超聲探頭項目運營管理計劃

1、泓域咨詢/超聲探頭項目運營管理計劃超聲探頭項目運營管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112077231 一、 實施6管理的DMAIC模式 PAGEREF _Toc112077231 h 2 HYPERLINK l _Toc112077232 二、 6管理的興起及在世界級公司的實踐 PAGEREF _Toc112077232 h 13 HYPERLINK l _Toc112077233 三、 從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理 PAGEREF _Toc112077233 h 15 HYPERLINK l _Toc112077234 四、 質量管理

2、新發(fā)展 PAGEREF _Toc112077234 h 24 HYPERLINK l _Toc112077235 五、 三大著名質量獎 PAGEREF _Toc112077235 h 28 HYPERLINK l _Toc112077236 六、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc112077236 h 36 HYPERLINK l _Toc112077237 七、 使命、價值觀與愿景 PAGEREF _Toc112077237 h 37 HYPERLINK l _Toc112077238 八、 策略與方案 PAGEREF _Toc112077238 h 40 HYPERLINK l

3、 _Toc112077239 九、 企業(yè)競爭力 PAGEREF _Toc112077239 h 41 HYPERLINK l _Toc112077240 十、 KANO模型 PAGEREF _Toc112077240 h 42 HYPERLINK l _Toc112077241 十一、 生產率的概念 PAGEREF _Toc112077241 h 43 HYPERLINK l _Toc112077242 十二、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc112077242 h 45 HYPERLINK l _Toc112077243 十三、 學習效應的實際運用 PAGEREF _Toc112

4、077243 h 46 HYPERLINK l _Toc112077244 十四、 學習效應的發(fā)現與學習曲線 PAGEREF _Toc112077244 h 49 HYPERLINK l _Toc112077245 十五、 需求管理 PAGEREF _Toc112077245 h 50 HYPERLINK l _Toc112077246 十六、 需求預測 PAGEREF _Toc112077246 h 51 HYPERLINK l _Toc112077247 十七、 項目簡介 PAGEREF _Toc112077247 h 59 HYPERLINK l _Toc112077248 十八、 產業(yè)

5、環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112077248 h 64 HYPERLINK l _Toc112077249 十九、 醫(yī)學影像市場高個位數增長，細分品類增長驅動因素各異 PAGEREF _Toc112077249 h 64 HYPERLINK l _Toc112077250 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112077250 h 65 HYPERLINK l _Toc112077251 二十一、 進度計劃 PAGEREF _Toc112077251 h 65 HYPERLINK l _Toc112077252 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112077252

6、 h 65 HYPERLINK l _Toc112077253 二十二、 經濟收益分析 PAGEREF _Toc112077253 h 66 HYPERLINK l _Toc112077254 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112077254 h 67 HYPERLINK l _Toc112077255 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112077255 h 68 HYPERLINK l _Toc112077256 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112077256 h 70 HYPERLINK l _Toc112077257 項目投資現金

7、流量表 PAGEREF _Toc112077257 h 72 HYPERLINK l _Toc112077258 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112077258 h 75實施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務流程圖、過程績效測評、排列圖等質量管理方法確定需要改進的產品和服務及相關的核心流程，識別顧客心聲，確定質量控制點及關鍵質量特性，確定6項目實施所需要的資源。（1）項目選擇選擇項目時，應以生產過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點，這些薄弱環(huán)節(jié)包括：經常出現返工、返修，甚至殘次品的生產過程或作業(yè)流程；一直存在的影響資源利用效率，從而影響經營業(yè)

8、績的障礙；對提高顧客滿意度至關重要，但與標桿企業(yè)相比卻存在明顯差距的業(yè)務。找到這些薄弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經過深入細致的調查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略和行動計劃，企業(yè)內部的質量分析報告，財務分析報告和企業(yè)計劃、方針、目標的執(zhí)行報告等。（2）項目描述項目被界定后，應以文件化的形式予以表達，使領導層和項目中的所有成員都能了解項目的背景、關鍵問題、預期的目標、團隊成員的職責等。SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結構和概況。SIPOC圖說明了信息和物料來自

9、何處，誰是供應商，供應商會向你提供什么，所提供的物料對生產過程和CTQ有什么影響，包括有哪些主要處理過程，過程的結果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出的是，供應商可能是外部的供應商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應商為主要物料供應商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產品制造商。繪制完SIPOC圖后，還需要進一步繪制工藝流程圖（產品）或業(yè)務流程圖（服務），并確定流程中的控制點。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅動的管理方法，顧客決定了組織的生存和發(fā)

10、展。為達到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求。關鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。顧客需求分析就是通過識別VOC，確定產品或服務的技術要求，進而確定關鍵質量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實現。（4）過程績效測評通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現的問題就有了一個初步的判定。為了更準確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結果，但是，不同于傳統(tǒng)產出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數的局限，更多地關注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所以，這兩個指

11、標的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定位，使得6項目要解決的問題更加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務是通過對現有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據所獲得的數據計算反映現實質量水平的指標。該階段一般要用到的質量管理方法有：測量系列驗證、時間序列分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。（1）數據收集和整理為正確收集數據，需要對數據收集進行策劃，包括數據收集的要求、測量對象、測量指標、測量裝置及方法等。策劃的結果應形成文件，如“數據收集計劃”“數據收集表單”，并發(fā)放到有關人員，使測量和記錄人

12、員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結果的一致性。數據收集應遵循數據抽樣的原則和方法。整理數據的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工具分析數據。（2）測量系統(tǒng)驗證數據是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數據就達不到預期的精度。測量系統(tǒng)驗證就是用統(tǒng)計學的方法來分析影響數據波動的各個測量因素，以及它們對測量結果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統(tǒng)是否達到使用要求。總之，測量系統(tǒng)必須具有良好的準確性和精確性。準確性是指多次測量結果的平均值與

13、測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次測量結果的波動大小。測量系統(tǒng)的準確性由偏倚、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個統(tǒng)計指標的具體含義：偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大??；線性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內，偏倚與真值之間是否存在線性關系；穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。測量系統(tǒng)的精確性由重復性、再現性和分辨力三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個指標的具體含義：重復性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結果的差異，這一指標反映了量具的固有波動；再現性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結果的差異；分辨力是指測量系統(tǒng)識別并顯示被測對象

14、最微小變化的能力。以上介紹的是連續(xù)型數據的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數據的測量系統(tǒng)的有效性，般用測量結果的一致性來驗證。其基本原理類似于對連續(xù)型數據測量系統(tǒng)的重復性與再現性的評價。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實用，可以幫助發(fā)現數據隨時間變化的規(guī)律。時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數據按時間先后順序在坐標圖中直觀地展示出來。6項目團隊收集到過程輸出Y的數據后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現數據隨時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數據。當數據量大時，可借助計算機輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統(tǒng)計分析當6項目團隊收集到過程輸出Y的數據后，還需要進一步分析

15、數據分布的集中程度與分散程度以及數據分布的形狀。描述集中程度的指標有均值、中位數、眾數。描述分散程度的指標有方差、標準差、極差。描述分布形狀的指標有偏度、峰度。（5）過程能力分析6項目團隊收集到過程輸出Y的數據后，應對Y的中心位置與波動情況進行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進目標的重要工具。有關過程能力分析的內容在前面的章節(jié)已做了詳細介紹，這里不再贅述。3、分析階段分析階段的主要任務是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數據分析確定影響輸出的關鍵因素，并驗證分析結果的正確性。分析階段用到的質量管理方法主要有：頭腦風暴、因

16、果圖、排列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設檢驗等。（1）原因分析利用頭腦風暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸出Y的關鍵X，即確定過程的關鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關鍵質量特性的可追溯變量X，確定每個變量的能力，對CTQ與X，之間的關系做出描述。（2）結論驗證為確保所找到的關鍵因素是正確的，還要驗證分析結果。為此，可用散布圖來確認Y與X，之間的相關程度，即通過計算相關系數來確定Y與X，之間的密切程度。通過假設檢驗或方差分析則可以驗證所找出的關鍵因素是否對特性結果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關鍵階段，也是困難階段。一方面，要找到造成質量

17、問題的原因；另一方面，還要對所得出結論進行驗證。為了真正找到哪些造成質量問題的少數的關鍵原因，就需要大量運用統(tǒng)計學的理論與方法。4、改進階段改進階段的主要任務是針對分析階段所確定的關鍵問題，給出有效的解決方案，并實施解決方案。改進階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進可以是在原有方案的基礎上進行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創(chuàng)新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方面，需要對改進方案的風險做出全面評估。改進階段用到的主要質量管理方法有：試驗設計、精益管理方法、田口方法、FMEA、響應面分析、流程再造、甘特圖等。（1）改進方案的提出和選擇提出若干可行方案，通過實

18、驗設計等工具描述CTQ與X，之間的關系，經過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的方案。根據6總體目標，確定使CTQ達到最優(yōu)的X，的水平。（2）改進方案的評估失效模式與影響分析是用來分析在產品或服務及其實現過程中存在風險的有效方法。當進入分析階段時，6項目團隊應評估將要實施的改進方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會帶來新的問題（風險）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐項介紹FMEA分析表中的內容。1）功能功能是指改進方案要實現的質量目標。一個改進方案對應一個FMEA分析表。2）潛在失效模式潛在失效模式是指分析對象未達到預期功能所表現出來的失效形式。3）潛在失效后果

19、潛在失效后果是指失效后對系統(tǒng)、過程、顧客等所帶來的不良影響。分析應包括對當前過程、后續(xù)過程及整體所造成的不良影響。4）嚴重度（S）嚴重度是指對失效所造成影響的嚴重程度，從1到10分為10個等級。沒有任何后果為1，無警告造成嚴重后果為10，中間分為8個等級。5）失效機理失效機理是指失效模式發(fā)生的原因、影響因素。6）頻度（O）頻度是指失效原因發(fā)生的可能性，從1到10分為10個等級。失效不大可能發(fā)生為1，失效幾乎不可避免為10，中間分為8個等級。7）現行控制方法現行控制方法是指當前采取的用以防止或發(fā)現失效原因的措施。8）不可探測度（D）不可探測度是指用當前方法發(fā)現失效原因的可能性，從1到10分為10

20、個等級。幾乎肯定可以發(fā)現失效原因為1，幾乎不可能發(fā)現失效原因為10，中間分為8個等級。9）風險優(yōu)先級別數(RPN)風險優(yōu)先級別數是S、0、D三者相乘的結果。一般認為，當RPN100時，需要對改進方案進行重新設計。注意，除了關注RPN值外，還會關注S、0、D單項值。有時，即使RNP值不是很高，當某一單項值很高時也應重新設計改進方案，當涉及與生命有關的安全事項時尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是實施預防措施后預計的數值。應比實施措施前有所降低。當然，也會出現降低某一RPN而導致另一RPN增加的可能性。（3）改進方案的實施確定好改進方案后，就要采取強制措施推行改進方案。為此，需要確定要達到

21、的具體目標、實施的具體內容、行動計劃、資源配置、時間要求等?？梢岳镁W絡圖法確定各項作業(yè)的先行后續(xù)關系、時間進度，并找出關鍵路徑，進而從質量、費用、時間、資源等方面優(yōu)化6項目計劃。5、控制階段控制階段的主要任務是確認改進成果，通過有效的措施保持改進成果，并推廣應用改進成果?？刂齐A段用到的質量管理方法有：控制圖、防錯方法、標準操作規(guī)程等。（1）成果證實從統(tǒng)計學角度，對改進前后的質量特性數據的分布進行分析比較，證實改進成果的真實性。此外，還要從經濟學角度，驗證6項目投資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費、質量成本的降低、效率的提高，創(chuàng)造的直接和間接效益。為了確保6管理的信度和權

22、威，應結合具體情況，建立有關6改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審6改進項目的進展情況。（2）成果鞏固對證實的成果，建立保持成果的管理、技術和工程措施，使其文件化、標準化和制度化，并將改進結果應用到類似項目中。在整個公司范圍內，對改進項目的成果做出表揚，在物質和精神上對6項目做出突出貢獻的人員予以獎勵，以確保成果得到認可。顯然，當質量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質量改進的起點，此時，應及時提出下一階段的工作重點和方向。6管理的興起及在世界級公司的實踐20世紀80年代，當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，在很短的時間內摩托羅拉的這個電視機廠在日本人手

23、里像變戲法一樣，電視機的缺陷率降到原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機的生產，甚至整個美國都放棄了電視機的生產。今天GE仍然有電冰箱生產線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經理的喬治，費歇爾，即后來柯達的CEO創(chuàng)立了一種質量管理新方法，這種革新性的改進就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內產品的質量，于1987年設立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，

24、摩托羅拉在全公司范圍內推行6方法，鮑勃，高爾文提出初始目標：未來5年中，使質量提高10倍。當然摩托羅拉公司的絕對目標是產品質量達到6。生根發(fā)芽，開花結果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節(jié)約額累計達到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋爾奇領導的GE實施三大戰(zhàn)略舉措：6、全球化和服務。GE認識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定于產品或流程的質量、價格和交付期。6是解決質量問題既治標又治本的方法。事實上，正是GE真正把6這一高度有效的質量管理戰(zhàn)略變成了管理哲學和

25、實踐，從而形成一種企業(yè)文化，首創(chuàng)并培養(yǎng)了“冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層次的骨干。除摩托羅拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理1、朱蘭“質量三部曲”與“質量螺旋”（1）朱蘭“質量三部曲”朱蘭是舉世公認的現代質量管理專家，提出了著名的“質量三部曲”，即質量計劃、質量控制和質量改進。1）質量計劃朱蘭認為，質量管理從質量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發(fā)現

26、顧客需求；根據顧客需求設計產品；制定作業(yè)流程；6根據運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調不同部門的協(xié)同，而且強調專業(yè)計劃方法的應用。2）質量控制朱蘭列出了實施質量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質量控制是否有效的標準是質量目標是否達成。3）質量改進朱蘭認為，質量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產生質量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現的質量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已

27、有成果，實現更高水平上的質量控制。朱蘭指出，質量計劃是質量管理的基礎，質量控制是為了實現質量計劃，質量改進是質量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質量螺旋”除了“質量三部曲”，朱蘭還提出了“質量螺旋”，形象地說明了產品質量的產生、形成和完善過程。從朱蘭“質量螺旋”可以得出以下結論。1）產品質量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產品質量的形成過程是一個不斷上

28、升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產品質量的形成過程是各環(huán)節(jié)質量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產生了產品質量全過程管理的概念。4）在質量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者，說明產品質量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質量循環(huán)”瑞典的質量管理專家桑德霍姆提出“質量循環(huán)”，表述產品質量的形成過程。桑德霍姆的“質量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產品質量形成過程的?？梢园奄|量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇

29、了8個主要環(huán)節(jié)來構圖，也稱八大質量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎上，經日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質量管理的工作步驟。質量管理同生產活動、科學研究以及我們日常生活、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的

30、主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結成功的經驗和失敗的教訓，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質量管理工作更

31、加條理化、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉動，而且每轉動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質量意識。1979年，他的質量是免費的出版。題目是根據ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何

32、水平的質量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現共同目標，必須制訂相應的質量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質量管理責任并表達實現最高質量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現高質量水平；管理者必須用質量術語來闡明其目標是什么以及為實現這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業(yè)應當追求零缺陷質量水平?？梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并

33、不意味著在一定時期內不計代價地投入。在一定時期內，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，應有個最適宜的質量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質量管理”20世紀60年代初，全面質量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經濟的水平上，進行市場調研、設計產品、制造產品、銷售產品和售后服務等活動，并把企業(yè)各部門有關質量管理的活動構成一種有效的體系?！比尜|量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質量改進，即持續(xù)不斷地

34、改進質量。其特點體現在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質量管理有以下內涵。（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經驗，以提高自己的經營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質量改進責任，并賦予其為完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內部不但要倡導全員質量管理，而且要最大限度地實現目標和行動的一致，即發(fā)揚團

35、隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數據和資料，并依此做出決策。這里要強調指出的是，為了實現有效的質量管理，在做出決策時，需要依據事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學活用質量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質量管理技術培訓。在質量管理實踐中，運用科學的質量管理技術。進一步，結合本組織的實際，對已有質量管理工具加以改進。（7）供應商的質量保證。質量管理必須向前延伸到供應商，即選擇那些實行了質量保證制度，并努力實現質量改進的組織作為本組織的供應商，以確保其生產過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職

36、守：一方面把工作做好；另一方面如果出現偏差能夠及時發(fā)現并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質量標準。6、產品生命周期質量管理從五位質量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產品生命周期的質量管理，即從顧客需求調查到設計過程質量管理，從生產過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質量控制。反饋顧客需求調查的主要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫姆椒òㄔ儐柗?、觀察法和實驗法。設計質量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產品開發(fā)或服務設計，

37、即開發(fā)出顧客真正需要的產品?？刹捎玫姆椒òㄙ|量功能展開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。過程質量控制的主要目的是保證生產過程中影響質量差異的人員、設備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產品放行的最后一關，使交付顧客或流向市場的產品的不合格率降到最低?？筛鶕炇枕椖糠謩e設計計量特性值抽樣方案和計數特性值抽樣方案。顧客滿意度調查的主要目的是評價顧客使用產品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數測評。通過五個階段的質量管理工作，會或多或少地發(fā)現存在一定的質量問題

38、，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現了問題，分析出現問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產品生命周期質量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復始，持續(xù)改進，最終實現顧客滿意。質量管理新發(fā)展1、質量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月

39、正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制

40、獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質量保證、效果、遠期計劃?，F在，戴明獎已成為享譽世界的質量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。歐洲質量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9

41、個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質量管理體系，實踐卓越績效模式，實現“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質量文化的內涵與外延企業(yè)質量文化是指以社會經濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產經營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質量的價值觀

42、和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內容。只有實現了以企業(yè)質量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質量文化由物質層、行為層和精神層三個層面組成。物質層是企業(yè)質量文化的物質基礎，包括生產運營環(huán)境和條件、生產運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質量目標，必須具備相應的物質條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構成了質量管理體系，是達到質量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿

43、景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質量方針，達成質量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質量方面的元素。（2）企業(yè)質量文化建設的必要性企業(yè)質量文化決定著企業(yè)產品或服務的質量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經濟發(fā)展的必然要求。質量文化的形成與演變是以社會經濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質量文化建設仍集中在質量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現為：重理

44、念探索，輕物質建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質量文化建設的這種現狀與國際社會經濟發(fā)展現狀和現代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產品或服務的需求日益呈現出多樣化，同時對產品或服務的質量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越。現實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現實效益的導向性，不少企業(yè)只愿意滿

45、足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。三大著名質量獎在全世界所有國家質量獎中，最為著名、影響最大的當屬日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎，這三大質量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質量最高獎戴明獎設立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴明獎授予在質量管理的研究、統(tǒng)計方法在質量控制中的應用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。2）戴明應用獎。戴明應用獎授予在規(guī)定年限內通過應用TQM而取得與眾不同的改進的組織或

46、部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應用獎。3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內通過應用TQM中的質量控制和質量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標準戴明獎（應用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質量改進法。依據該法案，設立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業(yè)。美國國家質量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質量管理的改進和提高上所做

47、出的突出貢獻。（1）鮑德里奇獎的評審標準鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審，即領導作用，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內容如下。1）領導作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責任的定位及履行措施。2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。3）對顧客和市場的關注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關系的方式。4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數據和信息

48、的方式。5）對人力資源的關注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛能并激勵他們調整到與組織目標相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關鍵流程的設計、管理和改進。7）經營結果：檢查組織的各關鍵業(yè)務領域的績效和改進措施，以及客戶滿意程度、財務和市場表現、人力資源表現、供應商和合作伙伴表現、運營表現、公共和社會責任。此外，還檢查組織與其競爭對手關系的處理。（2）鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務部負責，具體管理機構是美國國家標準和技術研究院。美國質量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評審、準備相關文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申

49、請、專家評審、信息反饋、獎勵與經驗推廣四大階段。1）自我評審與申請。各類組織可以根據公開發(fā)布的標準進行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位進行現場考察；第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎者名單。3）信息反饋在評審結束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。

50、報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據評定準則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要指南。4）獎勵與經驗推廣獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎者要與其他美國機構分享其取得成功業(yè)績的經驗，但不要求分享其專利信息。分享經驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業(yè)和服務業(yè)方面所取得的質量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質量改進的框架。當時任歐盟委員會主席的雅克，戴勒指

51、出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我們必須為質量而戰(zhàn)?！?990年，在歐洲質量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設立歐洲質量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎者頒發(fā)了歐洲質量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質量獎現更名為歐洲質量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運營部門、公共組織和中小型企業(yè)。

52、前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動已經在歐洲運營了5年以上；前3年內申請者沒有獲得歐洲質量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質量管理基金會卓越獎的評審標準歐洲質量管理基金會卓越獎從手段和結果兩大方面對組織進行評審。歐洲質量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結果各占500分。1）手段標準歐洲質量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領導作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領導作用要素考察領導者如何促成任務和遠

53、景目標的實現，如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當的行動和行為予以實施；人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行；方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關的方針、計劃、目的和過程支持，來實現組織的使命和遠景目標；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行；過程要素考察組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。2）結果標準歐洲質量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結果的有效性，即人員結果（90分）、顧客滿意（200分）、社

54、會結果（60分）、經營績效（150分）。從結果上可以評審組織獲得了什么。人員結果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經營績效要素考察就企業(yè)經營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據評審標準自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結果提交給歐洲質量管理基金會。2）專家評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查，然后評分選出入圍者。3）現場考核被選出的入圍者將接受現場考核?，F場考核由以前

55、獲獎者的代表和歐盟委員會、歐洲質量管理基金會以及歐洲質量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申請文件的內容和不確切的地方進行現場驗證?，F場考核對申請者而言是學習卓越模式的好機會。4）選定歐洲質量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現場考核結束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經在卓越績效經營中取得了明顯的成績。5）產生歐洲質量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質量管理基金會卓越獎獲得者產生于單項獎獲得者。獲獎者都將參加聲望很高的歐洲質量論壇，媒體將對此進行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都將得到認可，成為其他，組織的典范。獲獎當年，將舉行一系列的會議邀請獲獎者與其他組織分享他

56、們達到優(yōu)秀的歷程與經驗。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領導作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧客和市場的關注、測量分析和知識管理、對人力資源的關注、過程管理、經營結果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領導作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關注構成了“領導一戰(zhàn)略一市場”循環(huán)；對人力資源的關注、過程管理和經營結果構成了“資源一過程一業(yè)績”循環(huán)。兩個循環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎和紐帶相互促進，最終實現組織整體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達到顧客滿意，實現卓越經營績效。朱蘭認為，卓越績

57、效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業(yè)，卓越績效模式提供了評價準則，企業(yè)可以采用評價準則所集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績，從而走向卓越。因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統(tǒng)的診斷，識別存在的不足，實施持續(xù)改進，取得預期的績效水平。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是中國企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不斷提高管理水平、實現卓越經營的努力方向。使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組

58、織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經過組織上下反復討論才能確定。確立使命要達到以下幾個基本要求。（1）站位要高。它要體現組織的社會責任。阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這一使命以質樸的語言明確了阿里巴巴的社會責任。（2）呈現行業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務。“讓天下沒有難做的生意”呈現出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構建商務生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網公司。（3）簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。企業(yè)價值觀是組織對其經營理念所做

59、出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。首先，組織應在充分考慮其所處行業(yè)及價值主張的基礎上確立其價值觀，體現區(qū)別于其他組織的個性化。需要強調的是，組織把空洞無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀，不但會讓顧客對組織的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其是非觀做出一致判斷。其次，組織在確立價值觀時應上下反復論證，取得全體員工或至少絕大多數員工的認同。最后，組織的價值觀一旦確立下來，就應保持其穩(wěn)定性，不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關系為：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，體現了組織的社會責任；價值觀明確了組

60、織的行為倫理，描述了組織運營的規(guī)則。3、愿景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內要形成的組織規(guī)模方面的。愿景與價值觀既有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯(lián)系在于愿景的實現有賴于價值觀的踐行。同時，正是通過逐步接近包含了可測評目標的愿景，才能把組織的價值觀體現出來。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：寶潔公司一成為并被公認為提供世界一流消