2022更新國家開放大學(xué)電大《營銷策劃案例分析》網(wǎng)絡(luò)核心課形考網(wǎng)考作業(yè)及答案

1、最新國家開放大學(xué)電大【營銷策劃案例分析】網(wǎng)絡(luò)核心課形考網(wǎng)考作業(yè)及答案考試說明：2018年秋期電大把【營銷策劃案例分析】網(wǎng)絡(luò)核心課納入到“國開平臺(tái)進(jìn)行考核，它共有五次形考任務(wù)。針對(duì) 該門課程，本人匯總了該科所有的題，形成一個(gè)完整的標(biāo)準(zhǔn)題庫，并旦以后會(huì)不斷更新，對(duì)考生的復(fù)習(xí)、作業(yè)和考試起著非 常重要的作用，會(huì)給您節(jié)省大量的時(shí)間。做考題時(shí)，利用木文檔中的查找工具，把考題中的關(guān)鍵字輸?shù)讲檎夜ぞ叩牟檎覂?nèi)容 框內(nèi)，就可迅速查找到該題答案。本文庫還有其他網(wǎng)核及教學(xué)考一體化答案，敬請(qǐng)查看。木課程考核采用100%形成性考核的方式。形成性考核成績 達(dá)到60分及以上，可獲得本課程相應(yīng)學(xué)分。第一次形成性考核任務(wù)案例分

2、析學(xué)習(xí)完教材1-5章之后完成本次任務(wù)。案例分析題：請(qǐng)認(rèn)真閱讀以下案例材料，完成后而的問題。 案例背景：美國體育迷常常在電視轉(zhuǎn)播中看到這樣的畫面：兩個(gè)或多 個(gè)身材魁梧的橄欖球運(yùn)動(dòng)員用大瓶的嘉得樂Gatorade 飲 料痛擊毫無戒備的教練或者主力隊(duì)員，飲料四濺、泡沫亂 飛，人人喜笑顏開。這種痛擊大多出現(xiàn)在一場重要賽事獲 得勝利后的一刻。問題：貴格及其競爭對(duì)手運(yùn)用哪些主要的變量來劃分運(yùn)動(dòng)飲 品市場？ 25分 在運(yùn)動(dòng)飲品市場產(chǎn)品生命周期的早期階段，嘉得樂運(yùn) 用的是哪種市場覆蓋戰(zhàn)略？而現(xiàn)在嘉得樂和它的競爭對(duì)手 采用的又是什么市場覆蓋戰(zhàn)略？ 25分 嘉得樂和它的競爭對(duì)手是如何對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行定位 的？ 2

3、5分 嘉得樂和它的競爭對(duì)手分別具有哪些競爭優(yōu)勢(shì)？ 25 分 答：作為排名第三的西式快餐，德克士盡管相對(duì)弱小，但 是由于充分考慮到國人的口味和投資者的實(shí)情，并以此制 定ft身的發(fā)展策略，終于在2005年跨過了 500家店的門檻， 并呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。 2005年12月16 日，隨著山東臨沂第二家店桃源店的開業(yè)，中國西式快餐 排名第三的德克士的開店數(shù)量達(dá)到512家，與此同時(shí)，另 有49家店處于籌備當(dāng)中。 2005年，中國西式快餐第一巨頭肯德基新開店鋪達(dá)300家，總店數(shù)超過 1500家；緊隨其后的麥當(dāng)勞新開店鋪約70家，總店數(shù)約 700家；排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數(shù)超過 500家。

4、就開店速度看，肯德基、德克士與麥當(dāng)勞呈現(xiàn)約4 : 2 : 1的比例，快餐老三德克士與位于第二位的麥當(dāng)勞的差 距在逐漸縮小。 開店展開彈性近身戰(zhàn) 就勢(shì)力分布看，目前德克士領(lǐng)先店數(shù)及市場份額均第一 的省市有河南、四川、重慶、貴州、寧夏、新 疆以及東南沿海的福建。 此前，德克士一 直致力于中西部地區(qū)，而肯德基和麥當(dāng)勞則緊緊盯住沿海 發(fā)達(dá)城市。當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞在繁華都市的熱鬧地段打得 不可開交的時(shí)候，德克士卻在許多二、三級(jí)城市甚至更小 的地方先入為主、趁機(jī)發(fā)展。所以，西式快餐的三大品牌 在發(fā)展區(qū)域方面分為中西部和東部沿海兩大區(qū)塊。 現(xiàn)在，由于三大品牌爭奪市場的步伐加快， 兩大巨頭尤其是肯德基 ，開始將

5、目光投向二、三級(jí)城市 乃至人口規(guī)模只有十萬左右的小城；而德克士，在企業(yè)發(fā) 展到一定規(guī)模并積累了大量經(jīng)驗(yàn)之后，也開始向東部沿海 地區(qū)進(jìn)軍。這樣一來，在一個(gè)街口可以看到K肯德基 、 M麥當(dāng)勞 、D德克士 三大招牌的現(xiàn)象就越來越多。“當(dāng)我們?cè)谄渌貐^(qū)發(fā)展得不錯(cuò)了，有了穩(wěn)定的贏利，這時(shí)企業(yè)可以為了拓展市場而忍受局部地區(qū)的 虧損。在北京、上海和廣州，我們雖然進(jìn)入的并不晚，但 是一直沒有刻意去發(fā)展。德克士產(chǎn)品開發(fā)部協(xié)理鄧仁榮 說。2005年，德克士在京、滬、穗的拓展力度加大，預(yù)計(jì) 2006年北京的開店數(shù)量將達(dá)到7家，而目前已在上海開了 9家店、在北京開了 3家店。在連鎖業(yè)界，最為流行的一句話就是：第一是選

6、址，第二是選址，第三 還是選址。其實(shí)，三個(gè)“選址并非是簡單的重復(fù)和強(qiáng)調(diào)， 而是分別指地域、商圈和店址?，F(xiàn)在，三大品牌在地域和 商圈兩方而已然發(fā)生重疊，在具體店址的選擇上開打近身 戰(zhàn)就在所難免。 長春市的重慶路是該市最熱 鬧、最繁華的地段，德克士與肯德基毗鄰，斜對(duì)而是麥當(dāng) 勞，麥當(dāng)勞的對(duì)而還有一家肯德基，也就是說，在直徑100 米范圍內(nèi)，就聚集了兩家肯德基、一家德克士和一家麥當(dāng) 勞。 “大家都看中最繁華的位置，即使旁邊 已經(jīng)有肯德基、麥當(dāng)勞，我們也會(huì)毫不猶豫地切進(jìn)去，只 要租金合理，對(duì)于這種扎堆兒現(xiàn)象，鄧仁榮如此解釋。從最近兩年的經(jīng)驗(yàn)看，在同一商圈內(nèi)，德克士的新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥

7、當(dāng)勞越近越 好?！?005年，我們?cè)谒拇ǖ木d陽和瀘州以及廣東的陽江 先后開設(shè)直營店，都很成功。在綿陽，德克士和肯德基、 麥當(dāng)勞在一條馬路上，相距不到100米；在瀘州，與麥當(dāng) 勞緊鄰，麥當(dāng)勞開在一樓，德克士開在二樓；在陽江，彼 此距離也很近。以上這些店的業(yè)績都很好。鄧仁榮說。在上海青浦區(qū)的中心地帶，德克士開了一個(gè)加盟店，它旁邊有一家麥當(dāng)勞，彼此的營業(yè)額不分伯仲； 江蘇揚(yáng)州，德克士加盟店開在世紀(jì)聯(lián)華超市的左邊，在該 超市的入口右側(cè)已經(jīng)有麥當(dāng)勞，與麥當(dāng)勞一巷之隔有一家 肯德基，德克士雖然開店最晚，但生意毫不遜色于對(duì)手。 肯德基在東北有三家新開店，都是貼著德克 士，本想擠垮德克士，結(jié)果雙方打成了平手。

8、 通過這些成功的案例，給德克士進(jìn)軍長期被肯德基、麥當(dāng) 勞占據(jù)的東部沿海城市積累了經(jīng)驗(yàn)，也增強(qiáng)了信心。2005 年，江蘇、浙江、山東、廣東都成為德克士的重點(diǎn)開發(fā)區(qū) 域，在這些地區(qū)，德克士和肯德基、麥當(dāng)勞會(huì)發(fā)生更多的 正而競爭。 為了在肯德基、麥當(dāng)勞密集的東 部沿海城市落地生根，德克士再次表現(xiàn)出充分的彈性，講 求落地生根。據(jù)悉，基于租金與效益的平衡，2006年德克 士將考慮在大城市開小店，不追求大店面，而追求好績效。 德克士作為頂新集團(tuán)旗下的餐飲連鎖平臺(tái)，還包括一個(gè)有 樂和食拉面品牌，對(duì)于位置好、面積大的位置，可以一分 為二，把德克士和有樂和食同時(shí)“裝進(jìn)去 德克士的彈性表現(xiàn)不僅僅在繁華商業(yè)地段開店

9、，還表現(xiàn)在 率先把店開進(jìn)準(zhǔn)成熟社區(qū)。肯德基、麥當(dāng)勞必須選擇在完 全成熟的商圈開店。而德克士由于損益平衡點(diǎn)較低，可以 在社區(qū)不太成熟的時(shí)候進(jìn)入，當(dāng)社區(qū)發(fā)展起來的時(shí)候，贏 利就可以顯現(xiàn)了。這樣做的好處有：先期進(jìn)入者可以取得 較低的房租成本；可以培養(yǎng)消費(fèi)者；占據(jù)最正確位置。社區(qū)店雖然營業(yè)額不會(huì)太高，但是它阻斷了客流，提高了德克士的市場占有率。特許專攻二三線城市德克士是一個(gè)美國的快餐品牌，1994年在成都開了國內(nèi)第一家餐廳。1996年被臺(tái)灣頂 新集團(tuán)收購，從而走上快速擴(kuò)張的道路。在短短幾年中， 德克士先后在北京、上海等13個(gè)城市建立了 54家直營店。 但很不幸，在肯德基和麥當(dāng)勞的擠壓下，這些店的經(jīng)營日

10、 漸慘淡。于是靈活的臺(tái)灣人迅速做了一個(gè)決定：退出北京、 廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基暫時(shí)覆蓋不到的中小 城市。談到當(dāng)初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發(fā)有限公司副總經(jīng)理鄧仁榮表示，當(dāng)時(shí)1996年 ， 市場正處于高峰期，麥當(dāng)勞和肯德基剛好處于100家店的 規(guī)模。頂新集團(tuán)決定采取正而進(jìn)攻的戰(zhàn)略，快速占領(lǐng)市場。 但那時(shí)開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500至 1000平方米的大店，裝修甚至比麥當(dāng)勞的餐廳還要豪華, 這導(dǎo)致整體投入過高。 另外，在快速發(fā)展門 店的過程中，德克士又而臨人才吃緊的問題。作為一個(gè)后 發(fā)品牌，先夭存在這些方而的問題，在發(fā)展上就顯得很吃 力。最終，德克士不得不退出部分城市

11、市場。 隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴(kuò)張直營 店的教訓(xùn)，德克士開始轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營。經(jīng)過5年多的特許 經(jīng)營，德克士 450家連鎖店中，特許加盟店達(dá)到了 380家。 可以說，進(jìn)軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間， 而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴(kuò)張的道路。 競爭低成木經(jīng)營二三線城市的投資者、消費(fèi)者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得 不俗的利潤，消費(fèi)者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產(chǎn) 品他們更愿意接受價(jià)格便宜的。德克士強(qiáng)調(diào)的是較低的門檻，選擇加盟對(duì)象也沒有那么嚴(yán)格，目的就 是盡量降低成木，提高投資回報(bào)率。在鄧仁榮看來，肯德 基、麥當(dāng)勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)1

12、2個(gè) 月對(duì)于國內(nèi)的很多投資人而言并不現(xiàn)實(shí)。 對(duì)于德克士承諾的在1至2年就可以收回投資的說法，鄧 仁榮認(rèn)為主要是較低的加盟門檻和低成本經(jīng)營的結(jié)果。德 克士的一個(gè)特許加盟店的投資額相當(dāng)于肯德基直營店的 1/2,相當(dāng)于麥當(dāng)勞直營店的l/4o體另外，德克士的店面普遍規(guī)模不是很大，這樣對(duì)于設(shè)備的產(chǎn)能要求 就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，設(shè)備上的投入就少了 很多；德克士選擇的加盟商往往在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ娜嗣}關(guān) 系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對(duì)于肯 德基800萬元的加盟費(fèi)，德克士的加盟費(fèi)低很多。 此外，在經(jīng)營過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在 供應(yīng)商原料供應(yīng)成本、稅收、人員成本方而更具有成本

13、優(yōu) 勢(shì)，尤其是原料供應(yīng)，德克士供應(yīng)給店方的原料加價(jià)非常 低；德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例都比較低，分 別只有3%至5%和3%,比競爭對(duì)手6%和5%的比例低很多。 由于在開店前期和經(jīng)營過程中降低了成本，在二三線城市 德克士始終具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這讓德克士贏得了一批 消費(fèi)者。營銷 貼近本地化 德克士來到福州時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)各開了 7家店，消 費(fèi)者已經(jīng)相當(dāng)認(rèn)知這兩個(gè)品牌。作為后發(fā)品牌，德克士并 沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營業(yè) 額做上去，他們采用頻繁的促銷活動(dòng)和發(fā)優(yōu)惠券的方式。 這種看似簡單的營銷手段卻很奏效，短短幾個(gè)月德克士的 銷售收入已經(jīng)與競爭對(duì)手不相上下。 德克

14、士 進(jìn)入二三線城市后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者對(duì)促銷活動(dòng)非常青 睞，而廣告對(duì)他們的影響相對(duì)有限，于是德克士就加大了 促銷活動(dòng)的力度，將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)作各種促銷、 優(yōu)惠活動(dòng)。在鄧仁榮看來，洋快餐的價(jià)格相對(duì)于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平還是偏高，而采用優(yōu)惠券的方法對(duì)于 刺激消費(fèi)非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為 靈活的策略，與麥當(dāng)勞白上而下的全國或區(qū)域性的促銷體 系不同，德克士的每個(gè)加盟店在上報(bào)總部后，都可以根據(jù) 白己的實(shí)際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體 系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多 的回頭客。 在很多城市隨著商業(yè)格局的變 化，傳統(tǒng)的商業(yè)圈逐漸沒落，而社區(qū)商業(yè)卻開始崛起。德

15、 克士看到這種趨勢(shì)，于是加大在重點(diǎn)城市的學(xué)校、社區(qū)的 布點(diǎn)。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區(qū)附近, 規(guī)模相對(duì)比較小，但對(duì)于居民而言非常方便，而旦投資成 本低廉，可以形成對(duì)競爭對(duì)手的合圍態(tài)勢(shì)。 食品強(qiáng)調(diào)速度與個(gè)性 眾所周知，就食品而 言，肯德基以炸雞聞名，麥當(dāng)勞以漢堡見長。而德克士則 以脆皮炸雞和米漢堡為代表，形成白己的特色，并旦不斷 拉大這種差異。 2005年10月，德克士新的 米漢堡上市，據(jù)鄧仁榮介紹：將來米漢堡將成為德克士的 一個(gè)主要產(chǎn)品系列；而炸雞類產(chǎn)品也將不斷得到豐富 2005年7月，雞排大亨上市，這種食品遍布臺(tái)灣的大街小 巷，德克士將其移植到大陸；12月又推出黃金串燒及妙心

16、翅餃。 鄧仁榮說：“我們的計(jì)劃是平均每個(gè) 月都有新產(chǎn)品上市，與肯德基的新產(chǎn)品上市速度接近。產(chǎn) 品發(fā)展的大方向是口味越來越中國化、多樣化，更主張新 鮮和健康。2006年，消費(fèi)者就會(huì)看到全新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 康師傅紅燒牛肉而是通過1500人的數(shù)次試 吃最終確定下來的，并旦成為長盛不衰的產(chǎn)品。延續(xù)這一 傳統(tǒng)，德克士的新產(chǎn)品也要經(jīng)過假設(shè)干人的數(shù)次試吃才確定 下來。正式推出后，還要看它的受歡迎程度，進(jìn)而將之歸 于常態(tài)產(chǎn)品、季節(jié)產(chǎn)品與淘汰產(chǎn)品三大類中。 德克士希望通過不斷的開發(fā)投入，逐漸拉大與肯德基、麥 當(dāng)勞的食品差異，而且努力使這種差異不易被模仿，保持 獨(dú)創(chuàng)性。第二次形成性考核任務(wù)案例分析學(xué)習(xí)完教材6-10

17、章之后完成木次任務(wù)。案例分析題：請(qǐng)認(rèn)真閱讀以下案例材料，完成后面的問題。案例背景：家樂福自1963年在法國開業(yè)以來，截至1997年底已 在全球的18個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了 307家分店，1996年家 樂福以年總銷售額300億美元在全球零售行業(yè)中排名第6 位。家樂福北京分店是1995年12月5日在中國內(nèi)地開設(shè) 的第一家分店，隨后又陸續(xù)在深圳、上海、天津、重慶開 設(shè)分店，到1997年底已有7家。北京家樂福賣場營業(yè)面積 7500平方米，員工近700人，開業(yè)以來，最高日營業(yè)額達(dá) 430萬元，年銷售額4億元。家樂福的成功很大程度上取 決于它的價(jià)格策略。問題：結(jié)合案例分析，家樂福在進(jìn)入中國后，先后使用了哪些

18、價(jià)格策略？30分 根據(jù)案例中的描述，試分析目前家樂福采用的是哪些定 價(jià)方法？采用這些定價(jià)方法有什么好處和弊端？30分 根據(jù)案例中的描述，同時(shí)結(jié)合你自己的理解和日常生活 中對(duì)家樂福的認(rèn)識(shí)，說明家樂福目前在經(jīng)營上存在哪些問 題？可以如何改進(jìn)？40分 答：家樂福ft 1963年在法國開業(yè)以來，截至1997年底已 在全球的18個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了 307家分店，1996年家 樂福以年總銷售額300億美元在全球零售行業(yè)中排名第6 位。家樂福北京分店是1995年12月5日在中國內(nèi)地開設(shè) 的第一家分店，隨后又陸續(xù)在深圳、上海、天津、重慶開 設(shè)分店，到1997年底已有7家。北京家樂福賣場營業(yè)而積 7500平方米

19、，員工近700人，開業(yè)以來，最高日營業(yè)額達(dá) 430萬元，年銷售額4億元。家樂福的成功很大程度上取 決于它的價(jià)格策略。定價(jià)目標(biāo)隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非價(jià)格因素對(duì)顧客選購的影響 越來越大，但是就目前我們的消費(fèi)市場及水平來看，價(jià)格 仍是影響顧客選購的最主要因素。對(duì)一項(xiàng)對(duì)超市的調(diào)查顯 示，人們最喜歡去超市的原因，價(jià)格便宜排在第一位，占 65%,最不喜歡去的超市的原因是價(jià)格高排在第一，占63%。 家樂福作為一家全球性的零售企業(yè)，其價(jià)格的制定具有很 強(qiáng)的科學(xué)性和目的性。這首先表現(xiàn)在其定價(jià)目標(biāo)上。開業(yè)初期的定價(jià)目標(biāo)開業(yè)初期，家樂福主要目標(biāo)是：維持企業(yè)生存。90年 代以來，北京的零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，雖然

20、當(dāng)時(shí) 還沒有很成功的超市，但如貴友大廈、藍(lán)島大廈、塞特購 物中心、燕莎商城等新型大商場取得了驕人的業(yè)績，原有 的具有悠久歷史的零售企業(yè)，如王府井百貨大樓、西單商 場等也發(fā)展很快。而對(duì)激烈競爭的市場環(huán)境，為在市場站 穩(wěn)腳跟，家樂福首先采用了低價(jià)策略，即其商品價(jià)格普遍 低于正常價(jià)格10-20% 這也正表達(dá)了其超低售價(jià)的經(jīng)營理 念 。通過低價(jià)策略，打開了市場。目前的定價(jià)目標(biāo)當(dāng)消費(fèi)者正津津樂道的議論著家樂福的低廉價(jià)格時(shí)， 家樂福卻悄悄地提高了商品的售價(jià)，然而此時(shí)人們都已在 心理上認(rèn)定了家樂福的價(jià)格便宜，養(yǎng)成了來家樂福購物的 習(xí)慣。在保證市場最大占有率的情況下，家樂福開始通過 銷量來實(shí)現(xiàn)最大利潤。通過1

21、998年4月份北京家樂福與北京燕莎望京購物中 心部分主要日用品價(jià)格的比較可以看出，家樂福的價(jià)格相 對(duì)來說已不再具有太大的優(yōu)勢(shì)。人們之所以在發(fā)現(xiàn)家樂福的價(jià)格并不比其他商店便宜 后仍然來此購物，其實(shí)不僅僅是一種習(xí)慣的問題。據(jù)調(diào)查 顯示，現(xiàn)在來家樂福購物的顧客中，有60%的人是因?yàn)檫@ 里的商品品種齊全。確實(shí)，家樂福的商品從家電、汽配到 油鹽、針線，還有農(nóng)貿(mào)市場上的蔬菜、水果、鮮肉、活魚， 共計(jì)2萬多種商品，從而奠定了目標(biāo)定價(jià)策略的基礎(chǔ)。影響定價(jià)目標(biāo)的因素質(zhì)量是影響定價(jià)的一個(gè)主要因素，從家樂福服務(wù)中心 每天退貨的情況看，幾乎所有的商品都是質(zhì)量問題。一位 顧客買了一輛自行車，換了兩次，還是有毛病，商場最

22、后 以超過七天退貨期限為由，將顧客推給了廠家。質(zhì)量歷來 是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)形象所在，商家在進(jìn)貨時(shí)必須認(rèn)真挑選， 嚴(yán)格把關(guān)，只有這樣才能確保自己已得的市場。2、定價(jià)方法目前家樂福所采用的定價(jià)方法主要是成本導(dǎo)向定價(jià)法 和競爭導(dǎo)向定價(jià)法。成本導(dǎo)向定價(jià)法家樂福的商品價(jià)格是以成本價(jià)加上一個(gè)固定的毛利 率。其商品的一般毛利率，食品、飲料、日用品類為3-5%, 鮮活類為17%,服裝類為30%,玩具類為20%,家具類為 20-30%,家電類為7%,文化用品為20%o以幾種家具商品 為例。這種方法，首先保證了商場的盈利，同時(shí)在競爭日趨 激烈的市場上，也緩和了與對(duì)手的相互對(duì)抗。但如單純的 使用這種方法，則不能適應(yīng)市

23、場需要的變化，很容易被對(duì) 手在價(jià)格上占優(yōu)，因而它同時(shí)也采用了競爭導(dǎo)向定價(jià)法。競爭導(dǎo)向定價(jià)法家樂福的競爭導(dǎo)向定價(jià)法在前期相對(duì)來說用的比較 多。開業(yè)初期，它采用低價(jià)策略成功的打開了市場后，下 一步便是針對(duì)主要對(duì)手來制定價(jià)格。每周三它都要派出大 量人員到兩個(gè)主要競爭對(duì)手燕莎望京、普爾斯馬特區(qū)采價(jià) 尤其是地處同一區(qū)域內(nèi)的燕莎望京 ，然后迅速匯總，星 期四晚上調(diào)整價(jià)格，迎接雙休日的銷售高峰。在競爭導(dǎo)向定價(jià)法中，它主要運(yùn)用了隨行就市法，它 以燕莎望京的價(jià)格做為基礎(chǔ)，只是稍微進(jìn)行下調(diào)，從而既 保證了價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，也不致使收入過分降低。然而隨著萬客隆的開業(yè)，它在價(jià)格上就無法與其進(jìn)行 全而競爭了，也正是這樣，家樂

24、福趨向以成本導(dǎo)向定價(jià)為 主，同時(shí)把價(jià)格的主要競爭放在了食品、飲料、干果類上， 這樣一方而保證了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另一方面也突出了商場的經(jīng) 營特色，迎合了當(dāng)前的商場發(fā)展趨勢(shì)。第三次形成性考核任務(wù)案例討論：以下是發(fā)生在2008年3月的東航“返航門事 件，請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例材料，就案例下方的兩個(gè)問題進(jìn)行討 論。2008年3月31日，中國東方航空云南分公司的14個(gè) 從昆明起飛至不同目的地的航班，在同一天出現(xiàn)了臨時(shí)返 航事件。14個(gè)航班分別飛往大理、麗江、版納、芒市、思 茅和臨滄等地，這些航班在到達(dá)目的地的上空后，乘客被 告知無法降落并折回昆明，導(dǎo)致昆明機(jī)場更多的航班延誤。 被耽擱行程的旅客，在昆明機(jī)場對(duì)此表示極為

25、不滿，紛紛 要求退票或改簽。在“返航事件一石激起千層浪，鋪天蓋地的指責(zé)與 批評(píng)洶涌而來，一場重大的東航信任危機(jī)隨即掀起。 試討論：評(píng)價(jià)中國東方航空在木次危機(jī)公關(guān)事件中的表現(xiàn)。假如這次事情可以重來，你認(rèn)為東航應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)這次 公關(guān)危機(jī)？答：從整個(gè)東航“返航事件的發(fā)展過程來看，東航 自始至終處于被動(dòng)的狀態(tài)，以致東航一發(fā)言，媒體就懷疑 其真實(shí)性，東航一再聲明“，輿論就懷疑其目的性，使 該危機(jī)最終演變?yōu)楣妼?duì)航空公司可怕的信任危機(jī)。對(duì)于事件的起因不論是勞資糾紛，飛行員的職業(yè)操守 問題，還是公司內(nèi)部管理不善，在此不予以評(píng)論，而是客 觀地用5S原則來評(píng)價(jià)東航在處理這次事件中，危機(jī)公關(guān)的 幾點(diǎn)失誤，有助于各

26、行各業(yè)從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并引以為戒。1、違背承擔(dān)責(zé)任原則東航在第一時(shí)間就懷疑是人為因素導(dǎo)致返航事件，但 為了不影響飛行，向公眾發(fā)布了 “天氣原因說。這是一個(gè) 目光短淺的表態(tài)，也是一個(gè)完全置受害者利益于不顧的表 態(tài)。事發(fā)后，媒體和公眾的問題關(guān)注點(diǎn)是在“東航如何給 予受害者合理的解釋來維護(hù)當(dāng)事人的利益?？墒牵瑬|航的 表態(tài)顯然與此背道而馳，聲明一經(jīng)發(fā)布，便引起了專家、 媒體和旅客的一致反對(duì)。東航承認(rèn)存在“人為因素是在 眾多媒體不斷揭露的巨大輿論壓力下承認(rèn)的。試圖以天氣 為由將人為事件“順理成章地淡化為無關(guān)痛癢的“天氣 原因返航，這種掩蓋事實(shí)及對(duì)此事推諉塞責(zé)的作為，以及 隨后的東航擅自劃定出的一個(gè)不合理

27、的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)屬不 負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。其實(shí)在危機(jī)發(fā)生后，公眾要的是企業(yè)的一種真誠、負(fù) 責(zé)任的態(tài)度，而不是企業(yè)的假話。東航在第一時(shí)間分析白 己理虧的原因，就應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，立刻向顧客賠禮道歉, 安撫旅客，并采取合適的行動(dòng)，切實(shí)維護(hù)旅客的利益以平 息旅客的“怨氣“。2、違背真誠溝通原則在整個(gè)事件中，東航始終沒有積極與媒體、公眾溝通。 在社會(huì)公眾懷疑和不信任中一直支支吾吾地敷衍公眾，不 徹底說明真相，最終把白己推到了輿論的風(fēng)口浪尖，使東 航事件演變成為一場公共信任危機(jī)。事發(fā)后，東航應(yīng)該立 刻向公眾道歉，積極將事實(shí)真相告訴公眾，給公眾一個(gè)合 理的承諾，始終保持與媒體的積極溝通，將一切進(jìn)展情況 透明化，讓大

28、眾感受到東航真誠的態(tài)度。積極引導(dǎo)媒體的 正面報(bào)道，不放之任之，最大限度地遏止負(fù)而信息的傳播, 以求得到公眾的諒解，盡快擺脫陰影，重塑企業(yè)形象。3、違背速度第一原則危機(jī)爆發(fā)后，東航雖“當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，但在第 一時(shí)間內(nèi)編出“天氣原因說的謊言，并沒有在第一時(shí)間 向乘客賠禮道歉，與媒體建立聯(lián)系，控制事態(tài)，而使危機(jī) 大范圍擴(kuò)散，錯(cuò)過了最正確的危機(jī)公關(guān)時(shí)間。正是這樣的“當(dāng) 機(jī)立斷，快速反應(yīng)為東航埋下了深深的禍根。東航應(yīng)在第一時(shí)間賠禮道歉，邀請(qǐng)媒體，向公眾坦言 相告，以求得公眾的諒解。4、違背系統(tǒng)運(yùn)行原則東航在整個(gè)事件中沒有與媒體進(jìn)行積極的溝通，沒有 把不利的輿論努力向有利的方向引導(dǎo)，而放任媒體任意報(bào)

29、道，沒有顧此也沒顧彼，造成東航形象一落千丈。正確的做法是：對(duì)旅客負(fù)責(zé)，說明自身的錯(cuò)誤，與媒 體、公眾、權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行積極的溝通，爭取時(shí)間解決危機(jī)5、違背權(quán)威證實(shí)原則由于東航“欲蓋彌彰，其行為不會(huì)被任何權(quán)威機(jī)構(gòu)理 解和支持。且在其聲明絕無“集體毀滅證據(jù)之時(shí)，并沒 有邀請(qǐng)相應(yīng)的專業(yè)機(jī)構(gòu)和專家來證實(shí)和發(fā)言，而是東航自 己人自言自說為自己“辯解顯然，東航在處理“集體返航事件中，運(yùn)用的公關(guān) 手段十分低下，并沒有參考、遵循危機(jī)公關(guān)的5S原則。通 過危機(jī)公關(guān)的5S原則來分析東航的危機(jī)公關(guān)，暴露出了東 航蒼白的公關(guān)能力。第四次形成性考核任務(wù)一、單項(xiàng)選擇題每題1分，共10分。在每題列出 的四個(gè)選項(xiàng)中只有一個(gè)選項(xiàng)是

30、符合題目要求的，請(qǐng)將正確 選項(xiàng)前的字母填在題后的括號(hào)內(nèi)。 題目1某汽車經(jīng)銷商按照目標(biāo)價(jià)格把某種型號(hào)汽車賣給顧客A, 同時(shí)按照低價(jià)格把同一型號(hào)汽車賣給顧客Bo這種定價(jià)策 略是 。銷售時(shí)間差別定價(jià)產(chǎn)品部位差別定價(jià)產(chǎn)品形式差別定價(jià)顧客差別定價(jià)題目2在媒體廣告?zhèn)鞑バЧ暮饬恐笜?biāo)中，有一項(xiàng)指標(biāo)通常用來 比較兩個(gè)媒介計(jì)劃密度的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這一項(xiàng)指標(biāo)是 。毛評(píng)點(diǎn)媒介到達(dá)率千人成本平均接觸頻次題目3企業(yè)在初創(chuàng)期主要采取的營銷戰(zhàn)略是 o縱向多元化戰(zhàn)略同心多元化戰(zhàn)略集中化營銷戰(zhàn)略水平多元化戰(zhàn)略題目4消費(fèi)者通過自己的眼、耳、鼻、舌、身等感覺器官可以接觸到、感覺到的有形部分，這叫作 o核心產(chǎn)品延伸產(chǎn)品形式產(chǎn)品期望產(chǎn)皮題

31、目5以下廣告語中，哪一個(gè)采用的是感性訴求？ 農(nóng)夫山泉廣告語：農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜M&M巧克力：只溶在口，不溶在手麥?zhǔn)峡Х龋旱蔚蜗銤?，意猶未盡D柯達(dá)：串起生活每一刻題目6以下各項(xiàng)中，根據(jù)產(chǎn)品利益進(jìn)行定位的是 o紅雙喜毛毯定位于結(jié)婚用品七喜定位于非可樂類飲料中華推出全效+護(hù)齦牙膏金錢牌果醬定位于早餐食品題目7在評(píng)價(jià)產(chǎn)品組合的指標(biāo)中，有一個(gè)指標(biāo)是指企業(yè)擁有的不同產(chǎn)品線的數(shù)目，這一指標(biāo)是 產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品組合的長度產(chǎn)品組合的深度產(chǎn)品組合的寬度題目8香水制造商可以試圖說服不使用香水的婦女使用香水，這在市場營銷中屬于 地利擴(kuò)展戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場進(jìn)攻策略題目9一家自行車廠選擇農(nóng)村和城市作為其細(xì)分

32、市場的變量，這家自行車廠是以 為其細(xì)分依據(jù)的地理因素消費(fèi)受益因素分口統(tǒng)計(jì)因素消費(fèi)行為因素題目10在資料搜集過程中，現(xiàn)成資料與市場調(diào)查資料的主要區(qū)別在于 o成本不同作用不同取得的方式不同重要程度不同一、多項(xiàng)選擇題每題2分，共10分。以下各題均有1個(gè)以上正確答案，請(qǐng)將恰當(dāng)?shù)拇鸢盖暗淖帜柑钊肜ㄌ?hào)中,多項(xiàng)選擇、漏選或錯(cuò)選均不得分 題目11在產(chǎn)品不同的生命階段，促銷所用的工具應(yīng)有所區(qū)別，在產(chǎn)品的導(dǎo)入期，效果最好的促銷工具是 。公共關(guān)系廣告營業(yè)推廣人員推銷題目12在進(jìn)行抽樣調(diào)查過程中，使用任意抽樣調(diào)查方法的優(yōu)點(diǎn)主要有 。抽樣偏差小費(fèi)用低結(jié)果比較可靠使用方便題目13在評(píng)估細(xì)分市場時(shí)，以下哪些指標(biāo)可以用來評(píng)估

33、某一子市場的需求狀況？ 消費(fèi)者或用戶的總數(shù)消費(fèi)者或用戶的結(jié)構(gòu)購買力水平實(shí)際購買率題目14產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)可以從以下哪些方而表達(dá)？ 形象獨(dú)特性服務(wù)優(yōu)越性產(chǎn)品差異性人員高素質(zhì)題目15在進(jìn)行分銷渠道策劃中，常采用多渠道策略，其優(yōu)點(diǎn)是 o可以降低成本可以為顧客定制銷售可以有效避免渠道沖突可以增加市場覆蓋而三、名詞解釋每題4分，共16分 題目16固定成本。固定成木Fixed Cost ,又稱固定費(fèi)用 相對(duì)于變動(dòng)成 本，是指成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受 業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)影響而能保持不變的成木。題目17市場補(bǔ)缺者。市場補(bǔ)缺者是指那些選擇不大可能引起大企業(yè)興趣的市場 的某一部分進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營的小企

34、業(yè)。這些企業(yè)為了避免 同大企業(yè)發(fā)生沖突，往往占據(jù)著市場的小角落。它們通過 專業(yè)化的服務(wù)，來補(bǔ)缺可能被大企業(yè)忽視或放棄的市場， 進(jìn)行有效的服務(wù)。題目18攔截式訪問。攔截訪問是通過在商店大堂或商業(yè)街上攔截被調(diào)查者從而 尋求交談機(jī)會(huì)、收集信息的調(diào)查方式。操作簡便，成木不 高，但有非隨機(jī)抽樣的缺點(diǎn)，且交談時(shí)間不宜過長。題目19判斷抽樣法判斷抽樣法，是由市場調(diào)查人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷而選定樣本 的一種非幾率抽樣方法。四、簡答題每題8分，共32分 題目20在制定促銷策略過程中，確定折扣率的依據(jù)是什么？ 答：1、調(diào)查法。調(diào)查是指調(diào)研人員通過一補(bǔ)調(diào)查者的交互 過程獲得實(shí)事、觀點(diǎn)和態(tài)度方面的信息。包括實(shí)在調(diào)查法、 訪

35、問法和文獻(xiàn)調(diào)查法三種。2、觀察法。觀察是指在不直接干預(yù)的條件下監(jiān)視補(bǔ)調(diào)查者 的行為。觀察時(shí)調(diào)研中發(fā)展最快的形式是使用交款處的掃 描儀，掃描儀可以通過條形碼識(shí)別所購商品。3、實(shí)驗(yàn)法。在實(shí)驗(yàn)中，調(diào)研人員可以改變一個(gè)或多個(gè)變里, 如價(jià)格、包裝、設(shè)計(jì)、廣告主題或廣告費(fèi)用，然后觀測這 些變化對(duì)另個(gè)一個(gè)變量通常是銷售額 的影響。實(shí)驗(yàn)的 目的是檢測因果關(guān)系、最好的實(shí)驗(yàn)是，除那些操縱的變量 外，保持其他所有因素不變。這樣，調(diào)研人員可以相當(dāng)肓 定的進(jìn)行推斷。題目21細(xì)分消費(fèi)者市場的主要細(xì)分依據(jù)有哪些？答：細(xì)分消費(fèi)者市場的主要細(xì)分依據(jù)有1、地理環(huán)境因素2、人中統(tǒng)計(jì)因素3、消費(fèi)心理因素4、消費(fèi)行為因素5、消費(fèi)受益因

36、素題目22公關(guān)策劃有哪些基本的特征？答：公關(guān)策劃是企業(yè)和社會(huì)改善自身公共關(guān)系狀態(tài)的一種 獨(dú)特管理活動(dòng)，與其它社會(huì)關(guān)系或活動(dòng)比較，公關(guān)策劃有 自身的一些基木特征：1、目的性。公關(guān)策劃的基本出發(fā)點(diǎn)，就是在于促進(jìn)組織的 公關(guān)活動(dòng)從無序轉(zhuǎn)變?yōu)橛行?，從模糊變?yōu)榍逦瑥牟淮_定 轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定。公關(guān)策劃是一個(gè)明顯的目的增強(qiáng)和清晰化過 程。2、程序性。公關(guān)策劃的邏輯程序琥嚴(yán)密、越有序，策劃活 動(dòng)就越容易取得成功。3、長期性。公關(guān)關(guān)系是一種長期努力形成的長久關(guān)系，所 以公關(guān)策劃追求的是組織與公眾之間穩(wěn)定而長久的良好狀 態(tài)。這不是一朝一夕可以建立起來的。4、互利性。每一個(gè)組織在追求自身利益的同時(shí)，必須首先 滿足社會(huì)利

37、益，在社會(huì)利益得到滿足的同時(shí)，組織的利益 也得到滿足。因此，組織與公眾之間的關(guān)系必須建立在互 利的基礎(chǔ)上，這也是公關(guān)策劃在實(shí)踐中的一個(gè)重要特征。 題目23差異性營銷策略有什么優(yōu)點(diǎn)？答：1、這種營銷方式大大降低廠經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)同時(shí) 在假設(shè)干個(gè)即互相聯(lián)系又互相區(qū)別的市場上經(jīng)營，某一市場 的失敗，不會(huì)招致整個(gè)企業(yè)陷入困境。2、這種營銷方式能夠使顧客的不同需求得到更好的滿足， 也使每個(gè)子市場的銷售潛力得到最大限度的挖掘，從而有 利于擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率。3、差異性營銷大大提高了企業(yè)的競爭能力，特別有助于阻 止其他競爭對(duì)于利用市場空檔進(jìn)入市場五、案例分析32分 21歲的志田紀(jì)子是日本最大的化妝品公司

38、SD公司的 顧客之一，大學(xué)三年級(jí)學(xué)生。此刻，她正在東京一家最高 檔的商店仔細(xì)觀察一支SD唇膏，她對(duì)這里的價(jià)格極為不 屑：“我在這兒找到合適的顏色，然后再到折價(jià)商店去買同 樣的產(chǎn)品。多年以來，零售商同意只出售SD的產(chǎn)品，交換條件是SD 公司購回他們銷售不出去的商品。正是憑借著這一協(xié)議， SD公司得以集制造商和批發(fā)商于一身，發(fā)展了一個(gè)由 25000家日本零售商組成的零售網(wǎng)絡(luò)。這些商店兒乎是日 本全國的化妝品店和藥店的一半。這種營銷方式使SD對(duì)市 場銷售具有較強(qiáng)的控制能力，也使她一直保持高質(zhì)量、高 價(jià)值的市場形象。問題：舉例說明哪些宏觀環(huán)境因素影響著SD公司市場營銷活 動(dòng)？8分 分析SD公司的增長戰(zhàn)

39、略。8分 分析SD公司價(jià)格策略。8分 怎樣理解“產(chǎn)品形象驅(qū)動(dòng)型銷售的含義？8分 答：1.舉例說明哪些宏觀環(huán)境因素影響著SD公司市 場營銷活動(dòng)？宏觀環(huán)境包括：人口環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 政治 法律環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析白然環(huán)境分析科技環(huán) 境分析。SD公司受影響的包括人口環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分 析政治法律環(huán)境分析企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化 擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又可分為橫向一體化水 平一體化 和縱向一體化垂直一體化 。目前SD的主要 發(fā)展是縱向一體化發(fā)展，向終端延伸，提升終端品牌形象 SD公司價(jià)格策略：大多數(shù)零售商都能按制造商的建議的 零售價(jià)出售其產(chǎn)品，該公司采取的是高價(jià)高品質(zhì)的定價(jià)策 略 產(chǎn)品形象驅(qū)動(dòng)型銷售：一些分析家認(rèn)為，日本人是 高科技的代表而非追求時(shí)髦的代表。他們還認(rèn)為，日本的 管理