麥肯錫晟隆組織重組方案終稿

1、機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。終期項(xiàng)目匯報(bào)上海，二零零一年三月九日晟隆集團(tuán)組織架構(gòu)和管理流程上海晟隆集團(tuán)主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進(jìn)方向 當(dāng)前主要流程診斷與改進(jìn)方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程1晟隆集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題董事會(huì)副總1副總2副總3副總4人力資源部技術(shù)中心總裁副總5副總6工會(huì)行政部法律事務(wù)部投資部企劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金結(jié)算中心政策研究室利用鎖廠叉車(chē)公司集團(tuán)總部事業(yè)部鳳凰股份第一絲綢機(jī)械廠斯必克發(fā)展總公司塑料事業(yè)部三產(chǎn)事業(yè)部汽配公司摩托車(chē) 分公司現(xiàn)存主要問(wèn)題1. 董事會(huì)無(wú)監(jiān)督作用 1.1

2、董事會(huì)成員同時(shí)為集團(tuán)的高層管理人員 1.2 董事會(huì)的存在只是個(gè)形式, 無(wú)正常例會(huì)2. 副總職責(zé)不明確，副總的工作分配不平衡，產(chǎn)生了多余的管理層次 3. 總部的職能架構(gòu)與事業(yè)部劃分過(guò)細(xì), 直接向總裁匯報(bào)的部門(mén)過(guò)多4. 集團(tuán)對(duì)下屬上市公司的管理有待加強(qiáng)5. 職能部門(mén)的自主性和積極性低，事業(yè)部對(duì)下屬分公司的職責(zé)不清6. 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制7. 集團(tuán)內(nèi)部缺乏高效的溝通資料來(lái)源：晟隆集團(tuán)審計(jì)稽查室證券辦自行車(chē)零件事業(yè)部2晟隆集團(tuán)近期組織結(jié)構(gòu)重組建議集團(tuán)總部*可由總裁秘書(shū)兼任。資料來(lái)源:麥肯錫小組分析薪酬考核招聘培訓(xùn)勞動(dòng)人事戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理信息結(jié)算中心會(huì)計(jì)稅務(wù)預(yù)算統(tǒng)計(jì)人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部董事

3、會(huì)董事會(huì)秘書(shū)*證券辦審計(jì)部行政部后勤法律事業(yè)部鳳凰股份事業(yè)部華德公司投資事業(yè)一部投資事業(yè)二部第二類業(yè)務(wù)新項(xiàng)目 斯必克發(fā)展總裁近期內(nèi)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，明確資產(chǎn)關(guān)系中期可考慮將集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入鳳凰股份以獲取資本支持事業(yè)部建議高層組織結(jié)構(gòu)主要變化相應(yīng)管理程序建議4.高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過(guò)管理程序進(jìn)行管理,而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的越級(jí)干預(yù)式的管理5. 高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)的管理通過(guò)主要管理程序和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核予以實(shí)施,經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)盡可能下放6. 通過(guò)簡(jiǎn)單高效的跨部門(mén)核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定,增強(qiáng)部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)2. 將副總級(jí)管理層分配到具體部門(mén)擔(dān)任部門(mén)總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理,進(jìn)行部門(mén)管理工作3.1 簡(jiǎn)化總部職能

4、與非職能部門(mén)3.2 將直接向總裁匯報(bào)的事業(yè)部精簡(jiǎn)為六個(gè)安保汽配公司秘書(shū)處自行車(chē)零件事業(yè)部3原因董事會(huì)應(yīng)保持其獨(dú)立性董事會(huì)選擇并評(píng)估管理層董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)為管理層提供方向性建議和指導(dǎo)董事會(huì)成員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解董事會(huì)有效運(yùn)作適當(dāng)?shù)囊?guī)模易于董事同最高管理層團(tuán)隊(duì)和股東的溝通董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下基本原則實(shí)際操作保持大部分董事為獨(dú)立董事分離總裁和董事長(zhǎng)選舉具有董事會(huì)所需技能的外部董事減少內(nèi)部董事的人數(shù)借鑒國(guó)內(nèi)外同類公司董事會(huì)規(guī)模，并加以適當(dāng)調(diào)整董事會(huì)成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)的規(guī)模應(yīng)適當(dāng)資料來(lái)源：麥肯錫小組分析4晟隆董事會(huì)模式建議方案董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)任命、考核與薪酬委

5、員會(huì)投資、戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書(shū)*監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估總裁業(yè)績(jī)決定總裁薪酬和任免審核部門(mén)總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項(xiàng)目外部獨(dú)立董事為主委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)瓮獠开?dú)立董事為主1名外部獨(dú)立董事其他成員由內(nèi)部董事*擔(dān)任人員構(gòu)成2-3 人2-3 人2-3 人建議人數(shù)證券辦*董事會(huì)秘書(shū)可由總裁秘書(shū)兼任 * * 內(nèi)部董事可由晟隆集團(tuán)總裁或輕工控股集團(tuán)派出的董事?lián)钨Y料來(lái)源:麥肯錫小組分析5晟隆集團(tuán)應(yīng)聘請(qǐng)有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會(huì)決策能力選擇董事的標(biāo)準(zhǔn)董事可能來(lái)源經(jīng)營(yíng)管理與晟隆相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以向晟隆提供自身的業(yè)務(wù)關(guān)系擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括政府、合作伙伴、銀行等晟隆的

6、戰(zhàn)略合作伙伴相關(guān)行業(yè)知名的高層管理人員退休的業(yè)內(nèi)高層管理人員融資渠道銀行其他投資者行業(yè)專家教授和學(xué)者拓展業(yè)務(wù)關(guān)系提供專業(yè)技能平衡決策力量董事所提供的價(jià)值具有對(duì)晟隆集團(tuán)非常重要、而內(nèi)部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗(yàn)和技能對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)等提出專家建議在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會(huì)極受尊重行事果斷，有決策力有熱情，能激發(fā)董事會(huì)的充分討論和決策資料來(lái)源：麥肯錫小組分析6董事會(huì)的委員會(huì)是提高董事會(huì)工作效率和效果的關(guān)鍵手段董事會(huì)會(huì)議董事會(huì)委員會(huì)的價(jià)值定位董事會(huì)會(huì)議和委員會(huì)的職責(zé)分工責(zé)成專門(mén)委員會(huì)就專項(xiàng)議題進(jìn)行工作就專門(mén)委員會(huì)提交結(jié)果建議做出最終決策就專項(xiàng)議題進(jìn)行提案負(fù)責(zé)就專項(xiàng)議題對(duì)集團(tuán)管理層進(jìn)

7、行審核和質(zhì)詢提交建議，供董事會(huì)會(huì)議決策董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)使董事會(huì)正式會(huì)議能完全側(cè)重于討論最重要的議題通過(guò)側(cè)重討論委員會(huì)熟悉的問(wèn)題，有效地利用董事的專長(zhǎng)使獨(dú)立董事能參與處理客觀性的問(wèn)題資料來(lái)源：麥肯錫小組分析7任命、考核與薪酬委員會(huì)職責(zé)描述主要工作招聘與選擇最高管理層設(shè)定并批準(zhǔn)最高管理層的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路制定總裁和部門(mén)總監(jiān)的發(fā)展計(jì)劃，并負(fù)責(zé)關(guān)鍵后備人才的培養(yǎng)系統(tǒng)地制定繼任計(jì)劃，保證在任何突發(fā)情況下總裁后繼有人掌管管理層人員名單，包括內(nèi)部及外部候選人制定高層管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估最高管理層管理業(yè)績(jī)及薪酬水平審核并批準(zhǔn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和具體流程領(lǐng)導(dǎo)總裁及部門(mén)總監(jiān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程，通過(guò)訪談及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估記錄

8、來(lái)進(jìn)行評(píng)估，然后董事會(huì)就評(píng)分達(dá)到共識(shí)定期追蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，對(duì)重大業(yè)績(jī)偏差進(jìn)行質(zhì)詢審核并批準(zhǔn)最高管理層的薪酬框架使命與職責(zé)負(fù)責(zé)總裁的任命，以及某地最高管理層人員的提名和審批，并確定薪酬水平。該委員會(huì)還制訂管理層培養(yǎng)計(jì)劃并負(fù)責(zé)制訂管理層的接班計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)人力資源部和財(cái)務(wù)部定期匯報(bào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，以及對(duì)薪酬的相關(guān)影響人力資源部幫助協(xié)調(diào)關(guān)鍵管理職位候選人的篩選和培訓(xùn)計(jì)劃工作關(guān)系資料來(lái)源：麥肯錫小組分析8審計(jì)委員會(huì)職責(zé)描述主要工作監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)流程及重要規(guī)章制度，檢查和評(píng)估集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性審核并監(jiān)督關(guān)鍵財(cái)務(wù)信息的報(bào)告體系，確

9、保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)有效審核集團(tuán)重要規(guī)章制度是否完善有效監(jiān)督各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況及重大經(jīng)營(yíng)決策的決策過(guò)程審核集團(tuán)重大財(cái)務(wù)政策及其貫徹執(zhí)行，監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況及風(fēng)險(xiǎn)管理制定并監(jiān)督主要會(huì)計(jì)、審計(jì)政策，保證其有效服務(wù)于股東利益檢查財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)集團(tuán)財(cái)務(wù)健康狀況及財(cái)務(wù)決策規(guī)范合理性，并據(jù)此提出改進(jìn)建議審閱財(cái)務(wù)及其它經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的報(bào)告，監(jiān)督管理人員采取適當(dāng)措施控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)商業(yè)道德的監(jiān)督設(shè)立管理人員道德行為準(zhǔn)則并不斷修正，以規(guī)范管理層行為指導(dǎo)、組織相關(guān)調(diào)研，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題并提出處理意見(jiàn)如有必要可通過(guò)董事會(huì)秘書(shū)通報(bào)總裁，組織有關(guān)部門(mén)開(kāi)會(huì)使命與職責(zé)審核和監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)體系和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，并對(duì)集團(tuán)高層管理人員行為進(jìn)行監(jiān)

10、控，以保證高層管理人員合法利用職權(quán)，并且保證集團(tuán)資源得到有效利用工作關(guān)系委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，并給出建議，報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)委員會(huì)參與評(píng)估審計(jì)室，由審計(jì)室提出決策所需相關(guān)信息資料來(lái)源：麥肯錫小組分析9了解行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，收集市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化，為審核集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措做準(zhǔn)備協(xié)調(diào)董事會(huì)全體成員，就集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和方向達(dá)成一致意見(jiàn)積極與總裁協(xié)調(diào)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程，了解其進(jìn)程，對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題進(jìn)行建議組織董事會(huì)通過(guò)討論戰(zhàn)略決策會(huì)議就總裁的戰(zhàn)略提案提出意見(jiàn)向董事會(huì)介紹總裁提案，協(xié)助董事會(huì)作出批準(zhǔn)或否決的決策負(fù)責(zé)審批集團(tuán)一定金額以上的投資項(xiàng)目監(jiān)督集團(tuán)短期業(yè)績(jī)，審閱財(cái)

11、務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，提出質(zhì)詢，保證董事對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M意決定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并定期追蹤安排有關(guān)管理人員參加董事會(huì)會(huì)議回答質(zhì)詢，進(jìn)行說(shuō)明投資與戰(zhàn)略委員會(huì)職責(zé)描述工作關(guān)系使命與職責(zé)審核集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、投資和清理，并監(jiān)督戰(zhàn)略舉措實(shí)施的里程碑主要工作資料來(lái)源：麥肯錫小組分析委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部定期向投資與戰(zhàn)略委員會(huì)匯報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略和投資或清理的重大舉措及其執(zhí)行情況總裁負(fù)責(zé)接受投資與戰(zhàn)略委員會(huì)的質(zhì)詢10主要工作支持董事會(huì)的管理工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)委員會(huì)會(huì)議保管會(huì)議文件和記錄，主動(dòng)掌握有關(guān)決議等執(zhí)行情況。并敦促總裁在下次董事會(huì)召開(kāi)前，對(duì)實(shí)施中的重要問(wèn)題，向董

12、事會(huì)報(bào)告并提出建議做為董事會(huì)信息的接收和保管機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)和委員會(huì)對(duì)集團(tuán)各部門(mén)等信息收集工作，對(duì)重大信息進(jìn)行綜合匯總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事對(duì)集團(tuán)高層經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作受委托承辦董事會(huì)及其有關(guān)委員會(huì)的日常工作負(fù)責(zé)董事會(huì)的信息披露與監(jiān)管部門(mén)的聯(lián)系，組織準(zhǔn)備和及時(shí)遞交監(jiān)管部門(mén)所要求的文件，負(fù)責(zé)接受監(jiān)管部門(mén)下達(dá)的有關(guān)任務(wù)并組織完成負(fù)責(zé)組織有關(guān)監(jiān)管政策方面的研究，及時(shí)向董事和總裁提供有關(guān)信息和研究報(bào)告負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)其它相關(guān)部門(mén)做好集團(tuán)年報(bào)、月報(bào)、季報(bào)以及董事會(huì)告股東書(shū)等集團(tuán)正式的信息披露與集團(tuán)律師和法律部一起，確保董事及總裁在行使職權(quán)時(shí)切實(shí)履行境內(nèi)外法律、法規(guī)、集團(tuán)章程及其他有關(guān)規(guī)定協(xié)助向集團(tuán)監(jiān)督會(huì)及其他審核

13、機(jī)構(gòu)履行監(jiān)督職能提供必須的信息資料協(xié)助對(duì)外機(jī)構(gòu)的信息披露工作 使命與職責(zé)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)日常工作，負(fù)責(zé)董事會(huì)與監(jiān)管部門(mén)、投資者及其它機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)信息的收集與保管工作關(guān)系向董事會(huì)匯報(bào)， 對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)與董事會(huì)委員會(huì)、總裁、集團(tuán)各部門(mén)、監(jiān)管部門(mén)、投資者及其它機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)， 以保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行資料來(lái)源：麥肯錫小組分析董事會(huì)秘書(shū)的職責(zé)描述11證券辦的職責(zé)描述 資料來(lái)源:麥肯錫分析工作關(guān)系向董事會(huì)匯報(bào)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)使命與職責(zé)本著戰(zhàn)略眼光與全局意識(shí)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，協(xié)助董事會(huì)監(jiān)視和進(jìn)行集團(tuán)金融資本的運(yùn)作，確保股東利益主要工作及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)證券市場(chǎng)異動(dòng)狀況向董事會(huì)作證券市場(chǎng)的分析報(bào)告加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)

14、金融資本的運(yùn)作12董事會(huì)和總裁的職責(zé)劃分由他們?cè)陉P(guān)鍵流程的角色所決定董事會(huì)總裁就日常經(jīng)營(yíng)管理的重大事項(xiàng)與總裁進(jìn)行溝通。并可通過(guò)總裁，對(duì)集團(tuán)中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤和問(wèn)題，有權(quán)成立特別小組，聘請(qǐng)外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研就總裁的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢，提供意見(jiàn)就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批負(fù)責(zé)對(duì)總裁的任命與考核，審批對(duì)部門(mén)總監(jiān)以及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核建議負(fù)責(zé)與上級(jí)管理部門(mén)進(jìn)行溝通就董事會(huì)所作出的決策對(duì)外進(jìn)行披露負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定

15、者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時(shí)也是總裁與董事會(huì)之間的“協(xié)議”，總裁對(duì)最終戰(zhàn)略負(fù)責(zé)并保證實(shí)施負(fù)責(zé)向董事會(huì)就部門(mén)總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的人選進(jìn)行提名負(fù)責(zé)對(duì)部門(mén)總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核作為集團(tuán)的首席對(duì)外發(fā)言人，就集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等重大事宜與上級(jí)主管部門(mén)溝通就總裁職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會(huì)審批的決策對(duì)外進(jìn)行披露積極與董事會(huì)就信息發(fā)布進(jìn)行溝通日常經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算人力資源管理和業(yè)績(jī)考核投資者關(guān)系和信息披露資料來(lái)源：麥肯錫小組分析13集團(tuán)董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分(1/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層1. 設(shè)定集團(tuán)發(fā)展道路和方向長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖及遠(yuǎn)景規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)計(jì)劃確認(rèn)外部的發(fā)展機(jī)會(huì)和潛在挑

16、戰(zhàn)確認(rèn)需關(guān)注的內(nèi)部問(wèn)題2. 集團(tuán)重大問(wèn)題的決策資產(chǎn)/產(chǎn)品組合聯(lián)盟戰(zhàn)略(包括兼并與收購(gòu))融資決策一定金額以上的重要投資/清理項(xiàng)目年度預(yù)算重大法律事務(wù)審批審批建議并審批(新的經(jīng)營(yíng)范圍)審批審批審批審批提出 提出在董事會(huì)授權(quán)下處理提出并負(fù)責(zé)資料來(lái)源：麥肯錫小組分析14集團(tuán)董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分(2/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層3. 確定集團(tuán)管理機(jī)制設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，設(shè)定重要管理職位及部門(mén)，定義它們之間的匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)集團(tuán)管理流程設(shè)計(jì)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)確認(rèn)集團(tuán)人力資源政策和實(shí)施流程4. 集團(tuán)高層管理人員的任命、考核與薪酬集團(tuán)總裁的聘任或解聘集團(tuán)總裁的繼任計(jì)劃總裁的業(yè)績(jī)考核集團(tuán)部門(mén)總監(jiān)及其他高級(jí)管理人員的

17、聘任或解聘集團(tuán)部門(mén)總監(jiān)及其他高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)考核高層管理人員的薪酬計(jì)劃審批審批審批審批審批審批審批(總裁) (總裁)(總裁)提出并負(fù)責(zé)資料來(lái)源：麥肯錫小組分析15集團(tuán)董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分(3/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層5. 組織激勵(lì)營(yíng)造集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化和價(jià)值觀，并向全集團(tuán)進(jìn)行溝通對(duì)具挑戰(zhàn)性和困難的工作領(lǐng)域進(jìn)行鼓勵(lì)和支持發(fā)現(xiàn)并宣傳優(yōu)異業(yè)績(jī)和成就6. 組織溝通與集團(tuán)投資者和合作伙伴溝通集團(tuán)的實(shí)力、需求和經(jīng)營(yíng)設(shè)想會(huì)見(jiàn)集團(tuán)所有重要員工與政府和其它行業(yè)監(jiān)管部門(mén)溝通集團(tuán)的利益和觀點(diǎn)重要客戶關(guān)系的發(fā)展和維護(hù)(對(duì)高層政府)(對(duì)各級(jí)主管部門(mén))提出并負(fù)責(zé)資料來(lái)源：麥肯錫小組分析16集團(tuán)董事會(huì)和總

18、裁的責(zé)權(quán)劃分(4/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層7. 裁決/處理具爭(zhēng)議的問(wèn)題對(duì)重大責(zé)任事故進(jìn)行處理(例如：市場(chǎng)失敗，人為失職)對(duì)下一級(jí)的決策進(jìn)行回應(yīng)(例如：減少項(xiàng)目投資，對(duì)員工解職等)協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的爭(zhēng)議8. 驅(qū)動(dòng)管理流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算流程核定業(yè)績(jī)指標(biāo)(非高層干部)與各部門(mén)總監(jiān)與事業(yè)部總經(jīng)理定期開(kāi)會(huì)，解決日常經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的問(wèn)題，確保戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序召開(kāi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)，決定根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況所應(yīng)采取的措施對(duì)重大戰(zhàn)略/投資決策進(jìn)行監(jiān)控，以保證其有效實(shí)現(xiàn)提出提出并負(fù)責(zé)審批監(jiān)督監(jiān)督17董事會(huì)召開(kāi)例會(huì)對(duì)晟隆集團(tuán)的重大事宜進(jìn)行決策例會(huì)安排決策程序董事會(huì)例會(huì)每年至少召開(kāi)四次董事會(huì)例會(huì)要求全體董事會(huì)成員出席。每次

19、議事日程因召開(kāi)時(shí)間不同有所側(cè)重，初步確定各次重點(diǎn)為三月例會(huì)：年報(bào)審閱及年度總結(jié)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估七月例會(huì)：中報(bào)審閱、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估十一月例會(huì)：戰(zhàn)略規(guī)劃審批、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估十二月例會(huì)：財(cái)務(wù)預(yù)算與資金預(yù)算審批、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、確定薪酬董事會(huì)所討論的書(shū)面文件應(yīng)在會(huì)議前7-10天提交給董事以供其閱讀例會(huì)形成的各項(xiàng)決議，需經(jīng)全體董事中一半以上的成員通過(guò)才能批準(zhǔn)。在投票平局時(shí)，董事長(zhǎng)的一票起決定性作用資料來(lái)源：麥肯錫小組分析18董事會(huì)例會(huì)舉例 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)議目的：對(duì)本年度集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)、投資及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化參加人員：

20、董事會(huì)、總裁、財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān) 時(shí)間：年度考核：十二月下旬會(huì)議規(guī)則：審核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題集團(tuán)對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法充分準(zhǔn)備，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表會(huì)議議程：由董事長(zhǎng)主持議題財(cái)務(wù)部總監(jiān)介紹上季度集團(tuán)總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹近期主要行業(yè)的市場(chǎng)或政策變化戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹上季度集團(tuán)投資目標(biāo)完成情況總裁匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況、可能舉措與下一季經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整建議董事會(huì)對(duì)集團(tuán)的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決董事長(zhǎng)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)時(shí)間(小時(shí))115小時(shí) 舉例資料來(lái)源：麥肯

21、錫小組分析19新組織架構(gòu)設(shè)計(jì)基于對(duì)于業(yè)績(jī)的層層負(fù)責(zé)制職位職責(zé)集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁事業(yè)部總經(jīng)理分公司/廠總經(jīng)理監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃在各事業(yè)部之間分配資本跟蹤中高層經(jīng)理的業(yè)績(jī)、薪酬和使命集中管理集團(tuán)的投資計(jì)劃和資金管理流程代表總裁就關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)分公司/廠的業(yè)績(jī)，并對(duì)總裁就本事業(yè)部的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)做出重要的經(jīng)營(yíng)性取舍決策設(shè)立業(yè)績(jī)目標(biāo)，并與各分公司/廠“簽定”業(yè)績(jī)合同下設(shè)數(shù)名業(yè)務(wù)中心主管協(xié)助推動(dòng)及考核分公司/廠業(yè)績(jī)制定并上交業(yè)務(wù)計(jì)劃，簽定合同達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)授權(quán)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)授權(quán)管理的資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任集團(tuán)總部 事業(yè)部分公司/廠資料來(lái)源：麥肯錫分析20組織結(jié)構(gòu)中的各部分都有自己不同的職責(zé)董事會(huì)代表股東

22、監(jiān)督公司管理層，維護(hù)股東利益，提高股東價(jià)值總裁具體領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)工作，并向董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)組合的發(fā)展、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)立有總體決策權(quán)，重大決策需經(jīng)董事會(huì)審批集團(tuán)總部職能部門(mén)協(xié)助總裁工作，是總裁的延伸， 在負(fù)責(zé)的職能方面有建議權(quán)及總裁授予的決策權(quán)并要求集團(tuán)的所有部門(mén)執(zhí)行。其級(jí)別并不高于事業(yè)部事業(yè)部代表總裁管理下屬分公司/廠，對(duì)事業(yè)部下屬的主業(yè)提出應(yīng)該如何發(fā)展，對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，在總裁授權(quán)下對(duì)事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)有一定決策權(quán)分公司/廠最基本的經(jīng)營(yíng)單位, 負(fù)責(zé)生產(chǎn)(成本中心)和/或銷售(利潤(rùn)中心)。對(duì)其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)，也有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán) 事業(yè)部/分公司職能部門(mén)財(cái)務(wù)部向事業(yè)部/分公司經(jīng)理匯報(bào)的同時(shí)，

23、需按制度定期匯報(bào)上一級(jí)財(cái)務(wù)部其它職能部門(mén)向事業(yè)部/分公司總經(jīng)理匯報(bào)，但在具體業(yè)務(wù)上接受上級(jí)職能部門(mén)的指導(dǎo) 資料來(lái)源：麥肯錫小組分析21 * 由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé) *由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資料來(lái)源：麥肯錫小組分析集團(tuán)總部責(zé)任制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向?yàn)楦邔庸芾硖峁┛b密的市場(chǎng)環(huán)境分析和建議質(zhì)詢事業(yè)部戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作可行性制定高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃程序，并主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃制定事業(yè)部戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就本事業(yè)部業(yè)務(wù)提供縝密的市場(chǎng)環(huán)境分析和建議監(jiān)督、指導(dǎo)、質(zhì)詢下屬分公司/廠的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事業(yè)部責(zé)任主要職能決定全集團(tuán)投資戰(zhàn)略*均衡不同事業(yè)部對(duì)資本的需求*投資作事業(yè)部投資分析，并提交集團(tuán)審

24、核、審批在一定限額內(nèi)自主決定事業(yè)部?jī)?nèi)的經(jīng)營(yíng)性投資決策并對(duì)投資回報(bào)負(fù)責(zé)分公司/廠責(zé)任制定本公司/廠的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為下屬事業(yè)部制定/協(xié)調(diào)重要的人事政策直接管控整個(gè)集團(tuán)內(nèi)中層以上干部的管理與培養(yǎng)人力資源執(zhí)行集團(tuán)人事制度和政策對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)部門(mén)管理人員以及分公司/廠高層主管進(jìn)行管理與培養(yǎng)對(duì)下屬主管及員工進(jìn)行管理與培養(yǎng)向事業(yè)部提出項(xiàng)目申請(qǐng)，提供可行性分析報(bào)告我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司/廠的責(zé)權(quán)分工和合作(1/2)22 資料來(lái)源：麥肯錫小組分析集團(tuán)總部責(zé)任事業(yè)部責(zé)任主要職能協(xié)助制訂集團(tuán)與事業(yè)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作協(xié)助制訂、指導(dǎo)及匯總集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算、

25、財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，分析經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理集團(tuán)資金的籌措、運(yùn)作、分配和使用，設(shè)計(jì)籌資方案財(cái)務(wù)協(xié)助制訂分公司/廠的財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)助制訂、指導(dǎo)及匯總事業(yè)部的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)分公司/廠進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，分析經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理事業(yè)部資金的運(yùn)作、分配和使用各事業(yè)部有一定融資權(quán)力，但必須由集團(tuán)批準(zhǔn)授權(quán)分公司/廠責(zé)任協(xié)助制訂本公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表管理本公司/廠資金的運(yùn)作、分配和使用在集團(tuán)總體協(xié)調(diào)下如有能力(獨(dú)立法人)可進(jìn)行融資處理總部的各項(xiàng)行政事務(wù)，提供總部人員所需的后勤服務(wù)提供法律咨詢，管理合同及相關(guān)文件，處理法律糾紛制訂和實(shí)施總部對(duì)外溝通戰(zhàn)略行政處理事業(yè)部的各項(xiàng)行政事務(wù)，提供

26、事業(yè)部人員所需的后勤服務(wù)我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司/廠的責(zé)權(quán)分工和合作(2/2)處理分公司/廠的各項(xiàng)行政事務(wù)，提供總部人員所需的后勤服務(wù)23集團(tuán)對(duì)上市公司及合資公司的管理應(yīng)通過(guò)董事會(huì)目前集團(tuán)總部、董事會(huì)與上市/合資公司的管理層次不清晰集團(tuán)總部上市/合資公司董事會(huì)上市/合資公司集團(tuán)總部上市/合資公司董事會(huì)上市/合資公司首先，通過(guò)設(shè)計(jì)有力的管理流程，加強(qiáng)總部的控制逐漸加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)上市公司的監(jiān)管作用派遣強(qiáng)有力的董事會(huì)成員代表集團(tuán)進(jìn)行管理213 資料來(lái)源：麥肯錫分析晟隆現(xiàn)狀建議：逐步建立層次清晰、責(zé)權(quán)明確的組織結(jié)構(gòu)24鳳凰/華德董事會(huì)模式建議方案董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)*任命、考核與薪酬委員會(huì)

27、*投資、戰(zhàn)略委員會(huì)*董事會(huì)秘書(shū)*監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估總經(jīng)理業(yè)績(jī)決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門(mén)總監(jiān)及事業(yè)部經(jīng)理的任命審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項(xiàng)目外部獨(dú)立董事為主委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)瓮獠开?dú)立董事為主1名外部獨(dú)立董事其他成員由內(nèi)部董事?lián)稳藛T構(gòu)成2-3 人（鳳凰）或1-2 人（華德）建議人數(shù)*董事會(huì)秘書(shū)可由總裁秘書(shū)兼任*集團(tuán)可選派集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、財(cái)務(wù)部總監(jiān)等擔(dān)任相應(yīng)委員會(huì)的主任委員資料來(lái)源：麥肯錫小組分析2-3 人（鳳凰）或1-2 人（華德）2-3 人（鳳凰）或1-2 人（華德）25鳳凰/華德董事會(huì)和鳳凰/華德總經(jīng)理的職責(zé)劃分由他們?cè)陉P(guān)鍵流程的角色所決定鳳凰/華德董

28、事會(huì)鳳凰/華德總經(jīng)理就日常經(jīng)營(yíng)管理的重大事項(xiàng)與總經(jīng)理進(jìn)行溝通。并可通過(guò)總經(jīng)理，對(duì)中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤和問(wèn)題，有權(quán)成立特別小組，聘請(qǐng)外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研董事會(huì)就總經(jīng)理的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢，提供意見(jiàn)就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批負(fù)責(zé)對(duì)總經(jīng)理的任命與考核，審批對(duì)部門(mén)總監(jiān)以及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核建議董事會(huì)負(fù)責(zé)與投資者進(jìn)行溝通就董事會(huì)所作出的決策對(duì)外進(jìn)行披露總經(jīng)理負(fù)責(zé)就戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施，一定金額以上的投資需報(bào)告董事會(huì)審批掌握資金流向以及資金合理分配制定并管理日常經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出總經(jīng)理是戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定

29、者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時(shí)也是總經(jīng)理與董事會(huì)之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理對(duì)最終戰(zhàn)略負(fù)責(zé)并保證實(shí)施負(fù)責(zé)向董事會(huì)就部門(mén)總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的人選進(jìn)行提名負(fù)責(zé)對(duì)部門(mén)總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核做為公司的首席對(duì)外發(fā)言人，就經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等重大事宜與投資者進(jìn)行溝通就總經(jīng)理職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會(huì)審批的決策對(duì)外進(jìn)行披露積極與董事會(huì)就信息發(fā)布進(jìn)行溝通日常經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算人力資源管理和業(yè)績(jī)考核投資者關(guān)系和信息披露資料來(lái)源：麥肯錫小組分析26晟隆集團(tuán)應(yīng)充分把握資本市場(chǎng)予以的機(jī)會(huì)如果資本市場(chǎng)有興趣且國(guó)家政策法規(guī)允許，晟隆集團(tuán)應(yīng)盡量將下屬優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，以充分享受資本市場(chǎng)的資源投資風(fēng)險(xiǎn)中低低中高高

30、投資回報(bào)率政府項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)投資自籌資金銀行貸款資本市場(chǎng)鳳凰華德晟隆目前的其它業(yè)務(wù)資料來(lái)源：麥肯錫小組分析27晟隆集團(tuán)中長(zhǎng)期組織結(jié)構(gòu)的建議集團(tuán)總部上市公司投資公司自行車(chē)工程塑料成熟新業(yè)務(wù)孵化的新業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)剝離資料來(lái)源：麥肯錫小組分析28主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進(jìn)方向 當(dāng)前主要流程診斷與改進(jìn)方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程29用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?nèi)∠蜻h(yuǎn)大目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定集團(tuán)在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)展望未來(lái),提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)與預(yù)算計(jì)劃把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)資金預(yù)算計(jì)劃為實(shí)施經(jīng)營(yíng)

31、計(jì)劃分配資源人力資源管理參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),確定主要經(jīng)理人員(例如20名)的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃制訂人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對(duì)主要經(jīng)理人員及后備管理人員進(jìn)行考核制定員工培訓(xùn)計(jì)劃資料來(lái)源:項(xiàng)目小組分析30晟隆集團(tuán)98年戰(zhàn)略規(guī)劃流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主要問(wèn)題戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃舉行不同類型、不同層面的戰(zhàn)略問(wèn)題研討會(huì)成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合作制定戰(zhàn)略規(guī)劃初步框架通過(guò)質(zhì)詢會(huì)進(jìn)行上下溝通、論證舉行新聞發(fā)布會(huì)公布戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作參與部門(mén)企劃部集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)企劃部集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)市經(jīng)委、輕工控股領(lǐng)導(dǎo)集

32、團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)新聞媒體環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題集團(tuán)總部很重視，但業(yè)務(wù)層對(duì)此重視度不足戰(zhàn)略規(guī)劃自上而下制定，缺乏事業(yè)部/分公司依據(jù)自身具體情況制定相應(yīng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃不夠系統(tǒng)，對(duì)具體的執(zhí)行缺乏明確的指導(dǎo)方向自下而上對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的反饋不足非經(jīng)常性的管理活動(dòng)，目前為止只做過(guò)一次缺乏對(duì)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)、完成情況進(jìn)行考核與衡量缺乏根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況與反饋對(duì)計(jì)劃進(jìn)行定期及時(shí)的修訂資料來(lái)源：晟隆項(xiàng)目小組，麥肯錫31戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則目的制定集團(tuán)以及各事業(yè)部未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)，并定期滾動(dòng)修改集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)

33、展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)未來(lái)的展望集團(tuán)總裁及事業(yè)部總經(jīng)理“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要4. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃3. 事業(yè)部制定事業(yè)部戰(zhàn)略2.集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略 資料來(lái)源：麥肯錫分析預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)

34、展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”獲取集團(tuán)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展32事業(yè)部制定事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃晟隆戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖向各事業(yè)部下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各事業(yè)部應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集事業(yè)部負(fù)責(zé)人意見(jiàn) 參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢、修改、批

35、準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃為事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部的支持下，發(fā)起、領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并對(duì)其負(fù)責(zé)陳述事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)事業(yè)部戰(zhàn)略新問(wèn)題在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，起草事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃參與集團(tuán)質(zhì)詢會(huì)議，提供分析及技術(shù)支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂分公司/廠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至事業(yè)部的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述分公司/廠之戰(zhàn)略規(guī)劃分公司/廠負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)形成集團(tuán)及各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略提供輸入董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)資料來(lái)源：麥肯錫分析

36、33鳳凰股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議鳳凰董事會(huì)股份公司總經(jīng)理針對(duì)股份公司面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，組織深入調(diào)研和擬訂措施，予以解決股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)股份公司的現(xiàn)狀進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，找出關(guān)鍵問(wèn)題解決關(guān)鍵問(wèn)題分公司/廠負(fù)責(zé)人提供輸入戰(zhàn)略議題分析及解決股份公司制定/確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃股份公司所屬分公司/廠制定戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃重新評(píng)價(jià)股份公司戰(zhàn)略質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃，收集、匯總分公司/廠負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)提供建議制訂分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃，輸入至股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃為分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂提供具體指導(dǎo)幫助向分公司/廠下達(dá)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其對(duì)制訂分公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體要求對(duì)分

37、公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，責(zé)成其進(jìn)一步完善組織、參與質(zhì)詢會(huì)，向股份公司總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持參與質(zhì)詢會(huì)，陳述分公司/廠制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的理由，并對(duì)修改完善負(fù)責(zé)形成股份公司及下屬分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃文本質(zhì)詢會(huì) 董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)* 多數(shù)由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部的人員組成參考集團(tuán)總部對(duì)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，向股份公司提出需思考的戰(zhàn)略議題確保股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)戰(zhàn)略相吻合34集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(1/2)資料來(lái)源:麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)及抱負(fù)集團(tuán)發(fā)展宏圖集團(tuán)五年期戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展分析今后五年集團(tuán)所處的各行業(yè)的發(fā)展宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)集團(tuán)造成的影響機(jī)會(huì)威

38、脅集團(tuán)現(xiàn)狀分析各事業(yè)部/分公司/廠情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各事業(yè)部/分公司/廠在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)35集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(2/2)資料來(lái)源:麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃回顧及修訂分析回顧上年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況反饋上年戰(zhàn)略規(guī)劃存在問(wèn)題及不足修訂戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)未來(lái)五年業(yè)務(wù)組合放棄哪些業(yè)務(wù)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各事業(yè)部/分公司/廠的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措加大投資、開(kāi)拓銷售渠道關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)及主要資源需求預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)：總銷售額投資資本回報(bào)率主要資源需求預(yù)測(cè)：資本投資人才36事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(1/2)資料來(lái)源:麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)及抱負(fù)事業(yè)部發(fā)展

39、宏圖事業(yè)部五年期戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展分析今后五年行業(yè)的發(fā)展展望:產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)事業(yè)部/分公司/廠造成的影響:機(jī)會(huì)威脅事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析事業(yè)部/分公司/廠情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)事業(yè)部/分公司/廠在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)37事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(2/2)資料來(lái)源:麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃回顧及修訂分析回顧上年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況反饋上年戰(zhàn)略規(guī)劃存在問(wèn)題及不足修訂戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析及未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部/分公司/廠今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域覆蓋產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型主要競(jìng)爭(zhēng)手段與戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立技術(shù)提高與

40、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)事業(yè)部財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)及主要資源需求預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)：主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)率(ROIC)主要資源需求預(yù)測(cè)：資本投資人才38根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的項(xiàng)目總部財(cái)務(wù)部要先對(duì)各項(xiàng)目的資本計(jì)劃中的數(shù)據(jù)分析進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)/質(zhì)詢財(cái)務(wù)吸引力凈現(xiàn)值項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資資本回報(bào)率與各事業(yè)部投資資本回報(bào)率的差值戰(zhàn)略協(xié)同性項(xiàng)目與集團(tuán)總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項(xiàng)目與事業(yè)部總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項(xiàng)目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用硬性排序項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4財(cái)務(wù)吸引力.戰(zhàn)略協(xié)同性.綜合評(píng)估.資料來(lái)源：麥肯錫分析39要設(shè)定正確的投資資本回報(bào)率，很重要的是：準(zhǔn)確評(píng)估資本成本設(shè)定合理的回報(bào)期望值投資資本

41、回報(bào)率的期望加權(quán)平均資本成本基于資本成本的預(yù)期回報(bào)=+WACC = Kd x dv+ Ke xevKe = rf + b (rm - rf)參照行業(yè)平均水平和/或集團(tuán)遠(yuǎn)大目標(biāo)對(duì)比評(píng)估投資回報(bào)率的期望值應(yīng)至少高于加權(quán)平均成本資料來(lái)源：麥肯錫分析40凈現(xiàn)值是項(xiàng)目排序的有力工具資料來(lái)源：麥肯錫分析自由現(xiàn)金流FCF折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF折現(xiàn)終值DTV折現(xiàn)因子(舉例10%)00010203040506070809終值=2009年度自由現(xiàn)金流(加權(quán)平均資本成本-成長(zhǎng)率)折現(xiàn)因子1(1+加權(quán)平均資本成本)t= X X X X X X X X X X凈現(xiàn)值NPV=DCFt+DTV一般情況下，其它條件相同時(shí)，NPV越

42、高的項(xiàng)目吸引力越高。NPV小于0的項(xiàng)目一般不予考慮09以后的現(xiàn)金流總額41戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)樣板1、事業(yè)部/分公司/廠五年戰(zhàn)略綜述資料來(lái)源：麥肯錫分析事業(yè)部/分公司/廠發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)事業(yè)部/分公司/廠為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措闡述42戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)樣板2、宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析具體內(nèi)容行業(yè)需求特點(diǎn)行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)平衡行業(yè)進(jìn)入壁壘工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)所含議題市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式價(jià)格趨勢(shì)潛在替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的向前及向后整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率分

43、析資料來(lái)源：麥肯錫分析資料來(lái)源43戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)樣板3、事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析XX產(chǎn)品銷售收入市場(chǎng)份額單位現(xiàn)金成本銷售收入比上年增長(zhǎng)率營(yíng)銷費(fèi)用X事業(yè)部/分公司/廠行業(yè)領(lǐng)先者差異分析差異分析該行業(yè)的機(jī)會(huì)行業(yè)成功要素資料來(lái)源：麥肯錫分析44戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)樣板4、未來(lái)五年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：. . . . . 20012002200320042005銷售收入銷售量市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)市場(chǎng)份額價(jià)格市場(chǎng)最高價(jià)格與市場(chǎng)最高價(jià)格差距銷售成本單位成本行業(yè)領(lǐng)先水平差距成本降低幅度銷售量銷售費(fèi)用行業(yè)領(lǐng)先水平差距費(fèi)用降低幅度資料來(lái)源：麥肯錫分析45戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)樣板5、對(duì)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析銷售收入成本費(fèi)用稅息前利潤(rùn)所得稅稅息

44、后利潤(rùn)折舊資本性支出運(yùn)營(yíng)資本變動(dòng)現(xiàn)金流20012002200320042005投資資本回報(bào)率資料來(lái)源：麥肯錫分析46戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)樣板6、主要資源需求財(cái)務(wù)資源資本額資本來(lái)源20012002200320042005人力資源人才需求人才來(lái)源資料來(lái)源：麥肯錫分析其它資源47戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)樣板7、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)資料來(lái)源：麥肯錫分析本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋48戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、批準(zhǔn)及公布資料來(lái)源:麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)宏觀形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手判斷的準(zhǔn)確性戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)產(chǎn)業(yè)前景、產(chǎn)業(yè)布局、戰(zhàn)略目標(biāo)定位的客觀性戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性、嚴(yán)密性和可操作性集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與事業(yè)部/分

45、公司/戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中的反饋功能及滾動(dòng)調(diào)整功能實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督控制與考核手段戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃須經(jīng)董事會(huì)十一月例會(huì)的最終批準(zhǔn)事業(yè)部和分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃相應(yīng)由集團(tuán)和事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃的公布戰(zhàn)略規(guī)劃于年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上正式公布形成從最高決策層至各級(jí)經(jīng)營(yíng)層都高度認(rèn)同的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，為其順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)49年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：為集團(tuán)年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各事業(yè)部及下屬分公司/廠的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會(huì)議議程：議題總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會(huì)議規(guī)則各事業(yè)部陳

46、述事業(yè)部/分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各事業(yè)部/分公司/廠需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))15X41 24小時(shí)參加人員：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源負(fù)責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理，及各事業(yè)部下屬分公司/廠總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本事業(yè)部規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：十一月上旬，三天(在集團(tuán)以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)資料來(lái)源：麥肯錫分析50年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)會(huì)議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)下達(dá)的會(huì)議議程、規(guī)則及對(duì)提交材料的要求戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)下達(dá)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各事業(yè)部/分公司/廠提交戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)提前量3周3周1周會(huì)議規(guī)則

47、：各事業(yè)部以及分公司/廠的呈報(bào)材料圖表一律用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各事業(yè)部規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有最終決定權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各事業(yè)部規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)及規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批資料來(lái)源：麥肯錫分析51戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)上會(huì)提出的典型問(wèn)題集團(tuán)對(duì)XX事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其事業(yè)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出

48、現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由戰(zhàn)略部門(mén)“代筆”的！資料來(lái)源：麥肯錫分析52主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進(jìn)方向 當(dāng)前主要流程診斷與改進(jìn)方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程53晟隆集團(tuán)現(xiàn)行的預(yù)算流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主要問(wèn)題集團(tuán)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部/分公司制定部門(mén)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正事業(yè)部/分公司計(jì)劃批準(zhǔn)各事業(yè)部/分公司計(jì)劃主要活動(dòng)參與部門(mén)環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題輕工控股集團(tuán)下表格，要求集團(tuán)

49、做預(yù)算集團(tuán)舉行年度工作會(huì)議，下發(fā)指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏以集團(tuán)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)預(yù)算的編制缺乏合理性及科學(xué)性根據(jù)事業(yè)部/分公司預(yù)算產(chǎn)量制定部門(mén)計(jì)劃根據(jù)全年利潤(rùn)目標(biāo)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及控制計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門(mén)計(jì)劃并非對(duì)經(jīng)營(yíng)真正具有指導(dǎo)意義預(yù)算的目標(biāo)不夠細(xì)化匯總上報(bào)預(yù)算合并預(yù)算可行性分析分部門(mén)修正計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門(mén)整個(gè)過(guò)程局限于計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)，而非整體預(yù)算，缺乏各相關(guān)部門(mén)對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)修正批準(zhǔn)并下達(dá)計(jì)劃集團(tuán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者簽定業(yè)績(jī)合同計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門(mén)計(jì)劃并非能真正作為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的管理合同對(duì)計(jì)劃的修訂跟不上導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行走樣預(yù)算的目標(biāo)被錯(cuò)誤地理解成奮斗目標(biāo)，而非需要達(dá)到

50、的目標(biāo)缺乏月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂資料來(lái)源：晟隆項(xiàng)目小組，麥肯錫54目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各事業(yè)部/分公司/廠領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這個(gè)合同同時(shí)被用作事業(yè)部/分公司/廠領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各事業(yè)部/分公司/廠經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各事業(yè)部/分公司/廠的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作4.批準(zhǔn)事業(yè)部/分公司/廠計(jì)劃5. 月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂1. 集團(tuán)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)2. 事業(yè)部/分公司/廠制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃3. 匯總/質(zhì)詢/談判/修正事業(yè)部/分公司/廠計(jì)劃原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自

51、于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)集團(tuán)總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各事業(yè)部/分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為事業(yè)部/分公司/廠負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)定期業(yè)績(jī)考核包括對(duì)事業(yè)部/分公司/廠負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題 資料來(lái)源：麥肯錫分析預(yù)期效果真正有經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意義的，為各事業(yè)部、分公司/廠負(fù)責(zé)人“擁有”并承諾的計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)合同通過(guò)嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完成或超額完成在集團(tuán)管理層中，價(jià)值創(chuàng)造及投資回報(bào)率概念的建立預(yù)算流程的目的及原則55批準(zhǔn)各分公司/廠預(yù)算

52、計(jì)劃鳳凰股份公司預(yù)算流程建議鳳凰董事會(huì)股份公司總經(jīng)理根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會(huì)的意見(jiàn)，制定財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)股份公司財(cái)務(wù)部分公司/廠負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)部門(mén)匯總/質(zhì)詢/修改分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算分公司/廠制定本業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的初步業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂股份公司財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解、初定各分公司/廠的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各分公司/廠必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門(mén)制定本公司/廠的預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬經(jīng)營(yíng)部門(mén)的計(jì)劃匯總各分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算，針對(duì)存在的問(wèn)題，提出初步調(diào)整意見(jiàn)組織、參與質(zhì)詢會(huì)，向股份公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持根據(jù)股份公司財(cái)

53、務(wù)部的調(diào)整意見(jiàn)，完善、批準(zhǔn)本分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃，并呈報(bào)股份公司財(cái)務(wù)部參與質(zhì)詢會(huì)，陳述分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃，并負(fù)責(zé)計(jì)劃的初步完善最終批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)分公司/廠預(yù)算計(jì)劃逐一質(zhì)詢對(duì)修訂的財(cái)務(wù)預(yù)算作最終的審查修訂股份公司的預(yù)算計(jì)劃，并匯總各分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃修訂本分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)* 多數(shù)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部或?qū)徲?jì)部的人員組成確保股份公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算與集團(tuán)計(jì)劃相吻合56集團(tuán)預(yù)算 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)目標(biāo)分解職能部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

54、指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求4. 現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)費(fèi)用預(yù)算(5) 投資及投資收益預(yù)算(6) 固定資產(chǎn)預(yù)算(7) 貸款規(guī)模預(yù)算資料來(lái)源：麥肯錫分析57事業(yè)部/分公司/廠預(yù)算 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本事業(yè)部/分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人

55、及資源需求市場(chǎng)及客戶的開(kāi)拓新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)費(fèi)用預(yù)算(5) 投資及投資收益預(yù)算(6) 固定資產(chǎn)預(yù)算(7) 貸款規(guī)模預(yù)算資料來(lái)源：麥肯錫分析58預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板目標(biāo)細(xì)分銷售收入單位價(jià)格銷量生產(chǎn)成本單位成本銷量毛利費(fèi)用銷售費(fèi)用行政管理費(fèi)用稅息前營(yíng)業(yè)收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述總計(jì)資料來(lái)源：麥肯錫分析59預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板目標(biāo)1月2月3月4月5月6

56、月7月8月9月10月11月12月2、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體時(shí)間表舉措時(shí)間表資料來(lái)源：麥肯錫分析60預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板現(xiàn)有舉措目標(biāo)3、差異分析集團(tuán)設(shè)定目標(biāo)差異解釋差異彌補(bǔ)方式資料來(lái)源：麥肯錫分析差異61預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板4、預(yù)算實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避方法資料來(lái)源：麥肯錫分析主要風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源62事業(yè)部/分公司/廠全年融資需求預(yù)測(cè)表單位：日期：項(xiàng)目匯總1業(yè)務(wù)收入金額項(xiàng)目4投資需要金額2核定的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)3業(yè)務(wù)對(duì)資金需求總量(=1/2)5資金定額(=3+4)去年融資定額本年融資定額差異及解釋資料來(lái)源：麥肯錫分析63財(cái)務(wù)預(yù)算的質(zhì)詢、批準(zhǔn)及公布主要內(nèi)容財(cái)務(wù)預(yù)算的質(zhì)詢業(yè)績(jī)指標(biāo)是否以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致財(cái)務(wù)

57、預(yù)算是否對(duì)實(shí)施中各種困難有充分的估計(jì)和應(yīng)對(duì)措施預(yù)算編制是否科學(xué)合理，具有嚴(yán)密性和可操作性跟蹤考核措施是否確保財(cái)務(wù)預(yù)算的順利實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的修正依據(jù)質(zhì)詢會(huì)提出的指導(dǎo)性意見(jiàn)修正財(cái)務(wù)預(yù)算使之更加完善根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要在次年六月對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算作適當(dāng)修訂財(cái)務(wù)預(yù)算的批準(zhǔn)事業(yè)部和分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算分別由集團(tuán)和事業(yè)部財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)使最終確認(rèn)的財(cái)務(wù)預(yù)算能為戰(zhàn)略規(guī)劃中年度目標(biāo)的完成提供可靠的財(cái)務(wù)保障64年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì) 會(huì)議議程及目的會(huì)議目的： 是集團(tuán)年度最主要的管理會(huì)議。對(duì)各事業(yè)部及下屬分公司/廠的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)密性及可行性, 并盡量保證集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總裁，集團(tuán)財(cái)務(wù)

58、部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部事業(yè)部總經(jīng)理及各事業(yè)部下屬分公司/廠總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)出席)、財(cái)務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員(列席)時(shí)間：十二月下旬，二天(在集團(tuán)以外的會(huì)議地點(diǎn)，以免干擾)會(huì)議議程：議題 時(shí)間(小時(shí))總裁根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的年度目標(biāo)提出財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算編制的總體要求財(cái)務(wù)部總監(jiān)介紹集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)向各事業(yè)部的初步分解，并宣布會(huì)議規(guī)劃各事業(yè)部呈報(bào)事業(yè)部/廠預(yù)算，接受質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)部總監(jiān)匯總質(zhì)詢意見(jiàn)，明確各事業(yè)部計(jì)劃修改完成時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)13x4115小時(shí) 資料來(lái)源:麥肯錫分析65年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì) 會(huì)議規(guī)則 資料來(lái)源:麥肯錫分析需要提前準(zhǔn)備的材料：提前量財(cái)務(wù)部總監(jiān)下達(dá)會(huì)議議程

59、、規(guī)則及所需材料要求財(cái)務(wù)部總監(jiān)下達(dá)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各事業(yè)部/分公司/廠擬訂相應(yīng)的供會(huì)議質(zhì)詢的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃3周45周1周會(huì)議規(guī)則：各事業(yè)部以及分公司/廠呈報(bào)材料圖表一律用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢過(guò)程對(duì)事不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各事業(yè)部計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有最終決定權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)部總監(jiān)總結(jié)質(zhì)詢意見(jiàn)，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的修正內(nèi)容，對(duì)各事業(yè)部和分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算提出修改要求和完成時(shí)間要求責(zé)成修改，財(cái)務(wù)部跟蹤進(jìn)度，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致，總裁最終審批66季度業(yè)績(jī)考核會(huì)*會(huì)議目的：對(duì)前一季度集團(tuán)及各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)

60、解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂預(yù)算，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化參加人員：總裁，財(cái)務(wù)部總監(jiān)，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員(列席)，事業(yè)部總經(jīng)理及下屬相關(guān)部門(mén)人員(只在考核本事業(yè)部時(shí)列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，六八小時(shí)年度考核：一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)作市場(chǎng)現(xiàn)狀概況分析人力資源部業(yè)績(jī)考核經(jīng)理作上一階段業(yè)績(jī)匯報(bào)逐一對(duì)各事業(yè)部的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決總裁同意下一步行動(dòng)計(jì)劃總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而是旨在共同解決問(wèn)題各事業(yè)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表