及

21、安全交底。e）機(jī)械設(shè)備治理員依照施工要求,提出設(shè)備需用打算，并提交公司（分公司）器材部和其它有關(guān)部門。辦理機(jī)械進(jìn)場手續(xù)。負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備的使用、維修和日常保養(yǎng)工作，對不能解決的設(shè)備維修,及時報公司(分公司）器材部協(xié)助解決。負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備安全措施的落實(shí)。督促機(jī)操工填寫機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄并審核。對分包商機(jī)械設(shè)備是否按施工平面圖、現(xiàn)場文明施工規(guī)定布置,是否符合安全規(guī)定進(jìn)行監(jiān)督檢查。f)材料員按施工進(jìn)度打算平衡后編制并向公司(分公司)器材部上報材料需用及采購打算。負(fù)責(zé)落實(shí)材料半成品的外加工定貨的質(zhì)量和供應(yīng)時刻。規(guī)定現(xiàn)場材料使用方法及重要物資的貯存保管打算。對進(jìn)場材料的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行把關(guān)驗(yàn)收。負(fù)責(zé)制定降低材料

22、消耗措施并貫徹執(zhí)行。做好對分包單位及業(yè)主提供物資的登記、檢查手續(xù)。及時收集的原始記錄,按時、全面、準(zhǔn)確上報各項(xiàng)資料。g)試驗(yàn)員參與項(xiàng)目質(zhì)量打算中試驗(yàn)和檢驗(yàn)打算的編制。對送檢樣品進(jìn)行試驗(yàn)檢驗(yàn)。確定現(xiàn)場施工配合比。負(fù)責(zé)現(xiàn)場試驗(yàn)工作并保存取樣記錄及各種試驗(yàn)資料。協(xié)助推廣“四新”技術(shù)。)預(yù)算員協(xié)助項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理對合同的治理工作。協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好項(xiàng)目的營業(yè)收入。牽頭編制項(xiàng)目成本操縱措施并組織實(shí)施。編制或復(fù)核項(xiàng)目施工預(yù)算。協(xié)助上級主管部門及商務(wù)經(jīng)理就設(shè)計(jì)變更、合同修訂、補(bǔ)充協(xié)議等事項(xiàng)同業(yè)主進(jìn)行磋商。負(fù)責(zé)辦理結(jié)算手續(xù)，牽頭處理結(jié)算中出現(xiàn)的各類問題。I）安全員負(fù)責(zé)對進(jìn)場人員的安全知識教育,并組織安全交底。在項(xiàng)目

23、上督促執(zhí)行安全責(zé)任制。參與項(xiàng)目安全打算的編制。監(jiān)督特種作業(yè)人員持證上崗。按安全打算的要求組織檢查和監(jiān)督,發(fā)覺問題及時按規(guī)定進(jìn)行處理。協(xié)助上級主管部門處理各種工傷事故。）質(zhì)檢員執(zhí)行國家頒發(fā)的關(guān)于建筑安裝工程質(zhì)量檢評標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，代表上級質(zhì)檢部門行使監(jiān)督檢查職能。負(fù)責(zé)專業(yè)檢,隨時掌握各轄區(qū)內(nèi)各分項(xiàng)工程的質(zhì)量情況。負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目的質(zhì)量獎罰制度。負(fù)責(zé)對管轄的工程項(xiàng)目的分部分貢工程質(zhì)量情況進(jìn)行評定,建立所管轄工程質(zhì)量檔案,定期向技術(shù)負(fù)責(zé)人和上級質(zhì)量檢驗(yàn)部門上報質(zhì)量情況。對不合格要及時上報技術(shù)負(fù)責(zé)人和上一級質(zhì)量治理部門，監(jiān)督工長制訂糾正措施，并協(xié)助上級進(jìn)行損失評估和質(zhì)量處罰。）成本員協(xié)助預(yù)算員對項(xiàng)目成本的治理

24、。協(xié)助預(yù)算員編制項(xiàng)目成本操縱措施。計(jì)算各個成本報告期的工程成本狀況。定期協(xié)助預(yù)算員進(jìn)行成本分析，以便了解工程的盈虧狀況。工程竣工后提供各種成本核算資料，并同意財(cái)務(wù)審計(jì)。項(xiàng)目治理職責(zé)的評價和完善公司定期對現(xiàn)有項(xiàng)目治理機(jī)構(gòu)的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控,并依照監(jiān)控的結(jié)果，對公司層面的項(xiàng)目治理機(jī)構(gòu)及職責(zé)進(jìn)行修改、調(diào)整和完善。分公司定期對管轄范圍內(nèi)的項(xiàng)目治理機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控,并依照監(jiān)控結(jié)果,在公司整體機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則下，對分公司層面的項(xiàng)目治理機(jī)構(gòu)及職責(zé)進(jìn)行修改、調(diào)整和完善。項(xiàng)目經(jīng)理部依照項(xiàng)目施工生產(chǎn)的實(shí)際情況,定期評價現(xiàn)有機(jī)構(gòu)及職責(zé)的運(yùn)行狀況,并依照實(shí)際情況，對項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)職責(zé)進(jìn)行完善。投標(biāo)和工程

25、合同治理規(guī)定總則為了進(jìn)一步促進(jìn)和加強(qiáng)公司投標(biāo)和工程合同的治理，提高投標(biāo)、合同簽約和合同履約質(zhì)量,減少因投標(biāo)、合同簽約和合同履約造成的經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)損失,保障公司權(quán)益，特制定本規(guī)定。組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)公司(分公司)成立投標(biāo)和工程合同評審小組,公司（分公司)經(jīng)營部為投標(biāo)和工程合同歸口治理部門。分公司成立的評審小組,要報公司市場部備案。公司合同主管部門職責(zé)：宣傳國家相關(guān)法律、法規(guī),貫徹執(zhí)行局、公司工程合同治理規(guī)定；組織公司有關(guān)部門對合同進(jìn)行評審;對工程合同簽訂和履約情況等進(jìn)行監(jiān)督、檢查；及時收集整理工程合同,定期分析合同質(zhì)量情況;培訓(xùn)工程合同治理人員。分公司合同主管部門職責(zé):宣傳國家相關(guān)法律、法規(guī),貫徹

26、執(zhí)行局、公司工程合同治理規(guī)定,并制定分公司工程合同治理實(shí)施細(xì)則；起草工程合同初稿并組織有關(guān)部門進(jìn)行評審;依照評審意見，組織有關(guān)人員進(jìn)行合同談判;收集、整理、保存所有往來函件和談判會議紀(jì)要;組織有關(guān)人員向項(xiàng)目作合同交底；組織有關(guān)人員對合同實(shí)施情況進(jìn)行時期性跟蹤和檢查，形成跟蹤檢查記錄；在合同履行過程中出現(xiàn)的重大事項(xiàng),及時向公司合同主管部門上報。項(xiàng)目合同主管人員職責(zé)：宣傳國家相關(guān)法律、法規(guī),貫徹執(zhí)行局、公司、分公司工程合同治理規(guī)定；參加公司或分公司組織的合同交底會；保管合同的基礎(chǔ)資料，包括招投標(biāo)文件、合同、往來函件、會談紀(jì)要、工程報量、設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證等；及時向公司或分公司合同主管部門匯報合同履

27、行過程中出現(xiàn)的重大事項(xiàng)；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好合同履約工作;配合上級合同主管部門的檢查與考核工作。治理流程工程信息評審分公司每月召開一次經(jīng)營例會,通報信息跟蹤情況，評審跟蹤的工程信息并填報工程信息評審記錄表(SY/XG-81-00），確定重點(diǎn)跟蹤的工程，每月報送公司的經(jīng)營統(tǒng)計(jì)報表中反映分公司正在跟蹤的重點(diǎn)工程信息。公司和分公司組織的工程信息評審內(nèi)容包括：經(jīng)營部對工程信息進(jìn)行全方位評審；資金部門對工程款支付和墊資情況等進(jìn)行評審;法律事務(wù)室對工程各項(xiàng)法律風(fēng)險進(jìn)行評審；技術(shù)部門對工程技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行評審；項(xiàng)管部門對工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險進(jìn)行評審；相關(guān)部門對工程信息的其它方面進(jìn)行評審。招標(biāo)文件評審分公司領(lǐng)取招標(biāo)文件

28、后，必須對招標(biāo)文件進(jìn)行評審，確定是否參與該項(xiàng)目的投標(biāo)。以下工程的招標(biāo)文件必須報公司評審：墊資（包括分時期付款導(dǎo)致的工程墊資）額度超過20萬元的工程；按月進(jìn)度付款但付款比例低于8%的工程；按形象進(jìn)度時期付款，付款間隔時刻超過兩個月(含兩個月)工程;以總公司、工程局或局股份公司名義參與投標(biāo)的工程。以下工程的招標(biāo)文件（含分公司評審意見和投標(biāo)安排）在領(lǐng)取后三日內(nèi)報送公司:廣東、上海、北京地區(qū)工程造價超過5萬元的工程;其它地區(qū)工程造價超過30萬元的工程;公司要求報送的其他工程。公司組織招標(biāo)文件評審時,在必要情況下，分公司領(lǐng)導(dǎo)和跟蹤人到公司匯報。公司收到分公司的有關(guān)評審資料后兩天內(nèi)將公司的評審意見以書面形

29、式反饋分公司，確定是否參與投標(biāo)。公司和分公司組織的工程招標(biāo)文件評審內(nèi)容包括：市場部門對工程招標(biāo)文件進(jìn)行全方位評審；資金部門對招標(biāo)文件中工程款支付和墊資情況等進(jìn)行評審;法律事務(wù)室對招標(biāo)文件中各項(xiàng)風(fēng)險及違約條款等進(jìn)行評審;項(xiàng)管部門、安全部門對招標(biāo)文件中工期、質(zhì)量及安全要求等進(jìn)行評審；技術(shù)部對招標(biāo)文件中施工組織、方案的可行性等進(jìn)行評審;相關(guān)部門的其它意見。招標(biāo)文件評審應(yīng)由召集部門負(fù)責(zé)匯總評審意見,填寫招標(biāo)文件評審表（JY/XGDB-8-02-207），參與部門應(yīng)對本部門意見進(jìn)行確認(rèn)并簽字。投標(biāo)文件評審分公司所有工程投標(biāo)文件必須組織集中評審。以下工程投標(biāo)文件,分公司必須提早兩天報公司評審：廣東、上海、

30、北京三個地區(qū)工程造價超過000萬元的工程；其他地區(qū)工程造價超過300萬元的工程；以總公司、工程局或局股份公司名義投標(biāo)的工程；公司認(rèn)為有必要評審的其他工程。公司組織工程投標(biāo)文件評審時,分公司應(yīng)至少派一名商務(wù)標(biāo)負(fù)責(zé)人和一名技術(shù)標(biāo)負(fù)責(zé)人到公司匯報,對重大工程的投標(biāo),分公司領(lǐng)導(dǎo)必須參加。匯報內(nèi)容應(yīng)包括:商務(wù)標(biāo):承包范圍、計(jì)價依據(jù)和各種價格的考慮、工程量的計(jì)算情況和含量指標(biāo)、成本測算情況、評分方法等;技術(shù)標(biāo)：針對招標(biāo)文件評分方法對方案的考慮,包括工期、質(zhì)量、進(jìn)度打算、機(jī)械設(shè)備、平面布置、勞動力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承包治理等;資信標(biāo):業(yè)績資料、項(xiàng)目班子配備及其他有關(guān)資信資料等；詳細(xì)的成本

31、測算資料。（明確擬采納的項(xiàng)管模式）。公司和分公司組織的工程投標(biāo)文件評審內(nèi)容包括:經(jīng)營部對投標(biāo)文件進(jìn)行全方位評審；預(yù)算部對投標(biāo)報價及贏利預(yù)期進(jìn)行評審；資金部門對工程款支付、投標(biāo)和履約保證方式等進(jìn)行評審；技術(shù)部門對施工組織設(shè)計(jì)等進(jìn)行評審；項(xiàng)管部門對投標(biāo)工期、施工總平面布置、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量保證措施等進(jìn)行評審； 器材部對施工機(jī)械配備、材料采供及價格等進(jìn)行評審;人力資源、勞務(wù)部門對項(xiàng)目班子配備、勞動力安排等進(jìn)行評審；安全治理部對工程安全目標(biāo)、安全保證措施等進(jìn)行評審；其它相關(guān)部門意見。投標(biāo)文件評審應(yīng)由召集部門負(fù)責(zé)匯總評審意見,填寫投標(biāo)文件評審表（ZJSY/XDG-03-207）,參與部門應(yīng)對本部門意見進(jìn)行

32、確認(rèn)并簽字。對擬采取大包模式的分包商評審分公司在項(xiàng)目中標(biāo)后,按照項(xiàng)目分包治理規(guī)定對分包商進(jìn)行考察、招標(biāo),選定兩家大包隊(duì)伍,按照公司規(guī)定向公司主管部門報送預(yù)選大包隊(duì)伍相應(yīng)資料。公司主管部門組織相關(guān)部門對分包商進(jìn)行評審,三天內(nèi)將評審結(jié)果反饋給分公司。合同評審分公司所有工程合同必須組織集中評審。分公司起草的合同初稿應(yīng)采納國家建設(shè)工程施工合同示范文本或當(dāng)?shù)卣C布的示范文本。廣東、北京、上海地區(qū)的以下工程合同必須報公司評審：合同造價超過50萬元的工程合同；墊資（包括分時期付款導(dǎo)致的工程墊資)額度超過200萬元的工程合同；違約處罰較重的合同；以總公司、工程局或局股份公司名義簽訂的工程合同;公司認(rèn)為有必要

33、評審的其他工程合同。其他分公司所有工程合同必須報公司評審。必須報公司評審的工程合同，分公司將評審修改后的合同初稿及評審記錄報公司市場部,公司市場部兩天內(nèi)將公司評審意見以書面形式反饋分公司。分公司依照公司評審意見修改合同初稿后送業(yè)主,嚴(yán)禁將未經(jīng)分公司和公司評審的合同送業(yè)主。分公司組織合同談判小組，由分公司經(jīng)理、主管經(jīng)營副經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、總工、市場部門經(jīng)理等人員組成。評審修改后的工程合同,談判人員要盡可能向業(yè)主爭取有關(guān)合同條款,特不是合同中的工期、質(zhì)量、價格、付款、違約等要緊條款,談判人員不得隨意更改并向業(yè)主承諾。合同重要條款不能與業(yè)主協(xié)商一致時,必須及時向公司匯報。公司和分公司組織的合同評審內(nèi)

34、容包括：市場部門對工程合同進(jìn)行全方位評審;資金部門對工程墊資情況、工程款支付、保函、保險等有關(guān)條款進(jìn)行評審;法律事務(wù)室對工程合同風(fēng)險、墊資風(fēng)險、違約風(fēng)險等有關(guān)條款進(jìn)行評審；項(xiàng)管部對工期、質(zhì)量目標(biāo)及違約、工程材料采供、機(jī)械設(shè)備及違約等有關(guān)條款進(jìn)行評審;人力資源、勞務(wù)部門對項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目班子配備、項(xiàng)目人員組織等有關(guān)條款進(jìn)行評審;安全治理部門對工程安全目標(biāo)及違約等有關(guān)條款進(jìn)行評審;其它相關(guān)部門意見。合同補(bǔ)充協(xié)議作為合同的一部分，按以上程序進(jìn)行評審。合同評審應(yīng)由召集部門負(fù)責(zé)匯總評審意見,填寫合同評審表（ZJS/XGB-804-0),參與部門應(yīng)對本部門意見進(jìn)行確認(rèn)并簽字。用印投標(biāo)文件辦理蓋章時,分公司應(yīng)

35、提供以下資料：招標(biāo)文件評審表；投標(biāo)文件評審表；蓋章申請表。工程合同辦理蓋章時，分公司應(yīng)提供以下資料：工程合同評審表;蓋章申請表。重大工程應(yīng)將投標(biāo)文件(含商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)和綜合標(biāo)）刻錄成光盤在辦理蓋章前送公司市場部門。合同履約治理合同履約策劃合同履約前,合同主管部門應(yīng)組織合同履約策劃,編制合同履約策劃書,明確合同操縱要點(diǎn)及相應(yīng)風(fēng)險防范措施，具體活動開展參見項(xiàng)目策劃治理規(guī)定。合同交底合同交底分為一級合同交底和二級合同交底。一級合同交底是公司（分公司）合同主管部門向項(xiàng)目經(jīng)理部治理人員就合同履約策劃書(ZJY/XDB9-01-200）的內(nèi)容，包括質(zhì)量、工期、安全文明施工、合同價款等全面內(nèi)容進(jìn)行的交底，交

36、底應(yīng)當(dāng)具體全面具有可操作性。二級合同交底是由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理向項(xiàng)目全體人員進(jìn)行的交底和履約職責(zé)分工。項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)要在同意分公司一級交底基礎(chǔ)上，依據(jù)合同履約策劃書的內(nèi)容,再次全面研究合同，項(xiàng)目經(jīng)理要及時組織項(xiàng)目全體人員召開合同二級交底會,項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理要依照項(xiàng)目經(jīng)理部的職能部門、人員的具體分工，依照分部分項(xiàng)工程進(jìn)行具體交底和職責(zé)劃分，做到合同交底人手一冊。合同交底文件是對公司、項(xiàng)目經(jīng)理部具有約束力的法律文件，合同交底屬企業(yè)商業(yè)機(jī)密，應(yīng)依照受控文件治理,任何人不得非法傳播、泄露。合同履行各個職能環(huán)節(jié)按合同履約策劃和合同交底的內(nèi)容完成本職責(zé)范圍內(nèi)的相關(guān)合同要求;履約過程中,各職能環(huán)節(jié)應(yīng)及時

37、傳遞信息,關(guān)于合同履約過程中的超出合同履約策劃書內(nèi)容的部分,應(yīng)及時向合同主管部門匯報；各環(huán)節(jié)應(yīng)建立合同履約臺帳,及時記錄合同履約的活動過程。合同變更治理合同變更是指合同主體、內(nèi)容的變更。合同主體變更包括總包合同主體變更與發(fā)包合同的變更?？偘贤黧w發(fā)生變更時，項(xiàng)目經(jīng)理部要及時將信息報送（公司)分公司合同主管部門，合同主管部門要及時組織分公司相關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目盤點(diǎn)，對前期差不多完成的工程進(jìn)行結(jié)算。發(fā)包方主體發(fā)生變更，工程接著進(jìn)行施工時，要依照公司合同評審程序及合同策劃治理程序進(jìn)行重新評審和策劃。工程施工過程中的一般設(shè)計(jì)變更，對履行合同阻礙不大的，由項(xiàng)目經(jīng)理部確認(rèn)后組織實(shí)施。較大的設(shè)計(jì)變更，對合同的

38、正常履行阻礙較大的，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)向公司(分公司)經(jīng)營部門報告，公司（分公司)經(jīng)營部門組織評審和策劃,并協(xié)同項(xiàng)目經(jīng)理部一同與發(fā)包方談判,依照談判結(jié)果,雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議。補(bǔ)充協(xié)議按合同交底程序進(jìn)行交底。由項(xiàng)目經(jīng)理部與發(fā)包方辦理有關(guān)手續(xù)（如洽談記錄、簽證等),并將變更記錄依據(jù)分公司要求向分公司相關(guān)部門報告，作為備案、合同變更和結(jié)算的依據(jù)。工程簽證和索賠治理詳見項(xiàng)目預(yù)結(jié)算治理規(guī)定。合同文件治理合同文件是指合同雙方當(dāng)事人在合同全過程(訂立前、訂立后、履行、變更、終止以及爭議解決等環(huán)節(jié)）中形成的,對雙方具有約束力的,涉及雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的文件,包括資信調(diào)查、項(xiàng)目資格審查、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同正副本、

39、合同交底和工程量表、預(yù)算結(jié)算報表、工程圖紙、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工程技術(shù)(安全）交底、會議紀(jì)要、往來函件、協(xié)議等明確雙方權(quán)利義務(wù)的等等文件。合同文件應(yīng)當(dāng)書書面形式。發(fā)包方以口頭形式提出的技術(shù)變更、修改設(shè)計(jì)與工程有關(guān)的其他要求時,同意發(fā)包方口頭要求的項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員應(yīng)立即會同相關(guān)部門,把發(fā)包方的口頭要求整理成書面文件,并詢問發(fā)包方該書面文件是否真實(shí)表達(dá)了發(fā)包方的意見，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述真實(shí),則請發(fā)包方簽字認(rèn)可,若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述未能真實(shí)表達(dá)其意圖,則項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員負(fù)責(zé)修改該文件直至發(fā)包方認(rèn)為該表述真實(shí)為止,并請發(fā)包方簽字認(rèn)可。項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履行過程中的合同文件的直接責(zé)任者,負(fù)

40、責(zé)收集、歸檔、治理履行過程中的合同文件。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將合同文件的收集、歸檔、治理作為項(xiàng)目合同治理的重要日常事項(xiàng),將合同文件治理責(zé)任具體落實(shí)到部門、人員。工程竣工后,項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將所有合同文件送分公司相關(guān)職能部門歸檔。項(xiàng)目經(jīng)理部合同文件治理的范圍包括(但不限于)：工程招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)文件;施工圖預(yù)算、結(jié)算、設(shè)計(jì)概預(yù)算資料以及工程洽商、設(shè)計(jì)變更等;工程索賠、反索賠資料;施工進(jìn)度治理資料;行政、公函類往來文件、會議紀(jì)要;項(xiàng)目經(jīng)理部施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、技術(shù)（安全）交底、施工日志、施工實(shí)驗(yàn)及驗(yàn)收記錄、施工檢驗(yàn)記錄、材料打算及進(jìn)出場記錄等；項(xiàng)目經(jīng)理部分包方的資質(zhì)治理文件；公司與相關(guān)分包方,項(xiàng)目經(jīng)理部在授

41、權(quán)范圍內(nèi)與相關(guān)分包方簽訂的所有合同文件；成本核算、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析資料；合同統(tǒng)計(jì)資料;項(xiàng)目經(jīng)理部制定的有關(guān)合同履行的規(guī)章制度；在勞動工資、勞動競賽活動中形成的重要材料；其他。相關(guān)記錄：投標(biāo)文件評審表(ZSY/XGD-8-01-2007）工程合同評審表(ZJSY/XGD802-2007）工程信息評審表(ZJS/XGD-8-03-2007)招標(biāo)文件評審表(ZJSXDB-8-4-207）投標(biāo)文件蓋章申請表（JY/XGDB-05-27)工程合同蓋章申請表（ZJSY/XGDB-8-6-2007）工程信息評審記錄表(ZSY/GD8-01-2007）*分公司 評審時刻:200年月 *日 評審編號：200*號工程

42、名稱建設(shè)單位評 審 意 見市場部財(cái)務(wù)部法律事務(wù)室領(lǐng)導(dǎo)意見招標(biāo)文件評審記錄表(ZSYXGDB8-0-2007)*分公司 評審時刻：200*年* 月 * 日 評審編號:200*00*號工程名稱建設(shè)單位評 審 意 見市場部財(cái)務(wù)部法律事務(wù)室項(xiàng)管部技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)意見投標(biāo)文件評審記錄表（JSY/GDB-80-2007)*分公司 評審時刻:20*年 * 月 * 日 評審編號：20*00*號工程名稱建設(shè)單位評 審 意 見同意投標(biāo)的理由及評審意見:同意投標(biāo)人員簽字:不同意投標(biāo)的理由：不同意投標(biāo)人員簽字：分公司/公司經(jīng)理意見同意投標(biāo)理由:不同意投標(biāo)理由：講明:1、分公司公司投標(biāo)文件評審采取集中方式進(jìn)行,并附經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分

43、析和成本分析資料; 2、參加評審人員為分公司/公司經(jīng)營部、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、器材部、人力資源部、勞務(wù)部門、質(zhì)量治理部、安全治理部等部門負(fù)責(zé)人,分公司/公司總工、經(jīng)營和生產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)理。工程合同評審記錄表(ZS/D-0207)*分公司 評審時刻:200年 * 月 * 日 評審編號:200*00*號工程名稱建設(shè)單位評 審 意 見同意簽訂合同的理由及評審意見：同意簽訂合同人員簽字:不同意簽訂合同的理由:不同意簽訂合同人員簽字:分公司公司經(jīng)理意見同意簽訂合同理由:不同意簽訂合同理由：講明:1、分公司/公司投標(biāo)文件評審采取集中方式進(jìn)行，并附經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析和成本分析資料;、參加評審人員為分公司

44、/公司經(jīng)營部、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、器材部、人力資源部、勞務(wù)部門、質(zhì)量治理部、安全治理部等部門負(fù)責(zé)人,分公司公司總工、經(jīng)營和生產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)理。投標(biāo)文件蓋章申請表（ZJS/XGD-5-07)填報時刻：0*年*月*日 中建三一經(jīng)00號項(xiàng)目名稱工程造價工程規(guī)模工程地點(diǎn)聯(lián)系電話業(yè)主名稱聯(lián)系人申請事由:申請單位： 負(fù)責(zé)人:市場部意見：領(lǐng)導(dǎo)意見:工程合同蓋章申請表(ZJSXDB0620)填報時刻:200*年*月*日 中建三一經(jīng) 號項(xiàng)目名稱工程造價工程規(guī)模工程地點(diǎn)聯(lián)系電話業(yè)主名稱聯(lián)系人申請事由：申請單位： 負(fù)責(zé)人:市場部意見:領(lǐng)導(dǎo)意見：項(xiàng)目策劃治理規(guī)定總則項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目實(shí)施過程操縱的開始,所有施工

45、項(xiàng)目必須要在施工前進(jìn)行項(xiàng)目策劃。項(xiàng)目策劃的目的是為了有預(yù)見性地識不項(xiàng)目需求和風(fēng)險，合理部署項(xiàng)目的實(shí)施步驟,順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目策劃的內(nèi)容項(xiàng)目策劃要緊包括三個方面的要緊內(nèi)容。項(xiàng)目合同履約策劃要緊包括對合同條款的理解、合同風(fēng)險的識不,在理解和識不風(fēng)險的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的操縱措施,并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目成本策劃要緊包括對項(xiàng)目成本的測算，項(xiàng)目成本操縱點(diǎn)的確定，制定相應(yīng)的操縱措施,并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目施工策劃要緊包括對項(xiàng)目施工組織、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源等方面的策劃,明確項(xiàng)目的相關(guān)需求，制定相應(yīng)的操縱措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目策劃的職責(zé)公司(分公司)經(jīng)營部門是項(xiàng)目合同

46、策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目合同的策劃。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理(項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理)配合經(jīng)營部門的策劃工作。公司（分公司)預(yù)算部門是項(xiàng)目成本策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的成本策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理配合預(yù)算部門的策劃工作。公司(分公司)項(xiàng)管部是項(xiàng)目施工策劃的主管部門,負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的施工策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理(生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）配合項(xiàng)管部的策劃工作。項(xiàng)目經(jīng)理部參與公司(分公司）的策劃工作，并負(fù)責(zé)策劃結(jié)果的實(shí)施。項(xiàng)目策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目策劃的依據(jù)項(xiàng)目策劃的依據(jù)包括以下幾個方面:投標(biāo)文件和項(xiàng)目合同;業(yè)主的資源狀況;設(shè)計(jì)與施工規(guī)范；公司(分

47、公司)的資源狀況;市場生產(chǎn)要素的狀況;工程情況與特點(diǎn);適用的法律法規(guī);有價值的歷史數(shù)據(jù)；相關(guān)風(fēng)險識不的結(jié)果;項(xiàng)目經(jīng)理的能力和水平。項(xiàng)目合同策劃的實(shí)施流程工程承包合同簽定后,由公司(分公司）經(jīng)營部門組織項(xiàng)管部、財(cái)務(wù)資金部門、技術(shù)部、安全部、物資部門、人力資源部、法務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）進(jìn)行合同履約評審。合同履約評審要緊是識不合同需求和風(fēng)險,要緊包括以下幾個方面的內(nèi)容:合同每一條款表達(dá)的準(zhǔn)確含義及需求;針對每一條款的操縱措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé);合同可能存在的履約風(fēng)險；針對每一風(fēng)險的操縱措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；各專業(yè)系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險;各專業(yè)系統(tǒng)相應(yīng)的操縱措施和相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；針對合同特點(diǎn)適合采取的項(xiàng)

48、目治理形式。有關(guān)風(fēng)險的識不和策劃參見項(xiàng)目風(fēng)險治理的有關(guān)規(guī)定。合同履約評審應(yīng)形成合同履約策劃書。(SY/XDB-01207）合同履約策劃書經(jīng)公司(分公司)合同主管領(lǐng)導(dǎo)審核后報公司(分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)履約策劃書的實(shí)施，必要時，要編制實(shí)施的細(xì)化方案。當(dāng)項(xiàng)目的合同環(huán)境有重大變化或者合同出現(xiàn)重大變更時,項(xiàng)目部要及時向公司(分公司)經(jīng)營部門報告。合同重大變化后的履約策劃重復(fù)9.42.1至9.4.2.6的過程。并及時對履約策劃書進(jìn)行修改和調(diào)整。合同的重大變化包括以下幾個方面:合同主體發(fā)生變化;業(yè)主支付能力發(fā)生變化;設(shè)計(jì)出現(xiàn)重大變更;承包范圍發(fā)生重大變化;其它阻礙合同履約的重大變化。關(guān)于不能及時

49、簽定施工合同的工程項(xiàng)目，也應(yīng)在施工前針對前期合同談判的意向，進(jìn)行需求及風(fēng)險識不,按9.4.21至94.2. 的過程進(jìn)行履約策劃。成本策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目施工前,公司（分公司)預(yù)算部門組織項(xiàng)管部、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、器材部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本策劃。成本策劃要緊包括以下幾個方面的內(nèi)容:依照項(xiàng)目施工方案，對項(xiàng)目制造成本進(jìn)行測算；對項(xiàng)目治理包干費(fèi)用進(jìn)行測算;對分包成本的測算;項(xiàng)目可能的盈利空間及盈利手段；可能存在的成本風(fēng)險及相應(yīng)操縱措施；成本操縱過程的職責(zé)劃分。有關(guān)風(fēng)險的識不和策劃參見項(xiàng)目風(fēng)險治理的有關(guān)規(guī)定。成本策劃應(yīng)形成項(xiàng)目成本策劃書。(SY/XGDB-2207)項(xiàng)目成本策劃書經(jīng)

50、公司(分公司)成本主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報公司（分公司)經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)成本策劃書的實(shí)施,必要時,要編制實(shí)施的細(xì)化方案。當(dāng)項(xiàng)目的成本環(huán)境有重大變化時,項(xiàng)目部要及時向公司(分公司）預(yù)算部門報告。成本環(huán)境重大變化后的策劃重復(fù)9.4.31至9.4.6的過程。并及時對成本策劃書進(jìn)行修改和調(diào)整。關(guān)于三邊工程的成本策劃,依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行總體策劃，過程中,依照施工圖紙的逐步到位，按月對每月的成本狀況進(jìn)行動態(tài)策劃。項(xiàng)目施工策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目施工前,公司(分公司)項(xiàng)管部組織技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、器材部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理(生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）進(jìn)行項(xiàng)目施工策劃。項(xiàng)目施工策劃要緊包括以下幾個方面的

51、內(nèi)容:項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)；項(xiàng)目質(zhì)量打算;項(xiàng)目職業(yè)健康安全和環(huán)境打算;項(xiàng)目資源配置打算。項(xiàng)目施工策劃分不形成相關(guān)的打算。項(xiàng)目施工策劃的相關(guān)打算分不經(jīng)各個體系的主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工策劃的實(shí)施,實(shí)施過程中,項(xiàng)目應(yīng)通過編制實(shí)施方案和作業(yè)指導(dǎo)書對以上打算進(jìn)行細(xì)化。當(dāng)項(xiàng)目的施工環(huán)境發(fā)生重大變化時，項(xiàng)目部要及時向公司（分公司）項(xiàng)管部報告。分公司項(xiàng)管部應(yīng)針對施工環(huán)境的變化,組織相關(guān)部門重新按944. 至94.4.5的過程進(jìn)行策劃，并及時對原有打算進(jìn)行修改和完善。項(xiàng)目策劃結(jié)果的實(shí)施項(xiàng)目策劃完成后，由相關(guān)的責(zé)任部門負(fù)責(zé)將有關(guān)的策劃結(jié)果傳遞給項(xiàng)目經(jīng)理部,并作詳細(xì)交底。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)依照項(xiàng)目策劃的內(nèi)容，

52、結(jié)合項(xiàng)目的具體特點(diǎn),制定相應(yīng)的實(shí)施打算,明確職責(zé)和措施要求。在本項(xiàng)目治理形式下,項(xiàng)目策劃的結(jié)果必須詳細(xì)向分包進(jìn)行交底,并要求分包單位擬定具體的實(shí)施措施。公司（分公司）相關(guān)部門應(yīng)定期對項(xiàng)目策劃內(nèi)容的實(shí)施情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，依照檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期對項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施打算的執(zhí)行情況進(jìn)行自查,并依照檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。各項(xiàng)活動的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進(jìn)行策劃文件的收集、歸納和總結(jié)，及時形成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)資料應(yīng)上報至公司相應(yīng)主管部門，以作為公司歷史數(shù)據(jù)的積存。相關(guān)記錄合同履約策劃書(ZJSY/GB9-007)項(xiàng)目成本策劃書（ZJSXB9-220)項(xiàng)目合同履約策劃書(ZJYG

53、D-901-207)序號合同條款理解要點(diǎn)和可能風(fēng)險操縱措施責(zé)任人備注項(xiàng)目成本策劃書（ZJ/XGDB-9-22007）項(xiàng)目人力資源治理規(guī)定總則為了規(guī)范項(xiàng)目的人力資源配置及治理活動，實(shí)現(xiàn)人力資源的有序流淌和動態(tài)治理,特制定本方法。本方法適用于對司屬項(xiàng)目經(jīng)理部的組建、薪酬、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及培訓(xùn)等方面的治理。治理職責(zé)公司(分公司）人力資源部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部的組建；負(fù)責(zé)項(xiàng)目部薪酬治理和職員績效治理；負(fù)責(zé)組織職員培訓(xùn)和考核;審核項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)，對項(xiàng)目人員合理調(diào)配。項(xiàng)目經(jīng)理部：項(xiàng)目經(jīng)理提名項(xiàng)目人員;對項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行治理、考核、培訓(xùn)；進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)治理。治理流程項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理采取選聘或甲方推舉等方式

54、產(chǎn)生。任何方式產(chǎn)生的新開項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，原則上原負(fù)責(zé)項(xiàng)目已完工，并已與分公司辦理內(nèi)部審計(jì)清算,項(xiàng)目在確保上繳以后沒有出現(xiàn)虧損。項(xiàng)目經(jīng)理選聘由公司(分公司）針對項(xiàng)目的具體特不，綜合考慮后選擇適合該項(xiàng)目治理的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理選擇的權(quán)限參見項(xiàng)目內(nèi)部承包治理規(guī)定的要求執(zhí)行。甲方推舉的項(xiàng)目經(jīng)理，由公司（分公司)直接任命。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理提名組建,經(jīng)公司（分公司）人力資源部審核后,報公司（分公司)項(xiàng)目治理委員會批準(zhǔn)成立；項(xiàng)目經(jīng)理部是隨項(xiàng)目開工而產(chǎn)生,項(xiàng)目竣工而解體的一次性臨時治理機(jī)構(gòu),項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)可隨項(xiàng)目所處時期不同而進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的要緊崗位職責(zé)參見項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)的規(guī)定執(zhí)

55、行。定編定員依照“合理配置、動態(tài)治理、高效精干、優(yōu)化組合”的原則,對所屬各項(xiàng)目的人員實(shí)行動態(tài)治理，合理配置人力資源，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。人員情況依照工程特點(diǎn)及施工情況可做調(diào)整。人員的調(diào)動必須服從公司的統(tǒng)一平衡調(diào)度，幸免人員固化。項(xiàng)目人員配備參照人員配備表（ZJSY/DB-10-3-207）執(zhí)行,各地結(jié)合本地實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。項(xiàng)目薪酬治理項(xiàng)目部治理人員實(shí)行崗薪制，由月薪和承包兌現(xiàn)兩部分組成。其中月薪按薪酬系數(shù)進(jìn)行調(diào)劑，即：月薪=崗薪標(biāo)準(zhǔn)薪酬系數(shù)。項(xiàng)目崗位分類：依照公司對各個崗位設(shè)置的目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境及承擔(dān)責(zé)任大小、難易程度等及市場對應(yīng)崗位相對重要性

56、，將項(xiàng)目部治理人員的崗位分為五類：一類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書記；二類崗位:項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目副書記、商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目總工、質(zhì)安總監(jiān);三類崗位:項(xiàng)目經(jīng)理助理、綜合工長、質(zhì)量監(jiān)理、安全監(jiān)理、專業(yè)組長；四類崗位：預(yù)算員、鋼筋翻樣、內(nèi)業(yè)技術(shù)員、單項(xiàng)工長、機(jī)械工長、測量員、質(zhì)量員、安全員、成本員、勞資員；五類崗位：試驗(yàn)員、材料員、資料員、其他業(yè)務(wù)人員。項(xiàng)目崗位類不劃分可依照實(shí)際需要經(jīng)分公司同意后進(jìn)行調(diào)整。崗薪標(biāo)準(zhǔn)按公司薪酬治理方法執(zhí)行。承包兌現(xiàn):項(xiàng)目部治理人員實(shí)行超成本兌現(xiàn)。項(xiàng)目竣工后，經(jīng)審計(jì)部門審計(jì)認(rèn)可,依照公司項(xiàng)目治理文件相關(guān)規(guī)定和項(xiàng)目治理目標(biāo)責(zé)任書，對項(xiàng)目部治理人員予以兌現(xiàn)。中型項(xiàng)目以上項(xiàng)目的兌現(xiàn)方案

57、要報公司審批，小型項(xiàng)目的兌現(xiàn)方案由各單位自行確定，報公司備案。大學(xué)畢業(yè)分配見習(xí)期的人員，工資總額不進(jìn)入項(xiàng)目成本。項(xiàng)目班子成員實(shí)行不定時工作制。職員績效考核參見項(xiàng)目績效考核與評價方法。團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目治理中，由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書記負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的規(guī)劃和實(shí)施;項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視并發(fā)揮項(xiàng)目黨支部、工會小組、共青團(tuán)等組織在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用；施工過程中,項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),以確保:提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的技能,以提高其完成工作的能力。 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力,以通過更多的相互協(xié)作提高效率。施工過程中,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)通過必要的方式實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),以提高項(xiàng)目績效。這些方式可包括: 通過培訓(xùn)提高項(xiàng)目

58、團(tuán)隊(duì)成員的能力和水平。 建立項(xiàng)目內(nèi)部統(tǒng)一的規(guī)則,以減少或消除誤解。通過獎勵與處罰增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感。通過正式或非正式的溝通消除疑慮，增強(qiáng)信任感。通過鼓舞和表彰提高個人成就感。通過各種活動(如集中辦公、定期匯報、聯(lián)誼活動等）改善人際關(guān)系,增強(qiáng)凝聚力和集體榮譽(yù)感。由于項(xiàng)目資源的缺乏、項(xiàng)目進(jìn)度安排的先后順序、個人工作的適應(yīng)等項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)會產(chǎn)生沖突，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間存在沖突時,項(xiàng)目經(jīng)理部必須采取有效措施予以解決。沖突治理應(yīng)確保:及時消除負(fù)面分歧,解決沖突。如沖突升級為破壞性沖突時,應(yīng)采取必要措施及時消除。分析沖突產(chǎn)生的緣故，采取相應(yīng)的措施。職員培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)配合公司對職員進(jìn)行職業(yè)生涯策劃,按照

59、公司培訓(xùn)程序結(jié)合實(shí)際提出項(xiàng)目人員培訓(xùn)需求，實(shí)施分公司培訓(xùn)打算,及時跟蹤、反饋職員成長過程。每個項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)確立2人以上的重點(diǎn)培揚(yáng)對象，并在項(xiàng)目周期內(nèi)制定、實(shí)施培養(yǎng)打算,并在項(xiàng)目結(jié)束時進(jìn)行考核。相關(guān)記錄 項(xiàng)目經(jīng)理部人員配備表（ZSXB-1003-200）項(xiàng)目經(jīng)理部人員配備表(ZSY/GDB-1-03-207）項(xiàng)目經(jīng)理部治理職及人數(shù)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理部治理職位名稱職 位 設(shè) 置特大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目中、小型項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理技術(shù)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目黨支部書記(符合條件）商務(wù)經(jīng)理 、預(yù)算員(含打算、統(tǒng)計(jì))主工長（棟號長) 施工工長材料員機(jī)械治理員勞資、勞務(wù)治理員內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔案）上級委派質(zhì)檢員上級委派安全

60、員上級委派財(cái)務(wù)成本員定員基礎(chǔ)時期人數(shù)864主體時期人數(shù)185裝飾時期人數(shù)84注：1.打“”的為常設(shè)崗位，打“”的為特不設(shè)崗位。2.特不設(shè)崗位由項(xiàng)目經(jīng)理部其他人員或上級主管兼任。11 項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任治理規(guī)定總則為了加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任治理，使項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算工作趨于合理化、程序化、規(guī)范化、科學(xué)化,特制定本方法。本方法要緊包括對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和治理目標(biāo)的確定。本方法適合于該模式下公司所承建項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任治理。治理職責(zé)公司（分公司）預(yù)算部門是項(xiàng)目內(nèi)部承包的主控部門，負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的測算,并牽頭組織內(nèi)部承包責(zé)任狀的簽訂工作。公司（分公司)相關(guān)部門配合預(yù)算部門針對內(nèi)部承包責(zé)任狀的相關(guān)條款,