公司危機(jī)案例分析

1、L 公司的企業(yè)文化危機(jī)案例分析一、L 公司企業(yè)文化危機(jī)的背景介紹L 公司是集整車銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋為一體的四位一體專營(yíng)公司(4S 店)。公司下設(shè)四個(gè) 4S 店，七個(gè)銷售店，遍布深圳各個(gè)區(qū)，共有三百多名員工。 L 公司屬于合資民營(yíng)企業(yè)，合資雙方各派遣自己的管理者代表共同對(duì)L 公司的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，一方代表為總經(jīng)理，另一方代表為副總經(jīng)理，由于雙方在經(jīng)營(yíng)管理的理念和模式上存在較大分歧，雙方內(nèi)部斗爭(zhēng)嚴(yán)重，短短三年時(shí)間換了三任總 經(jīng)理及副總經(jīng)理。 L公司的內(nèi)部管理存在諸多問(wèn)題，內(nèi)部管理不夠規(guī)范，管理水平還比較落后。高層領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀差異導(dǎo)致員工的價(jià)值取向呈多元性，企業(yè)內(nèi)部 缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)

2、思想和信仰，個(gè)人與個(gè)人之間、部門與部門之間由于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理 的認(rèn)識(shí)和理解上存在差異，導(dǎo)致內(nèi)部磨擦不斷；員工對(duì)企業(yè)文化缺少認(rèn)同感，對(duì) 公司缺少歸屬感，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度比較低，高層管理者和員工的流動(dòng)性都比較大。L公司出現(xiàn)的企業(yè)文化危機(jī)，削弱了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化危機(jī)是企業(yè)特定階段企業(yè)文化模式的失靈，將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響，甚至影響 企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。鑒于L 公司目前這種狀況，非常需要進(jìn)行企業(yè)文化危機(jī)管理， 而且需要開(kāi)展的工作還很多，要走的路還很長(zhǎng)遠(yuǎn)。二、 L 公司的企業(yè)文化危機(jī)分析應(yīng)針對(duì) L 公司存在的企業(yè)文化危機(jī)進(jìn)行全面分析。L 公司的企業(yè)文化危機(jī)根源主要有以下幾方面：1、企業(yè)缺乏統(tǒng)

3、一的價(jià)值觀和精神文化。由于公司領(lǐng)導(dǎo)人不夠重視，企業(yè)的價(jià)值觀等企業(yè)理念不健全。另外，L公司經(jīng)常更換高層領(lǐng)導(dǎo)，每上任一位新領(lǐng)導(dǎo)就更換一種管理思想和模式，領(lǐng)導(dǎo)層決策也經(jīng)常朝令夕改。長(zhǎng)期以來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部未形成統(tǒng)一的、可持續(xù)的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，員工的行為缺少持續(xù)統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，企業(yè)內(nèi)部凝聚力不夠。2、管理規(guī)章制度不夠健全，管理體制已跟不上企業(yè)高速發(fā)展的需要。L 公司在管理上還是民營(yíng)小企業(yè)的做法，管理基本上還是靠“人治”而非“法治”。企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章管理制度不完善，管理者主觀意識(shí)較強(qiáng)，導(dǎo)致內(nèi)部管理欠 PAGE 4公正和公平。而且大部分權(quán)力未下放到管理層，很多事情還是總經(jīng)理親力親為。而且 L 公司各級(jí)崗位

4、的權(quán)、責(zé)、利不對(duì)等，權(quán)限和分工不明確，導(dǎo)致很多工作責(zé)任不清，互相推諉，效率低下。3、對(duì)員工的激勵(lì)程度不夠。具體表現(xiàn)為：缺少績(jī)效考核機(jī)制、晉升機(jī)制和有效激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工的工作積極性和主動(dòng)性都不高。同時(shí)，企業(yè)的分配機(jī)制欠公平，甚至員工的合理利益 都得不到滿足，例如加班沒(méi)有加班費(fèi)等，多勞者未必多得，導(dǎo)致員工不滿情緒大，跳槽率高。另外，由于 L 公司每換一次高層領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)帶來(lái)一次較大的人員變動(dòng)， 導(dǎo)致員工看不到職業(yè)發(fā)展的前景，人心渙散。4、公司缺少企業(yè)文化建設(shè)的組織保障。由于 L 公司沒(méi)有專門的企業(yè)文化建設(shè)部門，沒(méi)有專職人員去負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的具體工作。原有的企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有貫徹到員工行為中去

5、，成了一句空喊的口號(hào)。5、對(duì)員工的尊重和關(guān)心不夠，企業(yè)內(nèi)部缺乏交流的平臺(tái)。L 公司對(duì)員工的重視程度低，在實(shí)施管理制度和決策時(shí)，一般是從上而下貫徹執(zhí)行，而缺少雙向的溝通和交流機(jī)制，導(dǎo)致有些決策是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，沒(méi)有真正考慮基層的實(shí)際情況；同時(shí)，不重視員工的需求，包括物質(zhì)和精神需求，除了為員工提供薪水外，福利較少，更沒(méi)有為員工提供一個(gè)好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)；員工只是打工者的心態(tài)，對(duì)企業(yè)缺少主人翁責(zé)任感。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)很少與員工溝通，很少主動(dòng)聽(tīng)取員工的想法和關(guān)心員工的生活，平時(shí)也很少開(kāi)展員工培訓(xùn)和文體活動(dòng)。三、L 公司企業(yè)文化危機(jī)的管理針對(duì) L 公司的企業(yè)文化危機(jī)，在處理方面，可建立企業(yè)文化危機(jī)反應(yīng)機(jī)制

6、， 有危機(jī)預(yù)防和處理措施。在危機(jī)發(fā)生以前，需要預(yù)先做好防備工作，建立“以預(yù)防為主”的危機(jī)管理體系，建立危機(jī)處理計(jì)劃和流程，一旦危機(jī)出現(xiàn)，就可迅速采取措施解決。對(duì)L 公司企業(yè)文化危機(jī)的管理通過(guò)以下六個(gè)階段進(jìn)行：1、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的預(yù)防首先，公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)引起重視，牽頭管理，加強(qiáng)各層管理人員的企業(yè)文化危機(jī)管理意識(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)首先統(tǒng)一思想，步調(diào)一致，開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)工作。同時(shí)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣作用，以領(lǐng)導(dǎo)人的行為潛移默化帶動(dòng)和影響員工；通過(guò) 公司的工作例會(huì)向員工灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。其次，建立企業(yè)文化手冊(cè)，把企業(yè)文 化管理納入企業(yè)管理體系。對(duì)企業(yè)文化理念的進(jìn)行梳理和完善，形成全體員工普遍認(rèn)同的、可持續(xù)

7、的企業(yè)文化理念。集中體現(xiàn)為以員工為心中的企業(yè)核心價(jià)值觀念， 完善統(tǒng)一的企業(yè)文化理念大綱。包括企業(yè)價(jià)值觀、精神、管理理念等。再次，經(jīng)常進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容和措施進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。2、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)管理的準(zhǔn)備建立企業(yè)文化組織管理體系，從組織結(jié)構(gòu)上保證解決危機(jī)的能力。設(shè)置專門部門和崗位，有組織保障，有專職專人負(fù)責(zé)，建立企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，時(shí)常檢查企業(yè)文化的隱患和問(wèn)題，制定企業(yè)文化危機(jī)的處理措施和實(shí)施流程。同時(shí)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理制度進(jìn)行梳理，建立健全各種規(guī)章制度，形成企業(yè)制度文本。另外， 把企業(yè)所推崇的精神和文化理念真正貫徹到員工的行為規(guī)范中。根據(jù)企業(yè)文化理念編制員工行為規(guī)范手冊(cè)。對(duì)全體員

8、工進(jìn)行培訓(xùn)，作為員工言行的指導(dǎo)，形成統(tǒng)一的行為風(fēng)格和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。3、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的確認(rèn)當(dāng)企業(yè)文化危機(jī)出現(xiàn)后，應(yīng)及時(shí)找到危機(jī)的根源。以便針對(duì)性采取應(yīng)對(duì)措施。發(fā)現(xiàn) L 公司的企業(yè)文化危機(jī)為缺少企業(yè)價(jià)值觀，管理制度不健全、缺乏有效激勵(lì)制度、缺少企業(yè)文化建設(shè)部門和專職人員、缺乏員工內(nèi)部交流平臺(tái)等原因，導(dǎo)致 員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低和流動(dòng)性較大，企業(yè)的凝聚力較低，應(yīng)及時(shí)采取相應(yīng)的 解決措施。4、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的控制針對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范、員工的流動(dòng)率高、企業(yè)的凝聚力低等一系列問(wèn)題， 應(yīng)采取措施控制企業(yè)文化危機(jī)給L 公司帶來(lái)的不良影響。首先，應(yīng)增強(qiáng)員工與企業(yè)的溝通，管理者應(yīng)該注重與員工的雙向交流，應(yīng)重視基層

9、員工的想法，并滿足 其合理要求。例如，公司的例會(huì)可允許各部門的員工代表參加，尊重員工的意見(jiàn) 和建設(shè)。人力資源部應(yīng)重視員工關(guān)系管理，建議每月組織一次員工績(jī)效溝通，了 解工作中的不順暢和員工的心態(tài)，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，以便對(duì)制度和工作流 程中不合理的地方進(jìn)行有效改進(jìn)，提高工作效率。另外，建議定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，并設(shè)立員工意見(jiàn)箱，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建設(shè)，對(duì)提出合理化建議被公司采納的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其次，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，完善各項(xiàng)管理制度，通過(guò)公平的晉升機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和分配機(jī)制，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。再次，重視離職員工談話，將其提出的意見(jiàn)和建議作為改進(jìn)管理的參考

10、；同時(shí)安撫離職員工，避免其帶著不良情緒離開(kāi)，對(duì)企業(yè)的形象帶來(lái)負(fù)面影響。5、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的解決L 公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)文化存在的危機(jī)和員工反映的問(wèn)題，迅速采取補(bǔ)救措施， 提出具體可行的解決方案，并有效的落實(shí)。建立適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)精神文 化、制度文化和物質(zhì)文化，通過(guò)各種途徑建設(shè)和傳播企業(yè)文化。首先，建立適合 企業(yè)發(fā)展和員工認(rèn)可的精神文化，建立公司共同價(jià)值認(rèn)知的平臺(tái)，通過(guò)各種渠道 傳播企業(yè)精神文化，如企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊、網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)文化手冊(cè)、企業(yè)文化 標(biāo)語(yǔ)等一切可體現(xiàn)企業(yè)文化的東西。其次，完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，例如，建 立科學(xué)的員工績(jī)效考核制度、人才培養(yǎng)制度，使其更科學(xué)化和人性化，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。樹(shù)立“以人為本”的管理理念，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制來(lái)鞏固企業(yè)文化，其 激勵(lì)方式包括目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)者言行激勵(lì)。員工參與民主 管理的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。再次，通過(guò)開(kāi)展企業(yè)文化和員工 行為規(guī)范的相關(guān)培訓(xùn)，使全體員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀有一定認(rèn)識(shí)，并用來(lái)指導(dǎo)自己 的行為，讓這些行為成為一種習(xí)慣，在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的行為和風(fēng)格。6、從企業(yè)文化危機(jī)中獲利當(dāng) L 公司的危機(jī)過(guò)后，企