市場營銷實務-市場分析工具

1、市場研討 1、北京結(jié)合大學計算機信息管理高職畢業(yè)生就業(yè)市場分析運用SWOT分析方法2、紅塔集團消費香煙的市場分析運用宏微觀分析方法3、聯(lián)想愛國者產(chǎn)品組合分析運用BCG矩陣分析方法4、吉利汽車的多元業(yè)務分析運用Ansoff矩陣分析方法 研討題： 學習目的宏微觀環(huán)境分析SWOT分析產(chǎn)品市場組合分析多元業(yè)務分析市場營銷環(huán)境由宏觀環(huán)境macroenvironment和微觀環(huán)境microenvironment構(gòu)成microenvironmentmacroenvironmentcompanysupplierschannelcustomercompetitorspublicsdemographicecono

2、micnaturaltechnologicalpoliticalCultural 市場營銷環(huán)境Opportunities1.2.3.Strengths1.2.3.Threats1.2.3.Weaknesses1.2.3.Internal EnvironmentExternalEnvironment一、SWOT分析工具SWOT分析工具：用于公司內(nèi)外部環(huán)境分析。要挾的能夠性潛在的嚴重性大小大小環(huán)境要挾矩陣圖勝利的能夠性潛在的吸引力大小大小市場時機矩陣圖二、時機要挾分析矩陣環(huán)境分析綜合評價圖理想的業(yè)務風險的業(yè)務成熟的業(yè)務困難的業(yè)務要挾程度低高高低機會水平反 抗減 輕轉(zhuǎn) 移面對要挾時企業(yè)營銷對策選擇試

3、圖限制或改動不利要素的開展決議轉(zhuǎn)移到贏利更多的行業(yè)或市場經(jīng)過調(diào)整市場營銷組合等來改善環(huán)境案例：豐田汽車 日本豐田汽車公司20多年前開辟美國市場時，初次推出的“豐田寶貝僅售出228輛，添加了豐田汽車以后進入美國市場的難度，豐田汽車公司面臨的營銷環(huán)境是：1、美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著他人無法比較的優(yōu)勢 。2、美國汽車公司的運營思想是：汽車應該是奢華的。它們忙于比奢華，因此其汽車體積大，耗油多。3、競爭對手除了美國幾家大型汽車公司外，較大的還有曾經(jīng)先期進入美國市場的日本群眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地域站穩(wěn)了腳跟。該公司勝利的緣由主要有：以小型汽車為主，汽車性能好

4、，定價低；有一個良好的效力系統(tǒng)，維修效力很方便，勝利地消除了美國消費者對外國車“買得起，用不起，壞了缺醫(yī)少藥到零配件的顧慮。4、群眾汽車公司忽視了美國人的一些喜好，許多地方還是按照日本人的習慣設計。 5、日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費者對日本產(chǎn)品有一種天性的排斥。6、美國人將汽車作為位置、身份意味的傳統(tǒng)觀念逐漸減弱，開場轉(zhuǎn)向適用化，他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望價錢低、耗油少、而耐用、維修方便等。7、消費者已認識到交通擁堵情況和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 8、在美國，家庭規(guī)模正在變小。 問題 1、請分析豐田公司的市場營銷環(huán)境，時機和要挾。

5、2、針對豐田公司所處的環(huán)境提出相應的對策。分析：1、對策分析利用時機 利用市場時機要做到“準、“快、“新、“特。 準：就是要定位準確，產(chǎn)品符合用戶需求?？欤壕褪且错懣欤瑳Q策快，抓住市場差，做到人無我有。 新：就是要創(chuàng)新，做到人有我新。 特：就是利用市場時機要構(gòu)成特征，有特殊優(yōu)勢，做到人有我特。 2、對策分析化解要挾關于對策確實定，要結(jié)合實踐情況進展綜合分析。從案例的情況看，該企業(yè)面對主要要挾有三種可選擇的戰(zhàn)略。第一，轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。第二，對抗戰(zhàn)略。即利用本人的條件發(fā)明優(yōu)勢與要挾要素抗爭。 第三，減輕要挾的程度。即順應要挾的要求來減輕要挾要素對本人的危害。 是商品組合管理分析工具PPM，顯示企業(yè)產(chǎn)品

6、組合構(gòu)造。以市場增長率為縱軸，以相對市場占有率為橫軸與行業(yè)內(nèi)最大競爭對手比較構(gòu)成矩陣。高低低高三、波士頓矩陣BCG矩陣：波士頓矩陣引見波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團Boston Consulting Group首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。問題的關鍵在于要處理如何使企業(yè)的產(chǎn)品種類及其構(gòu)造適宜市場需求的變化，只需這樣企業(yè)的消費才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品構(gòu)造中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在猛烈競爭中能否取勝的關鍵。波士頓矩陣(BCG Matrix) 又稱市場增長率相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列構(gòu)造管理法等。 波士頓矩陣

7、協(xié)助多種運營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于支配哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合到達最正確運營效果。市場增長率相對市場占有率問題明星現(xiàn)金牛瘦狗高低問題明星現(xiàn)金牛瘦狗低高縱坐標代表市場增長率，可以年為單位。增長率高低可以詳細情況而定。橫坐標為相對市場占有率，表示各運營單位與其最大的競爭者之間，在市場占有率方面的相對差別。相對市場占有率=本企業(yè)市場占有份額/大頭企業(yè)市場份額如：某運營單位性對市場占有率為0.4，闡明它的市場占有率是最大競爭者的40%；假設是2.0，闡明比最大競爭者的市場占有率多一倍，本人才是市場上的“老大。波士頓矩陣以為普通決議產(chǎn)品構(gòu)造的根本要素有

8、二個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量額增長率、目的市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合目的銷售增長率，這是決議企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造能否合理的外在要素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用才干等，其中市場占有率是決議企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。經(jīng)過以上兩個要素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，構(gòu)成不同的產(chǎn)品開展前景：銷售增長率和市場占有率“雙高的產(chǎn)品群明星類產(chǎn)品；銷售增長率和市場占有率“雙低的產(chǎn)品群瘦狗類產(chǎn)品；銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群問題類產(chǎn)品；銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。 高低問題明星現(xiàn)金牛

9、瘦狗低高市場增長率相對市場占有率各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策例：圖中圓圈代表企業(yè)一切的運營單位。圓圈位置表示各單位在市場增長率及相對占有率方面的現(xiàn)狀，面積表示銷售額大小。該企業(yè)有三個問題單位，這似乎太多。假設集中向一二個單位投入資源，情況或許會好些。波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。(1)問題類。有較高增長率、較低占有率的運營單位或業(yè)務。大多數(shù)運營單位最初都處于這一象限。這一類運營單位需求較多的資源投入，以趕上最大競爭者和順應迅速增長的市場。但是它們又前程未卜，難以確定遠景。企業(yè)必需思索，繼續(xù)添加投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，精簡、淘汰。該企業(yè)有兩個明星類單位。

10、假設一個沒有，那么是危險信號。(2)明星類。市場增長率和市場占有率都很高，需求大量投入資源，以保證跟上市場的擴展，并擊退競爭者。因此短期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益。但是，它們是企業(yè)未來的財源。該企業(yè)只需一個現(xiàn)金牛類單位，闡明它的財務情況比較脆弱。假設該單位的市場占有率忽然下降，企業(yè)就不得不從其他單位抽回資源，以協(xié)助其穩(wěn)定市場領先位置；要是把它的收益全部用于支持其他單位，這個強健的牛將會日趨消瘦。(3)現(xiàn)金牛類。明星類單位的市場增長率降到10%以下，但有較高的相對市場占有率，便成為奶牛類單位。由于市場增長率降低，不再需求大量資源投入，又由于相對市場占有率較高，這些運營單位可以產(chǎn)生較高的收益，援助

11、問題類、明星類及瘦狗類單位。該企業(yè)有兩個瘦狗類單位，情況顯然不妙。(4)瘦狗類。市場增長率和相對市場占有率都較低的運營單位。它們也許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，普通難以再度成為財源。案例：華東某糖果企業(yè)以下簡稱A企業(yè)，產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產(chǎn)品的年銷售情況為： 分析步驟:首先我們應該將產(chǎn)品在波士頓矩陣中按要求標明鮮奶糖軟糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖分析：一、單個產(chǎn)品分析經(jīng)過產(chǎn)品在波士頓矩陣中的位置，我們可以很清楚的看到不同產(chǎn)品所處的位置.奶牛類：水果糖、咖啡糖，這兩種產(chǎn)品市場增長率不高，但是市場相對占有率較高，可以為企業(yè)提供較好的利潤來源，這類產(chǎn)品通常并不需求

12、進展過多的市場維護和資源投入，其產(chǎn)品銷量主要來自于消費者的習慣性消費，產(chǎn)品的自然流動性較好，但是這類產(chǎn)品要隨時留意競爭者的動態(tài)，以競爭為營銷戰(zhàn)略的導向； 鮮奶糖軟糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖明星類：鮮奶糖、軟糖，這兩種產(chǎn)品處于高速增長期，需求企業(yè)投入較大的資源去扶持和提升，這類產(chǎn)品通常會有兩種情況，一種是產(chǎn)品隨行業(yè)性普遍的增長而增長，俗語說是“搭了順風船，第二種是行業(yè)性沒有增長，而本企業(yè)產(chǎn)品在高速生長。兩種不同的增長必定是采用不用的營銷戰(zhàn)略的，所以必需求分清楚。鮮奶糖軟糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖對于A企業(yè)來說奶糖這個品類的增長是行業(yè)性的增長，那么奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些

13、普通的促銷推行任務就可以了，而軟糖這個品類是企業(yè)產(chǎn)品的增長，而非行業(yè)性增長，那么這個增長意味著A企業(yè)需求從競爭對手處爭奪市場份額，那么資源投入相對來說要大得多，而能否堅持繼續(xù)增長也并不只是取決于A企業(yè)本身的市場資源投入，同時要思索的要素還有競爭對手對于市場的投入情況，所以A企業(yè)的鮮奶糖可以為企業(yè)提供一定的現(xiàn)金流。而軟糖那么是需求投入大量的資源，為企業(yè)奉獻的現(xiàn)金流和利潤相對來說就小很多了。所以對于這兩個產(chǎn)品來說，鮮奶糖是一個可以重點培育的產(chǎn)品，而軟糖那么是應該是費用控制型的產(chǎn)品； 鮮奶糖軟糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖問題類：喉糖，這個產(chǎn)品有較高的市場增長率，但是市場占有率很低，通常這種增長更多的是行業(yè)

14、性的增長，所以對于A企業(yè)來說，喉糖是一個時機，但是這個時機大小取決于競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。A企業(yè)在喉糖的營銷戰(zhàn)略方面應該是在企業(yè)資源條件具備的前提下重點投入，有效投入；鮮奶糖軟糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖瘦狗類：喜糖，對于A企業(yè)來說，喜糖是一個相對市場占有率很低，市場增長率也很低的產(chǎn)品，對于這個產(chǎn)品，A企業(yè)進展資源投入的效果也不大，所以喜糖這個產(chǎn)品對于A企業(yè)來說應該放棄。 鮮奶糖軟糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖二、產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略分析結(jié)合產(chǎn)品的生命周期來看，企業(yè)最理想的形狀是沒有劣狗類產(chǎn)品，奶牛類產(chǎn)品、明星類產(chǎn)品占絕大多數(shù)，同時還應該有相當?shù)膯栴}類產(chǎn)品預備，那么，對于A企業(yè)來說，如今的產(chǎn)品構(gòu)造能否合理，產(chǎn)品的中長期規(guī)劃應該如何去進展，這同樣在波士頓矩陣中可以分析出來。 A企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃圖 對于A企業(yè)來說，產(chǎn)品規(guī)劃應該做好這么幾件事情：A.對于喜糖，進展詳細的財務分析，在虧損的前提下將其淘汰；B.如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品；C.對于