成長性企業(yè)戰(zhàn)略文件

1、109/110前 言 企業(yè)差不多上由小到大進展起來的,但令人驚奇的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。如許多名不見經傳的微小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時刻也越來越短,過去要靠幾十年才能積存的財寶和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年短則幾年就可實現(xiàn)。 以海爾為例,它成立后的年均進展速度高達82.8%,遠遠超過一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團總裁張瑞敏調到青島電冰箱總廠時,面對的卻是負債147萬元人民幣的爛攤子。他從籌資引進德國電冰箱生產線開始,通過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達110多億人民幣。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計算機后起

2、之秀,我們周圍的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,進展成本行業(yè)數一數二的大公司。 使這些企業(yè)成功的緣故可能多種多樣:有的受到了政府產業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè); (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。 除去這些專門因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟如此成功的企業(yè)。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境不斷開放的世界經濟體系和科學技術的迅猛進展為它們提供了歷史性的進展機遇。但從微觀看,什么緣故只有它們抓住了這些機遇并實現(xiàn)了如此之快的進展?在成長的過程中,像微軟如此的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM如此的巨型企業(yè)的反擊而長時刻維持成長

3、的過程呢? 關于海爾的成長奇跡,臺灣的工商時報曾作如下評論:“獨特的治理文化是海爾集團迅速進展的原動力。張瑞敏作為集團的領航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的治理思想。先是實施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無形資產,低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經營。利用海爾的成功治理,挽救多家虧損企業(yè)。海爾目前正打算在海外上市集資,爭取下個世紀進入世界500強?！?(3) 能夠講海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地阻礙了企業(yè)的進展進程。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得專門有必要了。 一. 研究動機

4、 隨著我國經濟由打算經濟體制向社會主義市場經濟體制進行深刻的轉變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政治理體制而作為獨立的經濟實體活躍在市場經濟的舞臺上。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風險和激烈競爭,生存和進展已成了企業(yè)的首要問題。常見的是多數企業(yè)都在忙于增添設備招聘人才,生產更多的產品,進入更多的產業(yè)。然而規(guī)模的急劇擴大,短期利潤的提高和不斷進軍更多的產業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實現(xiàn)呢? 對此許多學者從戰(zhàn)略角度進行了研究。我們既能從產業(yè)結構理論資源/能力理論和以后戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略標桿戰(zhàn)略優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)覺

5、針對性極強的研究成果。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家不同產業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強,后做大。強在先,在局部,在關鍵資源核心能力和競爭力上;大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。其含義之鮮亮和深刻應該講對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟發(fā)。那么關于資源貧乏和競爭地位微小的企業(yè),什么緣故必須遵循如此一個過程?如何做強?如何樣才能做大?探究這些帶有全然性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的要緊動機。 二. 研究目的 趕超型成長顯然是一種專門的成長現(xiàn)象,即微小企業(yè)以超常速度進展,在強大競爭對手的勢力范圍內成功崛起。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必定不能簡

6、單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應有其獨特之處。 本文的要緊目的:研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質以及趕超型成長的要緊特點。探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關系,它的要緊特點是什么?針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略治理原則。闡明戰(zhàn)略的杠桿效應對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速進展的專門作用。了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。從參與主體看,趕超者通常是資源微小的企業(yè),被趕超者初期則十分強大;從整個過程看, 趕超者必須以超過強大對手的速度持續(xù)進展。這使得我們能夠撇開企業(yè)成長千差萬不的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實證舉例為輔的方

7、式來進行研究。通過企業(yè)內部構成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的全然差距,探究成長的本質表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。汲取一般競爭戰(zhàn)略和有關成長戰(zhàn)略的研究成果并結合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的要緊特點。通過分析企業(yè)趕超過程中各個時期的不同特點,分時期給出戰(zhàn)略治理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的差不多戰(zhàn)略選擇。通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度講明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和緣故。從外部環(huán)境和內部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。備注:臺灣聯(lián)合報,1999年7月23日,題:“張瑞敏入選亞洲風云人物”參考消息

8、,1999年8月23日,題: “日本模式的奇跡與困頓”同(1) 第一章 企業(yè)內部結構與進化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的進展類似于生物進化。因為理論上任何企業(yè)都會經歷誕生、進展和衰老死亡的過程,只只是各個時期的時刻有長有短;再有確實是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應環(huán)境的變化。因此企業(yè)進化能夠講是為適應環(huán)境變化而引起的企業(yè)內部結構和形態(tài)的變化。趕超型成長更是一種專門的企業(yè)進化形態(tài)。因此在此先對企業(yè)和企業(yè)的進化狀態(tài)進行一下分析。第一節(jié) 企業(yè)的內部結構一講到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產品或服務,它擁有的品牌和聲譽,也能聯(lián)想到它的銷售額資產規(guī)模股票市值等,將有關信息綜合在一

9、起就得出一個完整的企業(yè)形象。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內部結構。 一. 產品/服務的集合企業(yè)的全然使命在于制造價值,產品和服務確實是這種價值的具體體現(xiàn)。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產品/服務構成的,這會反映在企業(yè)的產品/服務組合上。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細講出它們的所有情況,但一般都明白這些公司的主營產品/服務。 二. 戰(zhàn)略經營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經營單位, 以納入不同性質的產品和服務。這些單位能夠按地區(qū)設立,按產品設立,也能夠綜合地區(qū)和產品因素統(tǒng)一設立。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負責該地區(qū)的生產和營銷工作。 三. 活動的集合按

10、波特(M.PORTER)的觀點,企業(yè)在完成原材料輸入加工和再輸出的過程時,依靠的是各種直接的價值活動以及保障價值活動和諧運轉所需的輔助活動,它們構成一個完整的價值鏈。(1) 其中價值活動包括與生產和銷售直接有關的一些活動,如內部后勤、生產加工、外部后勤及銷售和服務活動。而輔助活動則包括技術開發(fā)、基礎治理、人力資源治理等。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)能夠看成一組資源的集合,通常包括:有形資產,如廠房、設備、原材料、制成品等;無形資產,如品牌、商譽、專利技術、經驗、采購及分銷渠道、社會關系網等;財務資源,如資金、債券等;人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領導、能干的銷售隊伍以及訓練有素的職

11、員等。 不同類型企業(yè)的資源構成方式也不同,如生產型企業(yè)對有形資產和訓練有素的職員存在著必須的要求。而貿易公司或科技開發(fā)公司則更看重無形資產和人力資源。這講明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關鍵資源。如此在審視一個公司的資源構成時我們可首先審視它的關鍵資源。比如對一個時裝公司要緊看其設計師群體的水平而不是注重于生產車間。另外,隨著產業(yè)進展時期的不同,競爭的關鍵因素在變化,關鍵資源也在變化。比如對一般的電子產品,競爭的關鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產線迅速轉向營銷渠道和品牌聲譽。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)不,但能力確實又不是企業(yè)可用來生產產品的又一種資

12、源,也不能簡單地看成給定數目的資源組合。資源通常能夠在要素市場上獲得,而有些能力只能來自于知識和經驗的積存,因而短期性的投資并不一定能獵取所需的任何能力。那個地點為透徹分析起見,我們依舊努力加以區(qū)不。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對治理行為的社會分析中。他認為能夠使一個組織比其它組織做得更好的專門物質確實是組織的能力或專門能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識組織協(xié)調和人們的價值觀有關。 (2) 潘羅斯(PENROSE,E.T.,1959)則認為企業(yè)由許多潛在服務效用不同的性質相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平決定。能力是

13、能夠發(fā)揮專門職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產活動中各種難題的一種專門的智力資本。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個資源的集合體,更重要的還應是一個能力的集合體;其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)能夠不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導這些資源的能力。如日本是一個物質資源嚴峻缺乏的國家,但這并不阻礙日本在幾乎所有的工業(yè)領域都取得出眾的能力;最后它還意味著是資源與能力的結合運用才可能產生解決問題的結果。利用這種專門的資源集合體企業(yè)能夠構建多種能力,如生產加工科技開發(fā)大規(guī)模銷售等。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻卻有大小之分。企業(yè)有

14、必要有重點地構建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力整體能力和競爭力。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積存性學識,特不是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。 (4)其要點是學識/技能協(xié)調和有機結合。換一種講法,核心能力確實是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些特不基礎的專業(yè)知識。 (5) 這一概念的引入專門好地揭示了什么緣故有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度深度和持久性。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實質是持續(xù)數十年之久的在傳動系統(tǒng)汽車電子元件等

15、領域的核心能力之爭。不同行業(yè)對核心能力有不同的側重點,如機械生產加工型企業(yè)必須在生產方面具有獨特能力,而一個百貨公司則應在進貨后勤和店員治理方面與眾不同。在酒店業(yè),日常治理能夠成為一項核心能力,因此許多酒店的日常治理并不由酒店的所有者負責,而是聘請專業(yè)治理公司。 因此。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消?？蒲袉挝煌哂袑ｉT強的技術實力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進一步的行動。因此即使是核心能力也不是制造價值的充分條件,企業(yè)還應能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在治理人才、技術、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機構和政策制度上多么完善

16、,都必須融入輸入-加工-輸出的差不多流程,也必須符合滿足顧客需要的全然目的。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方一直看待企業(yè)應該具備的能力體系,它最終應是由兩項差不多能力組成的:前向能力和后向能力。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構成方式。前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括獵取資源的能力,進行大規(guī)模生產加工的能力以及把產品和服務最終交予顧客的能力。它差不多上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產品或服務以多快速度推向市場的能力。后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獵取特定資源信號為止,那個方向的能力稱為后向能力。它包括發(fā)覺/制造市場需求的能力,將這種需求信號轉變成可行性產品的技術

17、開發(fā)能力以及由此獵取特定資源信號的能力。 它差不多上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應能力和創(chuàng)新能力。而每種能力又差不多上多項差不多能力的集合,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。如推向市場的能力涉及價值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,制造/發(fā)覺市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術開發(fā)能力。比如,某一個細分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結果;也可能是企業(yè)強大的技術開發(fā)能力將人們想都不敢想的以后變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設備所帶來的無限商機。 圖1-1 企業(yè)能力的方向性構成制造/發(fā)覺市場需求的能力產品/資源信號轉換能力需求/產品信號轉換能力后向能力

18、信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產品原料前向能力推向市場的能力生產加工能力 獵取資源的能力 來源:本項研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質有關的重復性行為構成,側重于使企業(yè)具有專門強的復制能力,如關于某種產品具有大規(guī)模生產和銷售能力。而后向能力多由一些與信息有關的非重復性行為構成,側重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產品開發(fā)。前文提到企業(yè)能夠不直接擁有某些資源,但能夠擁有操縱和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構成能夠突破企業(yè)邊界。例如這種劃分方式就能夠使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內部構成方式如何,也不管是生產能力強依舊銷售能力強,只要它能流暢地大規(guī)模組織生

19、產和銷售,它就具有強大的前向能力。如專門多聞名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產車間,但卻可成功地大量組織生產并推向市場。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產品和服務推向市場的能力已同時成為競爭的關鍵性因素。1990年,一輛汽車由概念到產品要6年時刻,現(xiàn)在只需2年;惠普公司77%的銷售收入來自于投產不到兩年的產品。 (6) IBM的董事長格斯特納認為現(xiàn)在生產速度和對市場的反應能力差不多上取得成功的要緊條件。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應轉化成企業(yè)的競爭力。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構成的最終表現(xiàn)必須落實在競爭力的多少或強弱上,這應是最有價值的評判指標。

20、 競爭力能夠定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價值滿足的能力。從那個意義上講企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。比如,當提供與競爭對手幾乎一樣的產品時,我們是否有能力讓顧客進一步降低成本; 當產品幾乎與競爭對手存在相同的成本時,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足;當致力于滿足顧客的當前需要時,我們是否已在發(fā)覺和滿足顧客以后需求方面處于領先地位等等。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進行戰(zhàn)略選擇時可擁有多大的自由度。 從能力角度

21、講,某些產業(yè)競爭力可能單獨來自于前向能力,如與食品飲品有關的行業(yè)。而對家電產業(yè),則要求兩項能力均專門突出才行。這應與產品特點和產業(yè)結構有緊密關系。因此某些企業(yè)的前向能力可能通過復制手段得以急劇擴大,但假如產業(yè)特點決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴大顯然不一定增強競爭力。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,同時其構成方式和水平與產業(yè)特點及顧客差不多利益最相匹配。 以上我們由外及里地對企業(yè)內部構成進行了分析,能夠講企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產品/服務和業(yè)務單位及活動方式上的一些變化,而內在表現(xiàn)應是資源和能力體系的增強或減弱,最本質的表現(xiàn)應是企業(yè)競爭力的上升和下降。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭

22、差距現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進企業(yè)與后進企業(yè),因此差距的幅度可大可小,而且當差距微小時能夠認為兩個企業(yè)實力相當,差不多處于對等位置。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進企業(yè)在某種標準上持續(xù)超過先進企業(yè),確實是典型的趕超現(xiàn)象。因此那個地點存在至少兩個實體:后進企業(yè)和先進企業(yè)。也存在一個關鍵的問題:什么是差距的內涵?后進企業(yè)的標志 什么樣的企業(yè)可稱作后進企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。企業(yè)進入產業(yè)的時刻較晚, 相關于產業(yè)中的多數企業(yè),特不是居于領先地位的戰(zhàn)略集團,確實是典型的后進企業(yè)。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具

23、有優(yōu)勢,如專利技術和母公司的強大財力,但在市場份額上在價值鏈某些環(huán)節(jié)上在必要的經驗和學習曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進入某個產業(yè),也面臨穩(wěn)定職員隊伍融合不同文化與制度適應新的競爭環(huán)境等多種難題。2. 另一種企業(yè)雖較早進入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產品質量和市場占有率、較低的價值鏈規(guī)模等等,典型的是產業(yè)中大批的長期追隨者。 二. 后進企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面,比如:總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產加工設備、職員隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產上,如

24、擁有的專利、品牌聲譽等。總量上的優(yōu)勢使先進企業(yè)易于實現(xiàn)規(guī)模經濟,并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。關鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術企業(yè),技術水平是關鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和進展具有全然性的阻礙。因此,強大的科研隊伍和技術開發(fā)實力構成了企業(yè)最關鍵的資源。而關于像洗衣粉或食品如此的產業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關重要。后進企業(yè)往往是在這些關鍵資源上一直無法趕上競爭對手。如我國專門多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必擁有多少關鍵資源。關鍵資源的擁有量相差無幾,但質量較差。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質量較差。比如一個公司擁有龐大的科研隊伍,但因缺少學術帶頭人導致專門少出科研成果,講明其質量不高。空調產

25、品質量既與生產有關,又與安裝有關。當產品本身質量專門難再提高時,售后服務與安裝維修力量的強弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。然而光有大批服務網點還不行,這一關鍵資源的質量也專門重要。還有一種對企業(yè)特不關鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經理人隊伍。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。尤其對后進企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。但99年河北省的一項調查表明,全省4303家國有企業(yè)經營者中,稱得上合格的只有15%,優(yōu)秀的只占3.4%。(8) (二). 能力差距 關于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上查找緣故,比如講落后企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。但企業(yè)間能

26、力的比較并不象資源比較那樣簡單。例如有形資產財務資源和人力資源通常能夠用數量和質量來界定,也易于比較。即使是無形資產也會有一定的存在形式并能夠用文字數量及價格表現(xiàn)出來。例如現(xiàn)在人們差不多給予品牌以比較確定的價值。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產線和職員在不同的治理下專門可能具有不同的生產能力。那么應該如何去比較和發(fā)覺能力方面的差距呢? 能力更多地與知識經驗和組織協(xié)調有關,這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接阻礙解決問題的結果。因此盡管能力本身看不見也摸不著,但我們卻能夠透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結果

27、如何來區(qū)不企業(yè)能力的大小。如新產品推出的速度和數量實際上會反映一個企業(yè)的產品開發(fā)能力,年產量將表明一個企業(yè)生產能力到底如何。 我們能夠從以下角度審視企業(yè)運用資源的過程和結果:數量范圍種類方向速度和效率。數量:企業(yè)能夠支配和使用多少同種性質的資源。范圍和種類:能否善于使用內外各類資源。方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標。速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。 比如生產能力的大小與企業(yè)使用什么數量和質量的原料設備和技術職員以及使用的速度和效率有關;技術開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設備技術人才及專利和經驗的水平相聯(lián)系。能力與資源本身的功能有關,但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結果緊密

28、相關,這種內在聯(lián)系一方面能夠關心企業(yè)查找和解釋什么緣故擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的緣故;另一方面提醒我們資源與能力如此一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。因此善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。這種資源與能力之間的不斷積蓄調整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)進展方向和目標之外,再有確實是分配和使用各類相關的資源。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,可能只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找緣故了,如進展方向的不明確或失誤,技術開發(fā)走錯路子等等?，F(xiàn)在縱使企業(yè)擁有

29、再多的資源與能力,也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長。韓國許多盛極一時的大企業(yè)集團相繼倒閉不能不講與企業(yè)極度擴張的戰(zhàn)略有關。上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。三. 后進企業(yè)的戰(zhàn)略取向 假如先進企業(yè)在以下幾個方面均表現(xiàn)出色,那后進企業(yè)要想趕超先進企業(yè)就幾乎是不可能的:先進企業(yè)正確預見到了產業(yè)進展方向,并有效使用其資源。先進企業(yè)在資源的擁有量及綜合素養(yǎng)上優(yōu)于后進企業(yè),而且差距還在擴大。先進企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進企業(yè)的成長空間越來越小。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。1. 先進企業(yè)預測失誤。最近申請破產的美國銥星公司,曾耗資55

30、億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。但現(xiàn)實情況是該公司對移動通信的進展前景存在嚴峻的推斷失誤,導致客戶寥寥,最終資不抵債。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的進展個人電腦的普及數字技術的突破都使專門多先進企業(yè)在商場上失敗,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。因此單憑先進企業(yè)的預測錯誤而自身沒有成長能力,后進企業(yè)仍難有作為。而且先進企業(yè)預測失誤的機會通常可不能大于后進企業(yè),因它們往往比后進企業(yè)擁有更強大的信息搜集和分析能力。 另外許多先進企業(yè)常常低效地使用資源。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領域,結果導致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。即使象IBM和通用電器如此的公司也不例外,遭受失敗后

31、的第一個舉動確實是出售非核心業(yè)務,重整資源,集中優(yōu)勢。 2. 通常先進企業(yè)擁有更多更好的資源,后進企業(yè)要想在這方面一下子超過先進企業(yè)將十分困難,而且不切實際地追求整體資源的快速擴張往往會形成極具風險的財務結構。但通信技術和運輸手段的不斷進步市場體系的不斷開放,特不是金融市場的不斷進展,都在制造越來越多的獵取資源的戰(zhàn)略機會。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距制造了條件。企業(yè)能夠首先追求在關鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構建整個資源體系。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風險資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 3. 先進企業(yè)通常占據了較大的市場份額,迅速增長

32、的財務實力還使先進企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進企業(yè)的生存空間。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。即使在差不多成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細分市場。況且顧客的需求變化產業(yè)關鍵技術的進步,甚至一些偶然因素都可能制造新的細分市場,改變現(xiàn)有的產業(yè)結構。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時就指出:整個信息產業(yè)能夠分成硬件軟件和服務三大部分,已被瓜分的事實上只是硬件部分,軟件和服務領域機會還專門多。(10) 因此,后進企業(yè)首先應清醒地確認與先進企業(yè)的全然差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進企業(yè)的追隨者,活在先進企業(yè)的陰影里,依舊做一個趕超者?以趕超先進

33、企業(yè)為目標。這往往會直接阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略取向。 假如是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進企業(yè)領導的產業(yè)空間中也許就能獲得平均的產業(yè)利潤, 甚至獲得高于領先者的利潤水平。但追隨者往往是難以掌握以后命運的,假如周圍越來越多的企業(yè)正進展成為先進企業(yè),假如先進企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領錯了路,那后進企業(yè)就可能措手不及,喪失接著生存的機會。 假如是后者的話,這種競爭差距所導致的生存和進展危機一方面恰恰構成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進企業(yè)確信無力過早與先進企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。這不僅是后進企業(yè)出于無奈而必須做的情況,

34、也是實現(xiàn)趕超式成長的必由之路。 第三節(jié) 企業(yè)進化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應,有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應過程當中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進化形態(tài):衰落,維持和成長。在某種意義上, 衰落能夠看作成長的反過程,維持能夠看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。 一. 衰落 衰落意味著是從一個相對高點向相對低點的持續(xù)滑動,典型的是原本領先的企業(yè)淪為產業(yè)中的后進企業(yè),這恰恰是成長的一個反過程。 衰落的外部緣故可能在于企業(yè)在一個正走向衰退的市場或產業(yè)中不得不隨波而下,或者更強大的對手以更快的速度成長導致企業(yè)的戰(zhàn)略地

35、位相對下降,即使現(xiàn)在企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。內部緣故可能有領導人問題技術設備問題和治理體制問題等。但總體看應更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關:因為企業(yè)沒有正確地更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。 戰(zhàn)略上的失誤會導致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進式和突發(fā)式。 1. 漸進式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,事實上質是企業(yè)不再采納較有進攻性的或較具風險的戰(zhàn)略決策,相關于咄咄逼人的對手,慢慢喪失競爭優(yōu)勢。 如對外界變化不再敏感;偏信于自己的技術或感受,過于相信引導市場和顧客需求的力量;某些價值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢;關鍵技術或治理人才的流失等。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄

36、一息的緣故時講: “IBM早就與市場脫節(jié)了。它總是以自我為中心,從而最終疏遠了客戶,不記得了應該依照顧客的需要,依照環(huán)境做出決定”。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進的戰(zhàn)略舉動,事實上質是將成長過多地建立在高風險的市場基礎之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。比如企業(yè)在越來越多的領域內進行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持;財務結構的風險性大大超過正常范圍;使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等?，F(xiàn)在,由于存在較高的轉換成本和退出壁壘導致企業(yè)力不從心進行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產的行列,完全喪失再成長的能力。最近有些經濟學家在評價大宇的失敗時就指出: “大宇高估了

37、新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。因此,近年來大宇深入波蘭印度烏茲不克等地設立汽車廠。但事實證明他的評估太過樂觀。市場形勢與經濟情勢的消長遠非他能掌控”。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實中專門多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實現(xiàn)有限的成長與衰落。相關于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也確實是一個不錯的結果了。比如,回想5年前或10年前,那些曾經雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領悟能維持一個企業(yè)的生存是多么重要了。治

38、理大師彼得 杜拉克在20世紀50年代曾講: “企業(yè)的首要責任是活著”。當時他的這種觀點被認為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為同意的觀點。由此引發(fā)了專門多謀求企業(yè)利潤最大化的經營模式?，F(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而專門多企業(yè)卻沒有活下來。其中小的名不見經傳的公司數以百萬計,大中型的包括巨型的公司也能夠萬計。 (13) 相關于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎,但什么緣故長期處于如此一種狀態(tài)而無法實現(xiàn)持續(xù)性的進展呢?產業(yè)結構和競爭地位問題。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,差不多戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得

39、牽強可同意的收益。作為后進企業(yè),可能連獵取有限的差不多利潤都專門困難。企業(yè)領導層的戰(zhàn)略運作水平問題。 面對不利的產業(yè)結構和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務負擔沉重無法再獲得新的資金支持。政策和法律對某些產業(yè)的限制性進展,如林業(yè)采伐。企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。 今年華為公司的華為人報上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。那兒人口密集,個體私營企業(yè)較多,要緊生產通信電纜,曾經多達三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產值也只是四五百萬,絕大多數是作坊式的企業(yè)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。期間專

40、門多老總發(fā)財致富擁有了幾十萬、上百萬的家產,從此再無更大的追求,群體過上了快活生活。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀初接著成功,也可不能考慮新技術如光纖接入、無線接入對他們的嚴峻阻礙,更可不能考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。十年過去了,產品依舊那個產品-電纜,廠房依舊那個廠房-作坊。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝?！?14)讀來真是令人回味不已。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。反過來講成長是必須具備一定條件的。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。沒有動力企業(yè)不求成長;沒有進展空間和能力企業(yè)不能成長;沒有正確的戰(zhàn)

41、略企業(yè)專門難持久地成長。幾個因素必須同時發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個或幾個因素。尤其對后進企業(yè),受有限資源的限制和先進企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進行突破。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,同時我們能夠先把企業(yè)成長的狀態(tài)進行一下分類。比如:1 絕對成長:相關于企業(yè)自身的進步成長。 2 相對成長:相關于某個或某些參照企業(yè)的成長。 后者又包括相關于產業(yè)平均水平的成長、相關于產業(yè)內某些企業(yè)平均水平的成長和相關于目標企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。狹義地講

42、,我們只把相關于具有可比性的目標企業(yè)的成長稱作趕超型成長。比如一個超市把趕超家樂福作為目標就屬于這種情況。相反假如其目標廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們那個地點要討論的趕超概念了。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財務指標企業(yè)成長必定伴隨一系列財務指標的提高,比如:資產的規(guī)模、凈資產、銷售額、市場占有率、股票市值等。這也是企業(yè)成長的最終追求。但財務指標的增減有時會來源于許多偶然因素。比如整個行業(yè)的突然興盛,或者企業(yè)可能發(fā)覺了專門有前途的細分市場,同時初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強大的對手蜂擁而至,或先進企業(yè)開發(fā)了兼容性的產品,

43、盈利狀況有可能專門快回落。因此財務上的指標只能算作一種表象,尤其在短期內不一定可靠。2. 價值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能,立即輸入轉化成產品或服務以及再輸出。因此成長的企業(yè)其價值鏈規(guī)模和形式會產生變化,如分解、擴大、延伸 、改造甚至整體復制和重構。同時維持不斷擴大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產,如制度和經驗。換句話講,企業(yè)將在一個更大的規(guī)模上或者一個更高的平臺上從事經營活動。但盲目擴張的后果也會導致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。3. 聲譽和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽或品牌的提高。令人信服的質量經常贊助公益事業(yè)常見于

44、新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢差不多上企業(yè)日漸強大的重要標志。同時品牌是需要經常維護的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時刻內維護一個品牌。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產品或服務日積月累形成的,時刻越久,品牌價值越高。某些企業(yè)也能夠依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時刻內以密集轟炸的方式使企業(yè)或產品家喻戶曉。事實上這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。4. 核心業(yè)務通俗地講,能夠把企業(yè)的核心業(yè)務比作主戰(zhàn)場,對如此的業(yè)務企業(yè)投入資源較多期望較大,對企業(yè)進展阻礙也最重。故而,核心業(yè)務的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標志。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時

45、的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領域,無法集中使用,使企業(yè)的進一步成長能力大打折扣。 對比波士頓業(yè)務分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運轉甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務和明星類業(yè)務是否成功與企業(yè)成長的關系也特不大,因為那是企業(yè)今后的主戰(zhàn)場。企業(yè)在這類核心業(yè)務上假如不能有所突破,以后前景仍不容樂觀。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關。假如在核心能力沒有太多變化的情況下仍實現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。我們能夠從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:偏離度:企業(yè)的核心能力與產業(yè)特點是更接近了,依舊更偏離了?深度:企業(yè)成長

46、是否導致了核心能力水平的提高,獨特性進一步增強?廣度: 企業(yè)成長是否導致了核心能力的范圍擴展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉化成在產品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調的整體能力體系。依照木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。因此某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并可不能必定導致整體能力的提高。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:從各個環(huán)節(jié)上進行檢驗,哪些環(huán)節(jié)有了進步,如生產環(huán)節(jié),技術開發(fā)環(huán)節(jié)等。前向能力部分。后向能力部分。整體效率是否有了進一步提高,這能夠從新產品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。整體能力的成長方向是否與產業(yè)特點更加匹配,比如產業(yè)是更需要某些復制能力依舊更需要創(chuàng)

47、新能力。7. 競爭力 結合上述分析,綜合審視企業(yè)在產業(yè)中相關于要緊競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了依舊減弱了。 (二). 從產業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務,可能會跨越現(xiàn)有經營領域去尋求更大的進展,這時企業(yè)成長可分為:局限于產業(yè)內部某種產品細分市場,局限于產業(yè)內部但跨產品細分市場,以及跨產業(yè)成長。常見的形式有前向或后向一體化水平多樣化同心多樣化和綜合多樣化等。因此不論如何樣跨越,實質差不多上通過變革或重新構造價值鏈活動,生產差不產品,進入差不市場。 1. 局限于產業(yè)內部某種產品細分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產品,追求規(guī)模經濟和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在進展初期為集中有限資

48、源所采取的一個不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企業(yè)在進展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求?，F(xiàn)在企業(yè)產品從大類上講特不單一,而在具體產品種類和服務形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經營方式也多種多樣;狗不理包子不僅在飯店內經營,也進展中式快餐和速凍食品。也許有人會對它們長期固守一個主業(yè)的做法感到驚奇,但道理實在是簡單只是了:在它們擁有優(yōu)勢的細分市場還存在寬敞的進展空間。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了3

49、4%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于產業(yè)內部但跨產品細分市場 強大技術和資金的支持,其它細分市場的誘惑和較低的進入障礙,或者在原有市場內企業(yè)成長要面臨較大的壓力等緣故,可能促使企業(yè)采納此種方式進行擴張。龐大的家電產業(yè)就存在多種產品細分市場,以彩電為例,長虹的生產能力要遠遠超過其它廠家,假如海爾僅在彩電那個細分市場中進展,那要成為中國家電產業(yè)的領先者就面臨較大困難。一些食品廠商實際上也都生產多種飲品和食品。 3. 跨產業(yè)成長 支持這種跨越的緣故與跨細分市場類似,只是難度更大。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產業(yè)中,企業(yè)通?？刹荒軡M足首先進

50、入的戰(zhàn)略位置?？绠a業(yè)成長有一個跨越幅度問題。有些產業(yè)之間存在某種關聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強勁和省油的發(fā)動機。有些產業(yè)之間則差不多無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產業(yè)。關聯(lián)性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進入障礙,共享優(yōu)勢。 現(xiàn)時海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進入計算機產業(yè),或者叫信息產業(yè)。傳統(tǒng)講這是兩個不同的產業(yè),但也許今后電腦將是最差不多的家電產品。集成電路數字技術顯示技術大規(guī)模流水生產技術等差不多上具有關聯(lián)性的核心技術。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占據本地市場,然后伺機進入相鄰地區(qū)市場全國市場甚至世界市場。因此也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外

51、再回國內,這要看產品特色或企業(yè)情況而定。如一些專營出口的企業(yè),產品先要緊供應國外,后由于某些緣故也開始涉足國內市場,如廈華電子。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產,都必須考慮進軍重點都市,因那兒存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 某些學者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式落差式攀高式見縫插針式等。但不論形式如何樣,實質差不多上通過分解延伸擴大甚至整體復制價值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。如將零部件生產基地設在原材料產地,將組裝基地及銷售部門設在要緊市場,將科研基地設在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當地的優(yōu)勢資源。 假如講跨產業(yè)成長依舊企業(yè)能夠選擇的話,即某種程度上企業(yè)能夠自己

52、決定是否有必要進行跨產業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術的進步已使大規(guī)模生產變得相對容易,相關于消費,生產會專門快變得過剩,較小容量的市場專門快變得飽和。企業(yè)實際處在查找市場-擴大生產能力-再查找更大市場-再擴大生產能力的循環(huán)之中。NOKIA假如僅局限于芬蘭,確信可不能有今天的成就。天津桂發(fā)祥集團是聞名的小吃(麻花)生產企業(yè),在天津市內有300余個營銷網點。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網絡。1999年上半年又在成都重慶建立了三家連鎖店。公司戰(zhàn)略開始轉向以實現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標,大力開拓外部市場,結果1999年1至6月產值收入6008萬元,同

53、比增長37.5%,戰(zhàn)略效果特不明顯。(16) 四. 成長的審視成長的本質和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:外在表現(xiàn):包括財務指標,價值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽,核心業(yè)務狀況以及產業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經營規(guī)模和經營領域的擴大.內在表現(xiàn): 關鍵資源的變化, 以核心能力為基礎的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,這應是企業(yè)成長的本質表現(xiàn).而因此稱其為本質表現(xiàn)緣故在于:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的;第二,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時期的進一步進展.最終表現(xiàn): 財務指標的變化。成

54、長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張。因此關于某些遇到苦惱的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。我們那個地點講的是通常情況,特不是針對許多中小企業(yè)。 圖1-2 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴 張 來源:本項研究 極端地看,企業(yè)能夠在資源規(guī)模不擴大的情況下通過資源能力提升而成長,也能夠在資源能力不提高的情況下進行規(guī)模擴張式的成長。但通常成長應是這兩種途徑共同作用的結果,而且不論成長過程多么復雜,理論上都能夠將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,能夠推斷:途徑1-2代表了企業(yè)首先注重內在成長, 途徑A-B則代表了

55、企業(yè)首先追求外在成長。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決策的時點上,企業(yè)可針對當時自身狀況、產業(yè)特點和競爭對手的情況采納相應的成長途徑。但關于立志實現(xiàn)趕超型成長的后進企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是專門大了,或者講只能側重于1-2途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點決定的。現(xiàn)時告訴我們,企業(yè)往往能夠迅速舉債投資擴大規(guī)模,也能夠短期內迅速擴大市場份額,但假如自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就可不能持久,也就無法形成趕超式的成長。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也確實是某些先進企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀

56、態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件;通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)明白了企業(yè)成長的本質表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種專門的進化形態(tài),它要求后進企業(yè)能以超過先進企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實現(xiàn)趕超的進程。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨特之處在于:成長的主動性。這表現(xiàn)在兩個方面,一是強烈的目標導向,企業(yè)主動設定具有挑戰(zhàn)性的成長目標。二是主動追求成長的速度。盡管先進企業(yè)的急劇衰落可能導致其生存狀況甚至不如后進企業(yè),但現(xiàn)在后進企業(yè)超越先進企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內容,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進

57、企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領先的過程。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的特不主動的行為,有明顯的目標導向和對成長速度的關注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價值。參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超確實是由相對落后到相對領先的進步過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進企業(yè),而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。專門明顯,參與主體的這種專門性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能特不懸殊,競爭地位也是不平等的,這構成了趕超型成長要面臨的首要問題:即企業(yè)如何在特不落后的情況下開始這專門的趕超歷程?如何巧妙避開強大競爭對手的可能反擊,維持成長的持久性?比如能否使先進企業(yè)對

58、后進企業(yè)的成長要么無暇顧及,要么不必注意?目標的相對穩(wěn)定性。關于后進企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除間或可能偏離主方向,但從長期看,要實現(xiàn)的不是隨機應變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。因此趕超型成長能夠看作是一種標桿式的成長:領先者樹立起了一個標桿,后進企業(yè)全力以赴,目標集中:要么超越那個標桿,要么設法去建立新的標桿。 同時,目標的穩(wěn)定性依舊一種客觀要求。后進企業(yè)與先進企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長的時刻和持續(xù)的努力來不斷縮小競爭差距。頻繁地變動目標,不僅意味著風險性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會延長趕超的進程。目標-資源

59、的不平衡性。強烈的目標導向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,而是明確地要趕超相對強大的競爭對手.那個奮斗目標必定會超越后進企業(yè)資源和能力的限制。后進企業(yè)假如只依照自身實力決定成長方向可能永久也趕不上先進企業(yè)。因此如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關注的。參與主體的可比性。盡管起點可能不同,但雙方最終要在同一個產業(yè)內或同一個地域市場上進行正面交鋒并決出勝負,也確實是講遲早要面對相同的顧客群體,產品是相似的或具有極強的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。比如在天津,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂,但我們無法講前者相關于后者

60、實現(xiàn)了趕超式的成長,因為雙方完全處于不同的競爭環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國市場上超越麥當勞,這時趕超的意義就特不強了。 運用這種可比性我們能夠歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:完全相同的產品或服務方式,如都生產某一種電子產品,都屬于航空快遞業(yè),差不多上超市經營,或屬于酒店業(yè)。最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。因此不必去比較一家局限于中國市場的企業(yè)和一家僅在美國經營的企業(yè)誰趕超了誰,我們完全能夠發(fā)覺足夠多的就在周圍的對手。 有一種專門的局部趕超現(xiàn)象。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產品種類較多。它每