項(xiàng)目管理辦公室(PMO)建設(shè)方案

1、項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 目 錄 第1章 綜述 .3 1.1 存在的意義和價(jià)值 .3 1.2 背景 .3 1.3 現(xiàn)狀 .4 1.3.1 人的問題.4 1.3.2 資源的問題.4 1.3.3 標(biāo)準(zhǔn)化的問題 .4 1.3.4 項(xiàng)目的問題.5 1.3.5 考核的問題.5 1.4 原則 .5 1.5 最終目的 .6 1.6 抓手 .6 1.7 定位 .7 第2章 PMO職責(zé) .8 2.1 總述 .8 2.2 服務(wù)支持中心 .8 2.3 學(xué)習(xí)成長中心 .9 2.4 知識(shí)管理中心 .9 2.5 管理控制中心 . 10 2.6 決策支持中心 . 10 第3章

2、發(fā)展路徑 . 12 3.1 支持型和保證型PMO . 12 3.2 控制型PMO . 12 3.3 戰(zhàn)略型PMO . 13 第4章 實(shí)施步驟 . 14 4.1 第一階段 . 14 4.1.1 建班子、建聯(lián)系 . 14 4.1.2 整理人才庫. 14 4.1.3 整理項(xiàng)目庫. 14 4.1.4 診斷項(xiàng)目. 14 4.1.5 推進(jìn)可有效推進(jìn)的項(xiàng)目 . 15 4.1.6 選擇性推進(jìn)困難項(xiàng)目 . 16 4.1.7 編寫培訓(xùn)材料 . 16 4.1.8 梳理出好的工具、模板和技術(shù) . 16 4.1.9 源頭把關(guān). 17 第 1 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 4.1.10 到現(xiàn)場去. 17 4.1

3、.11 深度參與重點(diǎn)項(xiàng)目 . 18 4.1.12 項(xiàng)目經(jīng)理的選用育留 . 18 4.1.13 制定公司級(jí)PMO量化指標(biāo) . 19 4.1.14 績效考核辦法 . 20 4.1.15 建立資源庫. 22 4.1.16 知識(shí)庫怎么建 . 23 4.1.17 PMO的部門工作規(guī)范、工作指南 . 23 4.2 第二階段 . 23 4.3 第三階段 . 23 第 2 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 第1章 綜述 1.1 存在的意義和價(jià)值 幫助公司解決三個(gè)問題： 1、正在做什么工作？ 2、工作做的如何？ 3、怎樣才能做的更好？ 1.2 背景 當(dāng)前市場競爭日趨激烈化，客戶的類型日益復(fù)雜化、產(chǎn)品優(yōu)勢逐

4、漸縮小-同質(zhì) 化競爭嚴(yán)重、客戶需求不斷變化，技術(shù)發(fā)展水平日新月異，企業(yè)所處的環(huán)境瞬息 萬變。伴隨著項(xiàng)目管理理念的深入和項(xiàng)目管理價(jià)值的日益凸顯，管理層逐漸意識(shí) 到項(xiàng)目管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響。所以越來越 多的企業(yè)都建立了項(xiàng)目管理辦公室 PMO，來應(yīng)對(duì)跨部門、跨項(xiàng)目的資源協(xié)調(diào)、風(fēng) 險(xiǎn)控制、標(biāo)準(zhǔn)建立等等。其主要目的就是為了在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形 式標(biāo)準(zhǔn)化，形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，從而達(dá)到項(xiàng)目成功率的上升。PMO 是組織 內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面 能力的關(guān)鍵資源，解決組織范圍內(nèi)項(xiàng)目管理的公共問題。 公司的管理的模式，根據(jù)

5、外部和內(nèi)部環(huán)境的需要，不斷的在探索、在改變。 隨著矩陣式管理模式的持續(xù)，有些矛盾在逐漸凸顯，亟需要有一些專門的部門來 協(xié)調(diào)各部門。公司成立項(xiàng)目管理辦公室以來，一直在穩(wěn)步推進(jìn)。現(xiàn)已做的工作有： 項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、審核項(xiàng)目進(jìn)度、搜集故障投訴信息等情況。現(xiàn)有的工作已經(jīng)產(chǎn)生 一定成效。但因?yàn)榭赡苓@些工作大部分浮于問題表面，主要停留在統(tǒng)計(jì)和初步分 析層面，未能深入的沉下去分析和攻堅(jiān)，導(dǎo)致沒有為各項(xiàng)目提供很大的幫助，項(xiàng) 目管理辦公室一直未能發(fā)揮更大的作用。不過，這些主要是由于當(dāng)前精力投入以 及重點(diǎn)關(guān)注方向等客觀原因造成的。 為了加強(qiáng)整體的項(xiàng)目管理能力，公司下定決心加強(qiáng)項(xiàng)目管理部的建設(shè)，做實(shí) 該部門，讓項(xiàng)目管理

6、部真正發(fā)揮專業(yè)的作用，為一線賦能，將通過分片區(qū)、結(jié)對(duì) 第 3 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 幫扶、重點(diǎn)攻關(guān)等方式來落地。期盼在一定時(shí)間以后，公司的項(xiàng)目管理能力將會(huì) 有質(zhì)的提升。 1.3 現(xiàn)狀 1.3.1 人的問題 1、人才庫梳理的不夠完善。人才庫分普通人員和項(xiàng)目經(jīng)理。 2、公司層面不清楚各個(gè)項(xiàng)目投入人員的情況。項(xiàng)目該不該投這么多人，沒有 一個(gè)幫忙分析決斷的部門，全靠自覺；項(xiàng)目投入的人員配置合不合理，也基本全 靠自己把握。 3、調(diào)人的時(shí)候，不知道哪些人可以調(diào)。沒有很好的數(shù)據(jù)支撐用來做決策。就 算在公司層面協(xié)調(diào)，也很難協(xié)調(diào)到人，很多部門都說沒人、缺人。 4、招人的時(shí)候，沒有太多的數(shù)據(jù)支撐

7、用來做決策。 5、項(xiàng)目經(jīng)理能力參差不齊，大部分的項(xiàng)目經(jīng)理都沒有受過正統(tǒng)的培訓(xùn)，大多 都是摸爬滾打，靠天分和靠自己實(shí)踐、摸索、總結(jié)而成長起來的。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng) 理是半路出家或被硬提上來的。一個(gè)項(xiàng)目能不能做好，項(xiàng)目經(jīng)理非常重要。如果 項(xiàng)目經(jīng)理有問題，這個(gè)項(xiàng)目出問題的可能性將會(huì)非常大。 6、開發(fā)人員的技術(shù)能力參差不齊，被有效提升的也不是很多。 1.3.2 資源的問題 1、知識(shí)庫積累的比較少。目前已經(jīng)做了多年的項(xiàng)目，但知識(shí)共享較少。很多 技術(shù)問題、業(yè)務(wù)問題肯定有出現(xiàn)過，但是因?yàn)闆]有被合理的共享出來，所以有可 能就導(dǎo)致了重復(fù)開發(fā)和投入、造成了浪費(fèi)。 2、資源庫建立的很少，就算有更新的也不夠及時(shí)。比如：項(xiàng)目

8、信息、中間件 信息、軟件付費(fèi)情況、辦公地情況等等。經(jīng)常有人會(huì)問：合同名稱是什么？合同 額是多少？大概內(nèi)容是什么？ 1.3.3 標(biāo)準(zhǔn)化的問題 1、培訓(xùn)：項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)材料不夠統(tǒng)一。 第 4 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 2、培訓(xùn)：培訓(xùn)材料內(nèi)容不夠豐富，更多是操作層面。 3、項(xiàng)目執(zhí)行過程中，每個(gè)活動(dòng)對(duì)應(yīng)什么樣的文檔、模板什么樣的，很多項(xiàng)目 組不夠清楚。缺乏對(duì)過程的共同理解。只是由 QA提醒項(xiàng)目經(jīng)理該提供某某文檔 了，這樣的意義不是很大。同時(shí)也缺乏對(duì)流程、模板等有足夠的的宣貫和培訓(xùn)。 4、故障處理流程也尚無非常標(biāo)準(zhǔn)的處理方式。 5、每個(gè)新建項(xiàng)目需要用統(tǒng)一的技術(shù)框架、中間件等。目前只是提了這個(gè)

9、要求， 需要落地。 1.3.4 項(xiàng)目的問題 1、對(duì)于進(jìn)度延遲的項(xiàng)目，目前主要是在跟蹤+考核。但沒有幫忙給出解決方 案，沒有深入梳理出可盡快解決的項(xiàng)目，重點(diǎn)攻關(guān)。 2、沒有對(duì)現(xiàn)在提供的項(xiàng)目報(bào)告的數(shù)據(jù)非常好的利用起來。月報(bào)里面指標(biāo)非常 多，但是真正能看懂的人不是很多。 1.3.5 考核的問題 1、項(xiàng)目經(jīng)理考核，目前手段很少，比較粗放，包括對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的考核手 段也很少。公司整體在績效管理上，推動(dòng)的不太好。全靠各地的自覺。但想要把 績效做好，全靠人力資源部來推進(jìn)，肯定也不行。畢竟 HR不清楚員工具體的員 工績效。 1.4 原則 關(guān)鍵詞：專注、專業(yè)、客觀、服務(wù)（賦能）、簡單、實(shí)用 總結(jié)來說：站在客觀

10、的角度，用專業(yè)的知識(shí)，分享一些簡單實(shí)用的表格、工 具、技術(shù)，專注的去服務(wù)（賦能）項(xiàng)目，解決項(xiàng)目的問題、提升整個(gè)公司層面（組 織級(jí)）的項(xiàng)目管理能力。 專注：主要是對(duì)于項(xiàng)目管理辦公室來說需要先專心在項(xiàng)目管理上面下功夫。 在開始階段，銷售、市場等事情的優(yōu)先級(jí)靠后一點(diǎn)。 專業(yè)：PMO的同事務(wù)必要提供專業(yè)的意見，能用專業(yè)知識(shí)去解決問題。PMO 的同事要掌握的內(nèi)容，至少包括：項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域、47個(gè)子過程、規(guī)程、 第 5 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 招投標(biāo)、三點(diǎn)估算法、時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、魚骨圖、掙值管理、關(guān)鍵路徑管理、信號(hào)燈 管理方法、一頁紙管理等等。 客觀：一定要客觀-客觀而真實(shí)的進(jìn)行事實(shí)評(píng)估

11、。避免從個(gè)人或某部門的利益 角度出發(fā)，從而做出厚此薄彼的決定，那樣會(huì)造成PMO工作發(fā)揮不出應(yīng)有的價(jià) 值。 服務(wù)（賦能）：PMO首先是要幫助找出問題、解決問題，要能夠提供幫助， 幫助提升能力，而不是去插手干預(yù)、去做所謂的領(lǐng)導(dǎo)、只審批和監(jiān)控。 簡單：PMO提供出去的東西，務(wù)必簡單，不能太復(fù)雜。不然會(huì)影響推行效果。 實(shí)用：PMO提供的支撐，務(wù)必是有效果的、能解決問題的，不能是流于形式、 華而不實(shí)的。 1.5 最終目的 最終結(jié)果是：有效的利用資源、提升項(xiàng)目人均工作效率、提高公司整體項(xiàng)目 管理能力和項(xiàng)目管理質(zhì)量、降低運(yùn)營成本、提高客戶滿意度。增強(qiáng)企業(yè)的核心競 爭能力。 分解開來如下： 1、人力資源：梳理

12、出公司整體的、及時(shí)的項(xiàng)目層面的人力資源情況、項(xiàng)目經(jīng) 理情況 2、提供科學(xué)的、有依據(jù)的數(shù)據(jù)支撐，供領(lǐng)導(dǎo)做決策，比如：招聘-是否要招 人，調(diào)人-從哪里調(diào)人、新項(xiàng)目該不該投-有沒有人做-是否可以做 3、提升整體項(xiàng)目經(jīng)理管理水平 4、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目、劣質(zhì)項(xiàng)目的識(shí)別 5、進(jìn)度的有效保證 6、成本的有效保證 7、故障投訴等風(fēng)險(xiǎn)的縮小 8、建立知識(shí)庫、資源庫 9、落實(shí)績效考核，讓績效考核真正發(fā)揮作用 1.6 抓手 第 6 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 通過“四化”，把PMO的工作抓起來。 固化（標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化） 流程化：把一些規(guī)范、模板、標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法、管理思路都融入到流程中。 通過

13、流程去管控。 量化 優(yōu)化 1.7 定位 成功的PMO應(yīng)該是在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來 審視項(xiàng)目；復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)最佳實(shí)踐；對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供成功經(jīng) 驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目管理中的問題，來指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理成功的 完成項(xiàng)目。PMO應(yīng)該成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政、缺少信 息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。 第 7 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 第2章 PMO職責(zé) 2.1 總述 PMO的職責(zé)，主要分4塊。 一、經(jīng)營責(zé)任。圍繞所負(fù)責(zé)的經(jīng)營指標(biāo)開展工作，一切要為了經(jīng)營指標(biāo)的順 利完成、為了長期發(fā)展。分析經(jīng)營指標(biāo)

14、是否有好轉(zhuǎn)、統(tǒng)計(jì)分析預(yù)測到年底或每個(gè) 月末的進(jìn)度、動(dòng)態(tài)的過程、簽單回款每周反饋等等。 二、團(tuán)隊(duì)成長。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培養(yǎng)、培訓(xùn)，使其了解公司的產(chǎn)品文化制度、 提升整體人員的素質(zhì)、提高公司項(xiàng)目管理水平；建立公平公正的評(píng)價(jià)規(guī)則，來考 核考評(píng)項(xiàng)目經(jīng)理的績效。 三、項(xiàng)目管理，關(guān)注大方向。重點(diǎn)跟蹤和參與重大項(xiàng)目、戰(zhàn)略性項(xiàng)目、滯后 項(xiàng)目、超支項(xiàng)目。在立項(xiàng)、結(jié)項(xiàng)、技術(shù)方案評(píng)審、進(jìn)度管控、故障解決等關(guān)鍵節(jié) 點(diǎn)關(guān)鍵問題上，提供實(shí)質(zhì)性解決方案、給予有力支撐。 四、人員的調(diào)動(dòng)。梳理清楚人力資源情況，診斷各項(xiàng)目人員配置合理程度、 工作飽和度，為人員調(diào)動(dòng)提供準(zhǔn)確及時(shí)的科學(xué)數(shù)據(jù)支撐 具體細(xì)化職責(zé)，就有下面5個(gè)中心，分別是：

15、服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長中心、 知識(shí)管理中心、管理控制中心、決策支持中心。 2.2 服務(wù)支持中心 對(duì)項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān) 控、里程碑評(píng)審等工作。 1、提供標(biāo)準(zhǔn)、模板、制度、規(guī)范 2、提供項(xiàng)目管理工具、技術(shù) 3、人才庫的建立。梳理出全公司項(xiàng)目管理體系的人員情況、歸屬項(xiàng)目、畢 業(yè)時(shí)間、入司時(shí)間、工作年限、熟悉的技術(shù)、做過的項(xiàng)目等等。人才庫需要及時(shí) 更新（至少每月更新），以便能及時(shí)掌握目前所有項(xiàng)目人員的情況。從人員全量中 再梳理出全公司項(xiàng)目經(jīng)理的情況，包括項(xiàng)目經(jīng)理是否有認(rèn)證。（需簡單實(shí)用） 第 8 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 4、負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目立項(xiàng)

16、、審核，項(xiàng)目過程監(jiān)控、結(jié)項(xiàng)管理工作。立項(xiàng)時(shí)：統(tǒng)一 技術(shù)路線、統(tǒng)一中間件、幫忙確認(rèn)人員配置規(guī)劃。 5、故障處理。推動(dòng)問題的解決，協(xié)調(diào)合適的人員參與。 6、PMO部門內(nèi)部的工作規(guī)范，工作指南的制定和完善。將項(xiàng)目管理體系中 的PMO內(nèi)容的形成部門標(biāo)準(zhǔn)。 7、輸出PMO月度工作報(bào)告。 8、長遠(yuǎn)來說，PMO可以有儲(chǔ)備的項(xiàng)目經(jīng)理，有項(xiàng)目的需要，可以安排項(xiàng)目 經(jīng)理去出任。 2.3 學(xué)習(xí)成長中心 制定項(xiàng)目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進(jìn)項(xiàng)目管理課程；針對(duì)不同人員組織相關(guān) 培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項(xiàng)目，普及項(xiàng)目管理知識(shí)體系；制定項(xiàng)目經(jīng)理崗位序列的 評(píng)估和晉升。 1、識(shí)別出特殊的、突然貢獻(xiàn)的人員，組織該員工對(duì)其他人員進(jìn)行業(yè)務(wù)

17、或技 術(shù)培訓(xùn)。 2、項(xiàng)目經(jīng)理的選擇、選拔。什么樣的人適合做項(xiàng)目經(jīng)理。幫助審核和培育項(xiàng) 目經(jīng)理、考慮項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)的建設(shè)。 3、培養(yǎng)PMO人員，提升其管理水平。在一定程度上來說，鍛煉其獨(dú)立管理 的能力。 2.4 知識(shí)管理中心 制定、完善、優(yōu)化項(xiàng)目管理流程和規(guī)范；建立知識(shí)管理平臺(tái)和系統(tǒng)；總結(jié)項(xiàng) 目管理的最佳實(shí)踐。 1、資源庫的建立及共享，包括：項(xiàng)目信息、中間件信息、軟件付費(fèi)情況、 辦公地情況。項(xiàng)目信息包括：省份、每期的合同名稱、合同額、合同內(nèi)容簡介- 大模塊。（需簡單實(shí)用） 2、知識(shí)庫的建立及共享。想辦法：激發(fā)各項(xiàng)目產(chǎn)出故障處理、業(yè)務(wù)理解、 技術(shù)晉級(jí)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等的熱情。建立豐富的知識(shí)庫。當(dāng)遇到類似

18、故障、類型需 求時(shí)能夠在知識(shí)庫找到解決方案。 第 9 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 2.5 管理控制中心 建立、完善、優(yōu)化企業(yè)流程、項(xiàng)目管理流程。依據(jù)項(xiàng)目要求選擇任命項(xiàng)目經(jīng) 理；為啟動(dòng)的項(xiàng)目調(diào)配資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃；項(xiàng)目計(jì)劃的審核和審批形成基準(zhǔn)；對(duì)項(xiàng)目 進(jìn)行跟蹤、分析和控制，依據(jù)項(xiàng)目狀態(tài)下發(fā)預(yù)防、糾正、返工等整改措施；組織 項(xiàng)目的收尾，對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理做出評(píng)價(jià)與績效分配。 1、緊盯延遲或即將延遲的項(xiàng)目。每個(gè)月選出幾個(gè)問題項(xiàng)目（如：已延遲）作 為重點(diǎn)突破項(xiàng)，作為目標(biāo)，要求務(wù)必解決。對(duì)于即將延遲的項(xiàng)目，幫忙項(xiàng)目分析 原因，找出合理的解決問題的辦法。提高工作效率、趕工加班、加人、快速跟進(jìn) -調(diào)整工

19、作內(nèi)容順序，由串行改為（部分）并行等方案。 2、深入項(xiàng)目，根據(jù)需要或定期到現(xiàn)場去。了解現(xiàn)場實(shí)際情況。尤其要去有 問題項(xiàng)目。在現(xiàn)場也要給項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員談，做一定的培訓(xùn)。每次去帶著一 定的目的去。 3、重大項(xiàng)目、新市場項(xiàng)目的重點(diǎn)管理。 4、項(xiàng)目質(zhì)量管理。跟蹤計(jì)劃實(shí)施的績效情況，制定糾偏措施。輸出月度項(xiàng) 目績效報(bào)告。監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、識(shí)別項(xiàng)目的問題、風(fēng)險(xiǎn)。 5、績效考核指標(biāo)體系。幫忙識(shí)別績效優(yōu)秀的員工、績效較差的員工。給出一 定的績效考核建議。績效考核需要有增有減，不能只增不減。激勵(lì)+懲罰的措施 并進(jìn)。確保能淘汰真正的問題員工，而又能激勵(lì)到真正的優(yōu)秀員工。提升項(xiàng)目組 整體的戰(zhàn)斗能力。

20、6、定期召開會(huì)議。 2.6 決策支持中心 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)；組織項(xiàng)目初選、終選，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行 分類、分級(jí)和排序等組合管理，根據(jù)項(xiàng)目清單，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行總體分配；對(duì)項(xiàng) 目定期分析、評(píng)估，為決策者提供決策支持。 1、識(shí)別出不合理配置的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，調(diào)整配置。比如技術(shù)不匹配等 2、識(shí)別出冗余人員、無效人員，考慮撤人。比如根據(jù)人均產(chǎn)值來計(jì)算，控制 并降低實(shí)施成本 第 10 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 3、合理控制本地化團(tuán)隊(duì)成員規(guī)模，比如本地化占總項(xiàng)目人數(shù)的60%。以防后 期出現(xiàn)本地化團(tuán)隊(duì)不好安置的情況。 4、調(diào)配資源。根據(jù)項(xiàng)目配置情況、人員忙閑程度、項(xiàng)目重要程度、優(yōu)先級(jí)、 人均

21、產(chǎn)值、人員富余度來整體調(diào)配出合適人員。將資源往重點(diǎn)項(xiàng)目傾斜。 5、對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。確保在多個(gè)項(xiàng)目都需要支撐、但人力有限的 情況下，優(yōu)先支撐哪一個(gè)項(xiàng)目。 6、項(xiàng)目的選擇。有了新項(xiàng)目該不該做，要考慮是否與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略目 標(biāo)保持一致、是否有產(chǎn)品、是否有足夠人手等。如果不具備條件，是否可以考慮 建議不做。 7、協(xié)助管理層進(jìn)行年度項(xiàng)目目標(biāo)制定 第 11 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 第3章 發(fā)展路徑 根據(jù)不同的組織結(jié)構(gòu)、不同的項(xiàng)目管理成熟度、不同的定位，PMO一般有幾 個(gè)類型，從初級(jí)到高級(jí)：支持型、保證型、控制型、戰(zhàn)略型。 一般來說，企業(yè)都是從初始級(jí)到已管理級(jí)，再到戰(zhàn)略級(jí)。每級(jí)之

22、間的時(shí)間間 隔大概是2年左右。 先從初始級(jí)“保證型”PMO開始，隨著項(xiàng)目管理知識(shí)的豐富與項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 的提升，以及項(xiàng)目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責(zé)與權(quán)限明晰，當(dāng)開始更加專注于 多項(xiàng)目的監(jiān)控與項(xiàng)目分析、項(xiàng)目管理體系的建設(shè)與項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，這就標(biāo) 志已進(jìn)入“控制型”PMO的階段。當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對(duì)公司的決策與流程的變 革、項(xiàng)目可行性分析、優(yōu)先級(jí)排序、市場開拓起到重要作用，逐漸承擔(dān)戰(zhàn)略分解 與項(xiàng)目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀左右，即進(jìn)入到“戰(zhàn)略型” PMO的階段。 3.1 支持型和保證型PMO 支持型和保證型PMO都是初始級(jí)，是PMO建立的初始階段。主要是為項(xiàng)目 經(jīng)理提供管理支持、行

23、政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服 務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引 起太多的反對(duì)。故這種方式容易實(shí)施和執(zhí)行。 支持型PMO（初始級(jí)），主要是以顧問、支持等方式參與。 保證型PMO（初始級(jí)），主要是以質(zhì)量保證的方式參與。 3.2 控制型PMO 控制型PMO是已管理級(jí)。這個(gè)階段PMO的權(quán)利較大。可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體 的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行。這時(shí)PMO的工作可以包括：項(xiàng)目經(jīng)理任命、 資源的協(xié)調(diào)、立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)審批、項(xiàng)目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)等?；诠?司現(xiàn)有的組織架構(gòu)，公司基本來說，肯定不會(huì)是由項(xiàng)目管理辦公室來安排項(xiàng)目經(jīng) 理的模式。不

24、過有兩方面是可以考慮的：（1）可以有一定的控制權(quán)，但不是完全 第 12 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 控制。（2）發(fā)展到后期公司規(guī)模再次擴(kuò)大后，說不將會(huì)定需要PMO儲(chǔ)備少量的項(xiàng) 目經(jīng)理。 3.3 戰(zhàn)略型PMO 戰(zhàn)略型PMO是優(yōu)化級(jí)，是PMO發(fā)展的高級(jí)階段。這個(gè)階段，PMO承擔(dān)著 企業(yè)項(xiàng)目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟 動(dòng)項(xiàng)目）的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目 標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益。 第 13 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 第4章 實(shí)施步驟 4.1 第一階段 4.1.1 建班子、建聯(lián)系 確定負(fù)責(zé)人，由各

25、負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)、提供材料、信息傳達(dá)等。 4.1.2 整理人才庫 摸清公司整體的項(xiàng)目經(jīng)理、人員情況。尤其對(duì)重點(diǎn)的地方優(yōu)先摸排；運(yùn)行較 好的地方或許可以靠后去摸排。每月輸出一次人力資源表、人員離職 表.xlsx。 4.1.3 整理項(xiàng)目庫 摸清公司所有項(xiàng)目情況。包括本項(xiàng)目的歷史合同、歷史投入、歷史進(jìn)度、歷 史故障投訴等。每月輸出項(xiàng)目信息表 4.1.4 診斷項(xiàng)目 根據(jù)合同額、人員數(shù)量、人員配置、人均產(chǎn)值、人員日?qǐng)?bào)、考勤、持續(xù)時(shí)間、 項(xiàng)目狀態(tài)、質(zhì)量部提供的信息、其他項(xiàng)目情況等，綜合分析，不定時(shí)輸出項(xiàng)目 診斷報(bào)告。提供是否要撤人、控人、調(diào)整人、加人的建議，也可以為項(xiàng)目的優(yōu) 先進(jìn)行排序，確保在人力資源有限

26、的情況下，應(yīng)該優(yōu)先支撐到最緊急重要的項(xiàng)目。 結(jié)果提交至領(lǐng)導(dǎo)，供審查決策。 基于以上幾個(gè)材料，各領(lǐng)導(dǎo)已基本了解清楚人員和項(xiàng)目情況了，后期將涉及 到招人以及調(diào)人的時(shí)候，已經(jīng)有了數(shù)據(jù)做支撐。 第 14 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 4.1.5 推進(jìn)可有效推進(jìn)的項(xiàng)目 梳理當(dāng)前進(jìn)度延遲的項(xiàng)目，分析出哪些項(xiàng)目可以有效推進(jìn)。每月定一定數(shù)量 的延遲項(xiàng)目，提供解決問題的建議，攻堅(jiān)推進(jìn)。輸出本月需解決項(xiàng)目列表。 如果是沒有重點(diǎn)的、胡子眉毛一把抓（沒有分清主次，沒有抓住重點(diǎn)），最后 可能一個(gè)也沒有抓到。同時(shí)，也要避免丟了西瓜揀芝麻的現(xiàn)象（把主次顛倒了）。 第 15 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案

27、4.1.6 選擇性推進(jìn)困難項(xiàng)目 在容易項(xiàng)目已經(jīng)基本推進(jìn)完畢的情況下，需要開始啃硬骨頭。根據(jù)優(yōu)先級(jí)， 選擇性去推進(jìn)。想清楚辦法，有序解決，有些事情急不了。 4.1.7 編寫培訓(xùn)材料 輸出PMO的培訓(xùn)材料、項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)材料。后期將按固定培訓(xùn)材料，統(tǒng) 一標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)材料可以包括項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、公司制 度、公司規(guī)程等等，另外也需要包含對(duì)績效怎么做、獎(jiǎng)金怎么做、調(diào)薪怎么做的 探討和培訓(xùn)。 也可以識(shí)別出特殊的、突然貢獻(xiàn)的人員，組織該員工編寫相應(yīng)材料，并由其 對(duì)其他人員進(jìn)行業(yè)務(wù)或技術(shù)培訓(xùn)。 4.1.8 梳理出好的工具、模板和技術(shù) 工欲善其事，必先利其器。 工具和技術(shù)很重要。目前公司處

28、理工作，不同的人有不同的工具，可以集中 匯聚出好的工具和技術(shù)，將安裝文件、激活碼等一并搜集好，供全公司使用。大 部分工具，一種工具就一個(gè)版本。 比如現(xiàn)在辦公軟件，有的人用office、有的人用wps，這時(shí)候問題就來了，有 的時(shí)候wps保存的文件，office打開有問題。提供好統(tǒng)一工具后就不用擔(dān)心兼容的 問題了。 對(duì)于日常工作待辦事項(xiàng)的記錄。有的人用txt文本、有的人用UE、有的人用 印象筆記、有的人用有道筆記、有的人用word、有的人用Excel，參差不齊。各 有各的理由和喜好，在不影響效率的情況下，可以允許有不同的選擇；但如果發(fā) 先明顯效率緩慢，那就應(yīng)該考慮用公司提供的常用的工具和技術(shù)。 初

29、步梳理如下。 HYPERLINK 工具 思維導(dǎo)圖：xmind 第 16 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 屏幕共享工具：InletexEMC.exe、QQ屏幕共享 錄屏軟件：屏幕錄像專家 日記本軟件：eDiary 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)軟件：PowerDesigner PPT設(shè)計(jì)插件：iSlide shell腳本處理：xshell、NetSarangXmanagerEnterprise pdf軟件：Adobe Acrobat XI Pro 文字處理軟件：office HYPERLINK 模板 可以用于提升工作效率的。 1、周例會(huì)模板 2、每周周報(bào)填寫跟蹤模板 4.1.9 源頭把關(guān) 在每個(gè)項(xiàng)目剛立項(xiàng)時(shí)

30、，評(píng)審過程中需要嚴(yán)格把關(guān)使用的技術(shù)框架等，確保公 司能統(tǒng)一技術(shù)路線、統(tǒng)一中間件；另外要幫忙確認(rèn)人員配置規(guī)劃。 這個(gè)事情需要集合力量，拉技術(shù)專家一起參與評(píng)審。從源頭控制，來保證后 期項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。 比如新建的項(xiàng)目都使用公司指定的技術(shù)架構(gòu)、中間件都用指定的Tomcat、操 作系統(tǒng)都要用 Redhat 7.X等等。 要考慮是否需要外部評(píng)審、重點(diǎn)評(píng)審、包括架構(gòu)調(diào)整等。 4.1.10 到現(xiàn)場去 每次去帶著一定的目的去現(xiàn)場。 選擇重點(diǎn)的地方，根據(jù)需要或定期去現(xiàn)場摸排確認(rèn)、了解現(xiàn)場實(shí)際情況、去 做一定的培訓(xùn)。摸清項(xiàng)目管理的具體問題。輸出詳細(xì)的項(xiàng)目管理診斷報(bào)告。 提供分析及建議，尤其是識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。提交領(lǐng)導(dǎo)審查決

31、策。跟項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成 員談。 第 17 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 可以根據(jù)困難程度，按優(yōu)先級(jí)去不同的地方。并不需要所有的現(xiàn)場都必須去。 4.1.11 深度參與重點(diǎn)項(xiàng)目 對(duì)于公司級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目、新市場項(xiàng)目、A類項(xiàng)目，可重點(diǎn)、深度參與。參與項(xiàng) 目的立項(xiàng)、計(jì)劃、需求分析、上線、初驗(yàn)、終驗(yàn)等環(huán)節(jié)。在遇到困難時(shí)，給予最 大力度的支持。如果有需要，可以考慮親自擔(dān)任一段時(shí)間項(xiàng)目經(jīng)理，至項(xiàng)目穩(wěn)定 之后再脫離。 4.1.12 項(xiàng)目經(jīng)理的選用育留 第 18 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 輔助對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選用育留做出努力。分析、梳理、明確什么樣的人適合做 項(xiàng)目經(jīng)理。幫助審核和培育項(xiàng)目經(jīng)理、考慮

32、項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)的建設(shè)。 可以通過日常的觀察和調(diào)研，記錄下來各項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)目成員日常的突出 表現(xiàn)，通過定期的匯總分析，發(fā)掘有潛質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理，以及對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理提 出努力的方向。 4.1.13 制定公司級(jí)PMO量化指標(biāo) 分析公司近3年的項(xiàng)目進(jìn)度偏差率、成本偏差率等指標(biāo)。根據(jù)歷史情況，制 定公司級(jí)PMO要去達(dá)到的目標(biāo)。 PMO主要關(guān)注的指標(biāo)有11個(gè)（這些指標(biāo)最后要選哪些作為考核項(xiàng)，可以再 討論選擇），如下。 1、進(jìn)度偏差率，或延遲數(shù)量。 主要先看進(jìn)度滯后 3個(gè)月以上的項(xiàng)目。月進(jìn)度偏差率 = 延遲數(shù)量 / 項(xiàng)目總 數(shù)量。最終年進(jìn)度偏差率 = 每月進(jìn)度偏差率之和 / 本年總月數(shù)。 2、成本偏差率。 看

33、成本是否超支。 3、故障次數(shù)。 每月出現(xiàn)的故障次數(shù)，故障2小時(shí)以上或上報(bào)到領(lǐng)導(dǎo)處，即算一次重大故障。 4、投訴次數(shù)。 每月出現(xiàn)的投訴次數(shù)，上報(bào)到領(lǐng)導(dǎo)處，即算一次重大投訴。 5、立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)的審批效率。 比如要求立項(xiàng)流程、結(jié)項(xiàng)流程3天之內(nèi)要審批通過。這個(gè)的目的是要PMO能 將日常工作及時(shí)做好，以保證工作量統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確。 6、項(xiàng)目經(jīng)理滿意度。 PMO的主要工作是為了提升項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力，所以要看項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)公司 PMO的滿意度，以鞭策公司級(jí)PMO的用心服務(wù)，并真正能為項(xiàng)目經(jīng)理帶來好處。 7、客戶滿意度。 綜合做的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果?？梢苑质矍笆壑惺酆?，也可以分產(chǎn)品、管理 等?；蛟S主要關(guān)注項(xiàng)目管理、項(xiàng)目質(zhì)

34、量方面的指標(biāo)。 第 19 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 8、新增持證上崗人數(shù)。 通過公司項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證的人數(shù)或考取國家認(rèn)證證書PMP-軟考的人數(shù)。對(duì)于工 作效果，需要通過考試+考核的方式?？荚?，重在試，是比較客觀的方式，檢驗(yàn)的 是一些硬性標(biāo)準(zhǔn)；考核，重在核，可以比較主觀，檢驗(yàn)的是工作成果和績效。公 司資格認(rèn)證考試需要最遲在每年 12月進(jìn)行開展，需人力資源部配合。 9、人均產(chǎn)能提升率或年人均產(chǎn)值。 人均產(chǎn)值是衡量是否盈利最重要的一個(gè)核心指標(biāo)。項(xiàng)目管理工作最終的一個(gè) 效果就是工作效率的提升，從而達(dá)到的效果其中就包含人均產(chǎn)值的提升。就算管 理的再好，但沒有人均產(chǎn)值的提升，那么工作的目標(biāo)將仍然

35、沒有達(dá)到。故此指標(biāo)， 可以有效提醒管理人員關(guān)注人員效率、關(guān)注人員投入。 具體人均產(chǎn)值定多少，或者看公司的整體水平，或者看歷史人均產(chǎn)值的情況， 在歷史情況之上做一定的提升。 10、總產(chǎn)值。 總產(chǎn)值保證的是體量。就算人均產(chǎn)值再高，但是總產(chǎn)值不高，那么總體規(guī)模 就上不去，從而導(dǎo)致發(fā)展、人員擴(kuò)充等將會(huì)受限。所以需要項(xiàng)目經(jīng)理配合好銷售 拓展新的項(xiàng)目，或者引導(dǎo)客戶在老項(xiàng)目上做升級(jí)。 總產(chǎn)值的指標(biāo)就是在年初的時(shí)候制定的計(jì)劃。 11、加分項(xiàng)：項(xiàng)目成本降低與工時(shí)節(jié)約的額度。 這個(gè)指標(biāo)可能不太好算，待商討。主要的目的就是：如果一個(gè)項(xiàng)目原本需要 8個(gè)月時(shí)間共 100 人月，現(xiàn)在通過一些管理辦法，讓這個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)和完

36、成在6 個(gè)月的時(shí)間共 80人月就實(shí)現(xiàn)了，那這樣的管理就降低了成本、節(jié)約了工時(shí)，這種 是要獎(jiǎng)勵(lì)、加分的。 4.1.14 績效考核辦法 制定公司級(jí)PMO、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員多個(gè)層面可落地的績效考核辦法。評(píng) 審之后，考慮開始落地、推。 目前做的很欠缺、很初級(jí)，很多只是拍腦袋，沒有合理的評(píng)判細(xì)則。 第 20 頁 項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 建設(shè)方案 要有正確的獎(jiǎng)懲觀?？冃Э己诵枰性鲇袦p，不能只增不減。只罰不獎(jiǎng)，沒 人情味，不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。只獎(jiǎng)不罰同樣也是誤區(qū)，會(huì)導(dǎo)致制度、規(guī)則得不到執(zhí) 行，問題長期存在，不懲是隱形的獎(jiǎng)勵(lì)。 激勵(lì)+懲罰的措施并進(jìn)。對(duì)于工作非常突出的、解決重大故障的項(xiàng)目成員要 進(jìn)行多種方式的獎(jiǎng)勵(lì)或者提拔。對(duì)出現(xiàn)重復(fù)錯(cuò)誤、誤操作或者不小心造成事故的 要進(jìn)行處罰。確保能淘汰真正的問題員工，而又能激勵(lì)到真正的優(yōu)秀員工。