信息系統(tǒng)項目管理師作文大全

1、PAGE PAGE 439項目管理師論文寫作指南論文實例1. 論文論題這次一起分析和討論的論題是：“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”。題目如下：項目管理的9大知識領域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結合在一起，以成功地完成項目。信息系統(tǒng)項目往往比較復雜，經常出現(xiàn)各項目目標之間或參與項目的人員之間的沖突，項目管理人員常常要處理各種沖突，協(xié)調為完成一個項目所需的人員、計劃以及工作。請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：1、

2、 概要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目，以及該項目在項目整體管理方面的情況；2、 論述項目整體管理的主要內容及其重要性；3、詳細論述你參與的信息系統(tǒng)項目整體管理的過程，方法及實際效果，討論在項目實施過程中出現(xiàn)的沖突情況及解決辦法。2. 范文一：論信息系統(tǒng)項目的整體管理 摘要醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結算點（醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負責人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，

3、對風險進行了及時的評估并順利地控制了風險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進度，保證了項目的質量，順利完成了這個項目。 正文幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負責人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結算點管理、參保職工就診結算管理、IC卡管理等，目標管理人數(shù)為30萬、定點結算點200個，計劃投資400萬元；采用C/S結構，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。通過公開招標，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理

4、工作的重點放在了項目的質量、人力資源、溝通和風險管理方面，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。該系統(tǒng)在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。一、加強了溝通管理。該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設計、測試都要各方參與、協(xié)調配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經常或長期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我采取了三個辦法：1、提高大家對溝通作用的認識，特別是各方主要領導人對溝通的必要性和重要性的認識，從而對溝通工作給予必需的人員、經

5、費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進行。2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經濟的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進行電話交流，復雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關單位加蓋公章確認。3、對項目組內部溝通，進行適當?shù)目刂疲苊庑问街髁x，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大

6、家每天下班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復，對于無法直接答復而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關各方及項目組內部的有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴重對立而影響項目進度，避免了因交流不暢形成重大質量問題。二、合理配置人員。對項目組人員進行規(guī)劃配置，合理分工，明確責任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術組長一名，負責技術難題攻關，組間溝通協(xié)調；需求人員5名，負責將用戶需求轉換

7、成項目內的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化；設計人員5名，負責對需求規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)設計；開發(fā)人員8名，實現(xiàn)設計，完成用戶功能；集成人員1名，負責整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對于集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設計；文檔整理人員1名，負責對小組內產生文檔的整合，統(tǒng)一；維護人員1名，系統(tǒng)驗收后，維護人員，建議維護人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開

8、發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調換，保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進行調換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好，與客戶單位業(yè)務人員關系惡化，調查落實后，我們立即把他調出項目組。三、進行風險評估，在進度和質量之間進行權衡，爭取最佳平衡點。由于項目資金已經確定，我就在進度和質量之間找平衡點，力爭把風險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務本身比較復雜，加之當時國家政策不穩(wěn)定，業(yè)務流程不是很規(guī)范，系統(tǒng)需求也在不斷調整、完善，給項目的進度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇，影響很大，通過與用戶方領導溝通，決定不搞“形象工

9、程”，在質量和進度之間優(yōu)先考慮質量。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設計方法，我把項目目標進行了分解，涉及到業(yè)務經辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務經辦的、輔助性的功能適當延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風險降到了最低。四、重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效。質量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效是軟件質量的重要組成部分，也是用戶最關心的內容。我們采用了軟件工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由于國家

10、沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務經辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)?；鸬氖罩胶?，各地都在根據(jù)醫(yī)?；鸬倪\行情況進行不斷的政策調整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。根據(jù)這個情況，為保證軟件滿足應用需要，我們規(guī)定：在整個項目的開發(fā)過程中，凡是用戶提出的、經調查情況屬實、經技術可行性論證可行的，全部予以響應。同時，采取措施避免需求的反復和無意義、不合理的變更。對較大的變更和比較關鍵的變更，要經各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負責，并由提出變更的單位加蓋公章確認。由于不合理或技術上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達成一致意見后予以解決。測試是保證軟件質量的重要手段，也是讓用戶直觀

11、地了解軟件質量和熟悉軟件操作的有效途徑。我有計劃地強化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主要采取黑盒法進行測試，把工作重點放在測試用例的準備上，嚴格定義測試索引、測試環(huán)境、測試輸入、預期結果、評價標準，盡可能的把各種業(yè)務的不同情況都表現(xiàn)出來。同時，我們準備了一家定點結算點進行實際運行測試，在該結算點手工記帳和計算機聯(lián)網記帳同時進行，并有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及時發(fā)現(xiàn)了和解決了許多問題。經過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在6個月后通過了驗收?；仡欗椖康恼w管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：1、軟件測試不系統(tǒng)，用例準備仍不夠充分，

12、忽視了壓力測試。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結算的增加，運行速度下降很快，達不到設計要求。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。2、在需求分析過程中對各方目標的權衡不夠充分，導致定點結算點使用的結算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強大，給定點結算點內部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。3、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視，產生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領導部門對項目的整體印象。綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風險評估在進

13、度和質量之間進行權衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎。在以后的項目整體管理工作中，我要加強測試的系統(tǒng)性和科學性，注重各方利益的權衡，繼續(xù)深化各方的溝通，協(xié)調好開發(fā)工作各個部分及各個方面的關系，更好地完成項目。老師評語此文基本達到了考試要求。寫作比較規(guī)范，行文流暢。文章結構清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦較為有效。3. 范文二：論信息系統(tǒng)項目的整體管理摘要本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理

14、信息系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內所起的積極作用及其實施經驗。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔任項目經理，負責了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。我們科學地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關者的需求和預期期望。正文信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關重要的前提和基礎。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間有機地結合在一起，以順利、成功地完成項目

15、。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術領域包括卷煙生產工藝、制造業(yè)物流技術、工業(yè)自控技術和計算機管理信息技術等等。從利益相關者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設備供應商、工業(yè)自控設備供應商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的我公司。因此，這是一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔任該項目經理，我首先想到的是應該將主要精力放在項目的整體管理上，科學地運用相關理論知識及其指導方法，做好項目的全局性統(tǒng)領工作，協(xié)調完成項目所

16、需的所有人員、計劃和工作，帶領整個項目團隊實現(xiàn)項目的順利成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內部的各組成要素之外，項目的相關利益者也不容忽視。一方面是作為公司承擔的一個對外項目，我們實行項目經理負責制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續(xù)運作中的一部分，離不開公司的整個組織環(huán)境，而且公司也已決定將該項目作為業(yè)務延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當重要的位置。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進度、質量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經營目標的嚴格要求和控制。此外，還會涉及到物流設備供應商、工業(yè)自控設備供應商等中標單位。所以，項目

17、的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及步驟之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。1、關于項目計劃編制：凡事預則立、不預則廢。信息系統(tǒng)項目尤其如此。只有站在統(tǒng)領全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進行科學、合理、全面、周詳?shù)挠媱?，預先制定一個用來協(xié)調所有其他計劃、以指導項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設條件和方案選擇，可以為各利益相關者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關鍵管理審查的內容、范圍和時間，同時還為進度評測和項目控制提供了一個

18、基線。在該項目中，我們對項目計劃具體內容的確定，結合項目的各方面實際情況，主要參照IEEE1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術過程和進度預算等五個部分。在堅持科學、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當。但所有的計劃內容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經確認、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設備供應商、項目團隊各技術和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關內容，如項目可交付成果、技術方法工具、組織結構、各工作包

19、、資源要求、預算分配、進度計劃等。另外，因為項目管理的最終目標是滿足或超越各利益相關者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內容可以包含各利益相關者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關者的合適建議等。對于項目經理來說，花點時間來關注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。當然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈

20、活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經導致了部分項目內容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。2、關于項目計劃實施：項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產品主要都在項目實施階段生產出來，所以項目的大部分時間和預算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關技術人員

21、的具體溝通、與有關設備供應商的具體交流、階段性調試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產品，項目團隊進行了大量反復的具體編程、學習、溝通、修改、軟硬件安裝和調試工作。如前所述，該項目涉及到的主要技術領域包括卷煙生產工藝、制造業(yè)物流技術、工業(yè)自控技術和計算機管理信息技術等，我們項目團隊不僅要從事熟知的信息技術工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細節(jié)性的需求，學習卷煙生產工藝、制造業(yè)物流理念和常識、物流設備的基本工作原理和管理知識、自控設備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復地和煙廠、相關設備供應商、公司上層等進行必要的交流溝通。作為項目經理，在此階

22、段主要的工作是要按照預先制定的項目計劃，利用項目團隊組織機構和工作程序，領導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調各利益相關者的關系，成功地將項目計劃投入實施。項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調改進工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源與各技術組和技術人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。3、關于綜合變更控制綜合變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經理及其項目團隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復雜

23、程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當有變更要求提出的時候，作為項目經理，我都會召集項目團隊相關人員，進行協(xié)商討論和工作安排。主要內容有：A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質量等關鍵項目尺度的權衡，對促使變更形成的因素進行分析和采取對策，確保變更對項目有利；B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經理必須了解項目幾個關鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更，項目經理必須與公司高管層，以及其他利益相關者進行必要的交流與溝通。C、對變更加以管理：項目經理在項目管理過程中必須嚴格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進行管理。按

24、照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經驗性教訓記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。該項目順利成功地實施完畢已經有一年多了?；仡櫰饋矶?，應該得益于我們在項目進行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。老師評語本文基本達到了考試的要求。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強。項目所述情況基本與項目研發(fā)過程中的情況相同，給人

25、以真實感和作者有豐富的項目實施經驗的感覺。文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責任，也為開發(fā)人員提供了方便。4. 范文三：論信息系統(tǒng)項目的整體管理摘要本文以我主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，及個人的一些經驗教訓。在該項目中我受領導委派，擔任銀行方項目組長。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認識：（1）前期工作很重要，需要與各方進行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2

26、）項目管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不要僵硬化，應保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行計劃調整；（3）在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調，保證進度。通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達到目標要求。正文項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。它決定在什么時間，在哪些預期的潛在問題上集中資源和基礎和工作，在問題變得嚴重前進行處理，協(xié)調項目干系人及各項工作使項目走向成功。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、

27、順利的進行的一項基礎性的工作。2003年，根據(jù)某市地稅部門和我行的代理協(xié)議和該市我行的零售業(yè)務部門提出的需求，我受省行科技部門指派，擔任銀行方的項目經理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。在該項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程中分別做了以下工作：（1）在項目啟動過程中，我根據(jù)業(yè)務需求，提出項目開發(fā)立項報告，完成項目的啟動工作；進行項目的初步范圍制定，對項目的目標、范圍，項目組織、進度里程、項目費用估算進行分析； （2）在項目的計劃過程中，用project制定項

28、目初步管理計劃；（3）在項目的執(zhí)行過程中，配置人力資源，調配系統(tǒng)資源，執(zhí)行項目計劃，協(xié)調、溝通項目組、市地稅方、市中行，確保項目正常、順利完成；（4）在項目的監(jiān)督、控制過程中，收集分析項目周報，舉行項目例會，將項目進度與項目計劃進行比較；對變更情況進行分析、流程改變、記錄分析，跟蹤項目風險點，并制定風險應對方案；（5）在項目收尾過程中，要求業(yè)務部門提供項目驗收測試報告、項目投產申請；完成運行部門的項目投產單。該項目業(yè)務跨越銀行及稅務兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務局和銀行，銀行業(yè)務部門與技術部門的各種沖突，即要滿足對方的需

29、求，也要考慮本行的利益?？梢酝ㄟ^從對方角度考慮問題，進行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。如稅務局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。而銀行系統(tǒng)一般只保留交易的賬務信息，對保存稅票信息需要比較大的代價來實現(xiàn)，為解決該問題，我從稅務局的角度進行分析：首先會有其他銀行也加入地稅代收的工作，其次納稅人可能在就近的銀行或稅務局打印發(fā)票，所以，稅票信息需要集中保存，集中保存的最合適地方是稅務局。在開發(fā)工作中，可以把行內業(yè)務需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機制，調動業(yè)務人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復，開發(fā)的重復勞動，減少投

30、入，確保工程進度。對避免不了的需求變更。需要需求方以文字的形式對該變動進行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。該項目還有一個特點，涉及的單位和人員比較多，協(xié)調工作比較復雜，對此我的解決辦法是：（1）與地稅局及業(yè)務部門，要充分進行業(yè)務流程、交易接口、通訊接口的討論，確定雙方的交易功能，技術接口定義，明確各方的工作職責；（2）在項目組中，根據(jù)明確的需求，及時進行工作分解，根據(jù)項目組成員的特點、專長分配各項子任務，做到職責明確，分工合理；（3）在項目開發(fā)過程中，要及時進行信息交流，及時向各方發(fā)布項目進度情況，

31、我通過建立文件共享服務器，發(fā)布技術協(xié)議，需求分析，概要設計，項目計劃，項目周報等文件，讓項目組成員及配合的業(yè)務人員對工作有全面了解，對工作重心及時掌握，盡量減少內部沖突；（4）在功能開發(fā)基本完成后，及時組織雙方的系統(tǒng)聯(lián)合測試，在準生產環(huán)境中運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。（5）建立良好的進度管理機制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進行中，及時完善、更新進度；計劃前提有變動時要及時調整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。該項目歷時一個月，順利完成投產工作，并在生產中，達到要求，為銀行創(chuàng)造了效益，為地稅部門減輕了負擔，為納稅人提供了方便，實

32、現(xiàn)了多贏的結果。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認識，不要僵硬化，應保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行調整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調。老師評語論文基本上達到了考試論文的寫作要求，均是作者實踐經驗的總結，侃侃道來。美中不足的是：論文正文的字數(shù)稍少了點。在正文中的有些論點可適當再展開一下。如進度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎之上再

33、表明希望這個單位也能回一個進度周報，即主動溝通。范文四 信息系統(tǒng)項目的整體管理摘要 本文以我參與的某大型結構分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關鍵作用，應根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內容的前提下，有針對性地強化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。正文項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的

34、主要內容是：將引進某外國的運行于大、中型計算機（如，IMB4381、WAX3300等）的結構有限元分析系統(tǒng)進行消化、移植，形成有自主版權的可運行于工作站（如，HP715）和微機的結構分析系統(tǒng)，并在此基礎上開發(fā)出當時國內急需的結構優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復合材料結構單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術復雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學、計算機技術、各型計算機體系結構和操作系統(tǒng)的兼容性、結構力學、材料力學等多學科；多單位協(xié)作，有多達四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學人員、力學人員和計算機開發(fā)應用人員。如此大型復雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管

35、理至關重要，決定著項目的成敗。為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領導掛帥成立了項目領導小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調根據(jù)項目的學科方向組建了相應項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負責組間協(xié)調和項目的整體管理工作，我擔 任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認識到了一些整體管理的具體理念和方法。項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標，采取統(tǒng)一、協(xié)調、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：（1）制定項目章程，確立項目的組織機構和運行機制，約定行動規(guī)則、制定

36、實施標準等；（2）初步確定項目的工作內容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；（3）在項目實施各分計劃的基礎上，制定、協(xié)調、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準繩；（4）依據(jù)管理計劃，指導和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調項目的各項工作；（6）進行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；（7）對項目進行收尾總結，工作有始有終，積累經驗。信息系統(tǒng)項目往往比較復雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術和專業(yè)的，如建立力學模型，設計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學所，計算機所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調進度、成本、質量

37、，進行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標之間和參與項目的單位和人員之間經常出現(xiàn)不協(xié)調或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調或沖突釀成危機前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預期目標，與項目整體管理

38、工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關。系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應放到項目全局中進行考慮，全面地、聯(lián)系地進行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領域利用計算機進行結構分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機化，項目成功的技術重點和難點在于不同計算機系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負責技術總體設計的總工程師是工程力學方面的專家，對其它領域專業(yè)知識（特別是計算機專業(yè)）的局限，使動態(tài)內存管理模塊的設計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。

39、為了解決這個問題，我向項目領導小組及時請示，取得了單位領導的支持，召集相關的主要負責人，通過認真分析，采取了數(shù)學組專家提出的方案，并由數(shù)學組的組來負責移植階段的總體技術工作，系統(tǒng)移植的技術難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調配資源，有益于項目整體管理工作目標的達成。明確接口并嚴格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結構分析系統(tǒng)是在已有原型基礎上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標準還不夠，在項目進行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關的負責人

40、協(xié)調下，確立明確、具體的接口定義，并嚴格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進項目的進度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調階段，將面臨大量協(xié)調、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進帶來許多不必要的返工和重復，使本來不存在技術問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調各研發(fā)小組共同討論接口的設計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊

41、，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術人員組成，工程結構方面的和數(shù)學、計算機方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經過計劃和組織，約定在每周五舉辦學術交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領域的基本知識，使雙方都能對對方的技術觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調時，能夠

42、站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當初制定的目標，并被評為當年部科技進步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。老師評語本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。第一篇項目管理（進度、風險）IT項目管理1） IT項目同傳統(tǒng)項目的區(qū)別 傳統(tǒng)

43、的項目需要經歷的時間長，使用的是有形資源，項目成果是通過對資源的消耗與形態(tài)的轉化來逐步實現(xiàn)的。 IT項目的實質是“知識轉移”，項目是以無形的智力產品為項目目標。典型的IT項目是IT系統(tǒng)的建造(如系統(tǒng)集成)和軟件開發(fā)項目。因此說，IT項目的實質是“知識轉移”，而建造項目的實質是“資源消耗”。當然，并非說IT項目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統(tǒng)項目中沒有“知識轉移”。這一點應該得到辨證的理解。 2） 項目管理的五個過程與IT項目生命周期 項目的管理過程分為五個過程組，每個過程組由多個過程組成。分為： 啟動過程組 計劃編制過程組 執(zhí)行過程組 控制過程組 收尾過程組 過程組之間相互關聯(lián)，每個過程組的

44、輸出是另外過程組的輸入。同時，各過程組之間不是獨立的事件，在同一階段會有多個過程組同時進行。 典型的IT項目的生命周期分為： 概念階段 需求分析階段 計劃階段 設計階段 執(zhí)行階段 交付階段 結束階段 項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調整或變更的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。 在項目生命周期的每一個階段都要重復項目管理過程的五個過程組。 3） 概念階段 概念階段的主要工作是： 評估商業(yè)需求和機會 開發(fā)項目以滿足商業(yè)需求和機會 財務收益分析 確認相關項目干系人 建立概念方案 啟動項目 啟動項目中最重要的是要

45、建立項目章程，授權相應的項目經理開展項目。 4） 需求分析階段 需求分析階段的主要工作是： 收集需求 分析需求并對需求排列優(yōu)先級 記錄定義下來的需求 確認需要做的需求并細化需求IT項目管理的三個條件、五個步驟項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力 。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目?，F(xiàn)實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競 賽、結婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、

46、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目要求 。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進入某個細節(jié)，注意在五個不同階段的重點。一、項目管理的三個約束條件任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之

47、間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當?shù)膮f(xié)調原則。1.項目的范圍約束項目的范圍就是規(guī)定項目的任務是什么？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之

48、間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。2.項目的時間約束項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產生

49、的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。3.項目的成本約束項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。

50、對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五

51、個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現(xiàn)項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。二、項目管理的五個主要過程組一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階

52、段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。1.項目的啟動過程項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是

53、決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。2.項目的計劃過程項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。

54、也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網絡圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。3.項目的

55、實施過程項目的實施，一般指項目的主體內容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。4.項目的控制過程項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向?？刂瓶梢允箤嶋H進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標?？?/p>

56、制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標準、狀態(tài)報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。5.項目的收尾過程一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。

57、另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。三、項目管理的九大知識領域項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法

58、、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。1.項目整體管理知識項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關系，確保項目成功完成的關鍵。項目的整體管理包括三個主要過程：項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結果，并形成統(tǒng)一協(xié)調項目計劃文檔。項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。整體變更控制：控制項目的變更。項目經理負責協(xié)調完成一個

59、項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領全局，帶領團隊實現(xiàn)項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當成項目發(fā)起人；項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收；缺少組織結構描述；對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制；風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，并停留在項目負責人的頭腦中；缺乏項目干系人分析；沒有規(guī)范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。要有效

60、的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。2.項目范圍管理知識項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務包工作分解結構（WBS）。最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發(fā)生時，如何加以控制。在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：確