初為專案經(jīng)理注意事項

1、這一天終於來到了：你從一個一線開發(fā)人員被提撥爲(wèi)專案經(jīng)理。也許你一直在期盼，也許你心 還忐忑不安，也許這是你的職業(yè)進展選擇，也許你只是不情愿的承諾老總“試一下”。不管哪種情況，可能你并沒有專案和人員治理及領(lǐng)導(dǎo)的教育背景或者培訓(xùn)經(jīng)歷。 ,財寶指南 領(lǐng)導(dǎo)和治理（這兩者是不同的）遠非簡單的與Dilbert 的老總背道而馳（譯者注：Dilbert 是一個漫畫人物，以“擁有”一個“白癡老總”而著稱）。當(dāng)你打算如何做好專案治理時，考慮采取以下列出的行動。也許你想做的情況專門多，但下面的這些建議會關(guān)心你集中到那些能提高效率（你自己的效率和團隊的效率）的情況上。 ,財寶指南設(shè)立優(yōu)先順序 ,財寶指南你要著手的第一

2、件大事專門可能確實是有意識的設(shè)立你作爲(wèi)專案經(jīng)理的優(yōu)先順序。盡管你可能因爲(wèi)各種緣故還需要專門大程度上叁與軟體的開發(fā)，但除此之外，你還有一些新的職責(zé)。專門多新任的專案經(jīng)理都擺脫不了技術(shù)的誘惑，以致忽略了專案成員向自己尋求的關(guān)心。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng)富有效率的專案經(jīng)理明白，他們最高優(yōu)先的確實是爲(wèi)專案成員提供服務(wù)。這些服務(wù)包括：指導(dǎo)和教育，處理沖突，提供資源，設(shè)立專案目標和優(yōu)先順序等等，適當(dāng)時也要提供技術(shù)指導(dǎo)。我發(fā)覺，把自己視爲(wèi)爲(wèi)成職員作，而非監(jiān)工是專門有價值的。不管你正在做或者將要做多重要的事，來你這兒尋求關(guān)心的專案成員應(yīng)該有“非遮罩中斷”（譯者注：非遮罩中斷是一個硬體術(shù)語，此處意即最優(yōu)先的）優(yōu)先順序

3、。 ,財寶指南 你第二優(yōu)先的是讓你所在組織的客戶中意。作爲(wèi)一個專案經(jīng)理，假如你不再涉足産品的一線開發(fā)，也許你專門少有直接的機會能夠讓客戶中意。但你必須爲(wèi)你的專案成員制造一個環(huán)境，使得他們在那個環(huán)境下工作，能夠最有效的滿足客戶的需求。這是專案經(jīng)理的一個重要職能。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 你第三優(yōu)先的是你自己的情況?？赡苁且粋€與專案有關(guān)的技術(shù)問題（因此也是你感興趣的），也可能是你的老總要你做的某件事。但當(dāng)這些事與上面兩個較高優(yōu)先順序沖突時，你要做好延後處理的預(yù)備。 ,財寶指南你最低優(yōu)先的是那些純粹取悅你的老總的情況。在一個正常的組織（非Dilbet 式的組織）中，假如你做好了前面所講的更重要的三件情況，

4、你的老總差不多是特不驚喜了。盡管并非每個人都那麼幸運能夠在一個“正常”的組織工作，但依舊努力做好這三件最重要的事。把注意力放在盡可能的關(guān)心下屬富有效率- 同時歡樂- 上，而不是取悅於那些“上面”的人。 ,財寶指南 分析你的技能差距 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 初爲(wèi)專案經(jīng)理，通常你會意識到你在領(lǐng)導(dǎo)和治理技能方面的差距，除非你差不多爲(wèi)那個新職位做了充分預(yù)備。你有專門強的技術(shù)背景，可能這也是提撥你領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團隊的一個緣故，但你還需要一些其他的技能。你需要客觀的評價自己的長處和短處，同時著手縮小自己的差距。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 做軟體的人常常被認爲(wèi)缺乏出色的交際能力。你需要加強你的人際處理能，諸如調(diào)解矛盾、講服他人

5、、“推銷”自己。你需要應(yīng)付一些不想應(yīng)付的場面，比如解雇你的下屬、在進度上“討價還價”、爲(wèi)爭取下屬的績效“吵架”。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng)伴我開始經(jīng)理職涯的是傾聽（Listening）技能的課程，我覺得專門有價值。一線開發(fā)時，往往我們都有過人的精力來表達自己的技術(shù)觀點。但作爲(wèi)治理人員，更需要一種包容和傾聽的工作風(fēng)格和交流方式。然後，從“聽”的位置走到“講”的位置，你需要提高你的演講（Presentation）技能。假如你對在公衆(zhòng)場合演講感到不適，你需要同意一些專門的演講培訓(xùn)。這對你今後的工作專門有好處。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng)作爲(wèi)一個專案經(jīng)理，協(xié)調(diào)他人的工作、打算和跟蹤專案、必要時進行專案回溯并采取糾正措施

6、等等差不多上你的職責(zé)?？赡艿脑?，同意有關(guān)專案治理的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何設(shè)立優(yōu)先順序、如何主持高效的會議、如何明白無誤的溝通等等技能；多看一些專案治理和風(fēng)險治理的書籍和雜志，比如Project Management Institute 的月刊PM Network（譯者注：你也能夠從PMT 評論獲得大量有價值的軟體專案知識）。你還能夠從SWCMM（軟體能力成熟度模型）中找到專門多有關(guān)軟體專案治理的有用建議。 ,財寶指南 定義“ 質(zhì)量” ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 盡管絕大多數(shù)人都認真對待質(zhì)量，也想生産出優(yōu)質(zhì)的産品；然而，有關(guān)軟體質(zhì)量的定義仍存在專門大爭議，比如高質(zhì)量是“足夠好”依舊更爲(wèi)經(jīng)典的質(zhì)量觀點-“無缺陷”。

7、爲(wèi)了領(lǐng)導(dǎo)你的團隊走向成功彼岸，你需要花些時刻和你的下屬以及客戶一起來明確，對於他們，質(zhì)量意味著什麼。 ,財寶指南 你的下屬和客戶是不同的兩幫人，他們專門可能對質(zhì)量沒有一致的看法，也就容易抱有不同的目的。假如客戶專門強調(diào)交貨期，那他專門可能沒有耐心聽程式師解釋爲(wèi)什麼需要額外的時刻去檢查每一行代碼。假如客戶看重的是軟體的可靠性，那他在增加功能和減少Bug之間多半會選擇後者。假如客戶適應(yīng)了老版本的鍵盤操作，那他專門少會對新的圖形操作介面感興趣。 ,財寶指南 在我曾經(jīng)負責(zé)的一個專案中，爲(wèi)了更好的了解客戶的質(zhì)量要求，我舉辦了一次開放式討論會（Open Forum），除了專案成員和客戶叁加外，我還客戶的上

8、司們一起來叁加討論。這次討論專門有價值，因爲(wèi)我們發(fā)覺專門多原有的方法是和客戶真正的質(zhì)量需求背道而馳的。了解這些方法的差異，使得我們能夠把力量集中在讓客戶中意的情況上，而不是放在讓“開發(fā)中意”的情況上。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 軟體質(zhì)量通常被理解爲(wèi)合乎規(guī)格講明，滿足客戶需求，以及在文檔和代碼中盡量少的缺陷（Defect）等等，這些差不多上比較“經(jīng)典”的定義?！傲鞲翊a質(zhì)量”（Six-sigma Quality，譯者注：是一種質(zhì)量標準及相應(yīng)的質(zhì)量治理方法）爲(wèi)缺陷密度（Defect Density）和/ 或失效率（Frequency of Failure）設(shè)定了一個專門高的標準，然而，它沒有涉及質(zhì)量的其他

9、方面，比如交貨期、可用性、特性集和性能價格比等等。不管我們是作爲(wèi)生産者依舊消費者，我們都希望産品的質(zhì)量在所有這些方面差不多上盡量高的，但事實上，我們總要在其中做出權(quán)衡和選擇。 ,財寶指南我們在需求時期就考慮，對於客戶哪些質(zhì)量特性是重要的，并把它們列舉出來（比如，交互性、正確性、易學(xué)性等）。然後，我們找來一些關(guān)鍵的客戶代表，請他們對這些質(zhì)量特性打分。如此，我們就能夠掌握哪些質(zhì)量特性是最要緊的，哪些是次要的，從而就能夠有的放矢，爲(wèi)這些質(zhì)量特性而優(yōu)化設(shè)計。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng)我聽講的更有意思的一種軟體質(zhì)量定義是“客戶回來的，但産品沒有”（the customer comes back, but the

10、 product does not）。和你的下屬以及客戶一起定義合適的質(zhì)量目標，一旦定義了，則要不遺馀力的爲(wèi)達成這些目標而努力。也要以身作則，以高標準要求自己。記住這句話：“非完美不爭取，非卓越不滿足”（Strive for perfection; settle for excellence）。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 表彰進步 ,財寶指南表揚和獎勵專案成員的成績是專門重要的激勵方式。你要把建立獎勵打算Recognition Program）視爲(wèi)頭等大事，除非你差不多有了適當(dāng)?shù)莫剟畲蛩?。獎勵既能夠是象徵性的獎狀、證書，也能夠是實實在在的獎品和現(xiàn)金。發(fā)獎時記得講，“感謝您的關(guān)心”，或者“祝賀您完成了.

11、”。還要記得獎勵的范圍不要局限在你的專案組內(nèi)部，客戶代表和一些向你提供特不關(guān)心的專案組外部人員也是要考慮的。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng)獎勵打算不僅需要你投入一小筆鈔票，也需要你多動動腦，想想以何種方式獎勵。和你的下屬多交流，了解他們在乎什麼樣的獎勵。要把獎勵活動變成團隊文化的一部分。另外，嘗試“隱形”的獎勵，讓你的下屬明白你是確實知曉他們所做的貢獻，同時對此心存感激。 ,財寶指南 前車之鑒， 後事之師 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 你負責(zé)的專案專門可能是半途接手的，而且你的前任做的并不怎麼好；或者，盡管是新專案，但從前有類似的專案完成，因此有成功的，也有失敗的。不管是哪種情形，你作爲(wèi)專案的負責(zé)人，應(yīng)該花些時刻分析

12、以往的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)。你要了解這些專案曾經(jīng)出現(xiàn)過什麼問題，以此幸免自己重蹈覆轍。失敗是成功之母，但你沒有太多的機會失敗，因此你要多從不人的失敗中學(xué)習(xí)。 ,財寶指南 不要戴著有色眼鏡去看以往的專案，或許某個你不喜愛的家夥出色的完成了他的專案，你因此能夠把這歸結(jié)爲(wèi)運氣或者僥幸，但假如你客觀的分析，或許更有助於你的成功。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 你也需要客觀的去評價自己完成的一些專案（假如有的話），了解自己的團隊究竟強在哪里，弱在何處。事實上，每個完成的專案都要進行專案回憶（Post-project Review），有時這種總結(jié)式的專案回憶也叫做“開棺驗尸”（Postmortem）。注意專案回憶不是爲(wèi)

13、了追究誰的責(zé)任，發(fā)覺問題、剖析問題是爲(wèi)了以後做得更好。你能夠采取頭腦風(fēng)暴的做法，鼓舞專案組成員各抒己見。另外，這種專案回憶也能夠擴展到專案進行中，在每個大的時期結(jié)束時都進行回憶。 ,財寶指南除此之外，你需要了解被軟體業(yè)界普遍認可的最佳實踐（Best practice）。在SteveMcConnell 的Rapid Development（Microsoft Press，1996）中介紹了27 個最佳實踐和36 個軟體進展的“經(jīng)典”問題。此書曾獲Jolt Award，是一個專門好的學(xué)習(xí)起點。當(dāng)你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的專案中時，其他人可能會排斥、反對，甚至抵制，而這恰恰是你的職責(zé)所

14、在，你要讓專案成員明白爲(wèi)什麼要如此做，同時確保他們不折不扣的執(zhí)行。在你的團隊內(nèi)部，也會産生一些最佳實踐，因此你要采取一些措施，促使在專案成員之間交流和采納這些實踐。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 設(shè)立改進目標 ,財寶指南 當(dāng)你回憶了以往的專案，同時確定了“質(zhì)量”的含義，你需要設(shè)立一些短期的和長期的改進目標。只要可能，這些目標應(yīng)該是能夠量化的，如此你能夠通過一些簡單的指標來衡量自己是否在朝著這些目標前進。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng)舉個例子，你發(fā)覺以往的專案由於需求多變而經(jīng)常延後，於是，你能夠設(shè)立一個半年的目標，力求將需求的穩(wěn)定性提高50%。如此的一個目標要求你每周每月做實際的工作：統(tǒng)計需求的改變數(shù)，查明需求的來源和

15、改變的緣故，采取措施來操縱改變。這專門可能將改變你與那些需求更改者的交往方式。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 你的這些目標和指標構(gòu)成了軟體流程改進的一部分。盡管流程改進常被人指責(zé)爲(wèi)“官僚作風(fēng)”的體現(xiàn)，但事實上，每個團隊都能找到一些能夠改進的地點。假如你停留在一貫以來的做事方法上，你最好不要希望能獲得比往常更好的結(jié)果。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 改進流程的緣故通常有兩個：糾正錯誤和預(yù)防錯誤。你要把精力集中到威脅或者可能威脅專案成功的因素上；帶領(lǐng)你的團隊一起分析你們目前做法的長處和短處，以及所面臨的威脅。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng) 我自己的團隊就組織過一次兩時期的頭腦風(fēng)暴練習(xí)，以此來確認提高我們的産量和質(zhì)量的障礙。在第一時期，叁與者將自己想到的障礙寫在即時貼上，每張即時貼寫一個方法；然後，協(xié)調(diào)者就把這些即時貼收集起來，并進行分類；於是我們得到了若干大的分類，我們就把這些分類寫在一張大的白紙上。 ,中國商業(yè)地圖網(wǎng)在第二時期，同樣依舊這些叁與者，針對前面寫的障礙，把想到的克服方法寫到即時貼上，同時粘貼到相應(yīng)的分類上。通過進一步的討論和分析，我們得以把這些障礙細化，同時獲得了一系列可操作的應(yīng)對方法。 ,財寶指南 設(shè)立可度量的、可爭取的目標將集中你爲(wèi)改進流程而付出的努力。你要和你的隊員們一起定期檢視改進的結(jié)果。記住流程改進的目的是爲(wèi)了專案和公司的成功，而不是爲(wèi)了滿足書本上的條條框框。