成本預算控制的管理培訓課程

1、預算治理的定義預算包括營業(yè)預算、資本預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業(yè)總預算，也確實是通常所講的全面預算。預算治理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調動企業(yè)各個層面職員的積極性，是會計將企業(yè)內部的治理靈活運用于預算治理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎。 預確實是行為打算的量化，這種量化有助于治理者協(xié)調、貫徹打算，是一種重要的治理工具。預算具有以下優(yōu)點： 1.制定打算，預算有助于治理者通過打算具體的行為來確定可行的目標，同時能使治理者考慮各種可能的情形； 2.促進合作與交流，總預算能協(xié)調組織的活動，使得治理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預確實是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)

2、的各個角落； 3.有助于業(yè)績評價，通過預算治理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的治理模式； 4.激勵職員。預算的過程會促進治理者及全體職員面向以后，促進進展，有助于增強預見性，幸免盲目行為，激勵職員完成企業(yè)的目標。 正是由于預算治理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應用，并取得了好的效果。企業(yè)預算治理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過、執(zhí)行、操縱、考評與激勵等一系列活動，全面提高水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 預算治理的意義1預確實是打算的數(shù)量化 預算不是簡單的收支可能或僅把預算看作財務數(shù)字金額方面的反映，預確實

3、是一種資源分配，對打算投入產(chǎn)出內容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時刻安排的詳細講明。通過預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。 2預確實是一種預測 它是對以后一段時刻內收支情況的可能，預算執(zhí)行者能夠依照預測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預作預備，操縱偏差，保證打算目標的實現(xiàn)。 3預確實是一種操縱手段 預算以數(shù)量化的方式來表明治理工作標準，操縱是以確定的治理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。因此預算治理是過程中的操縱，即事前操縱、事中操縱、事后操縱。事前操縱是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預算的編制，詳細的描述了為實現(xiàn)打算目標而要進行的工作標準。事中操縱是一種協(xié)調、限制差異的行動，保

4、證預期目標的實現(xiàn)。事后操縱是鑒不偏差，糾正不利的阻礙。 4預算治理是一種協(xié)調 公司的總預確實是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執(zhí)行，各相關部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于治理層工作協(xié)商一致，導致出更好的打算和執(zhí)行效果，這也是預算治理的差不多目的。經(jīng)董事會批準的預算，表述了打算期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達到打算目標。預確實是預算期之煎編制并獲得董事會批準的打算，通過實際執(zhí)行結果與預算之差異分析，能夠評價相關經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。 5預算編制有利于完善企業(yè)基礎治理 預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預算

5、的編制與對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準確，促進信息治理進展。 6精益生產(chǎn)的手段 它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預算及預算操縱是資源的合理配置與調配，也是精益生產(chǎn)適行的治理手段。 7預確實是考核工作效率、工作質量的標準 預確實是以數(shù)量化的方式來表明治理工作的標準，其本身具有可考核性，因而能夠依照預算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。 預算的編制到執(zhí)行操縱和業(yè)績評價，完整的體現(xiàn)了治理上為實現(xiàn)預期目標而進行的協(xié)調活動。預算治理工作在整個企業(yè)治理工作中就象綱與網(wǎng)的關系。建立以預算為中心的治理體系是由于預算在企業(yè)治理中的地位和作用決定的。 預算治理的分類預算治理分為兩類，投資預算治理與生

6、產(chǎn)經(jīng)營預算治理。 1、投資預算治理 過程是投資預算的編制、不同預算方案優(yōu)選的過程。投資預確實是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時刻回收全部投資等等。借助于計算機建立投資預算決策模型，把采集到的經(jīng)濟信息、投入產(chǎn)出轉化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預算方案，并進行方案的優(yōu)選。 2、生產(chǎn)經(jīng)營預算治理 公司在某一時期為實現(xiàn)經(jīng)營目標而編制的打算，描述了在該時期發(fā)生的各項差不多活動的數(shù)量標準，包括銷售預算、生產(chǎn)預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括制造費用預算、行政治理費用預算、銷售

7、費用預算和財務費用預算）、經(jīng)營損益預算、現(xiàn)金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預算模型進行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預算方案為執(zhí)行方案。經(jīng)營預算同樣反映了公司的業(yè)務量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數(shù)量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什么。 預算操縱是打算目標實現(xiàn)的保證通過預算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分降落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供操縱的標準；操縱的目的是為了實現(xiàn)預期的目標。為了進行有效的操縱，要緊注意對工作成效有關鍵意義的進行操縱。如為實現(xiàn)預算利潤目標，操縱的關鍵點是

8、銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費用成本。操縱對象并不是事物現(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢。如關于我們公司來講，操縱原材料國產(chǎn)化的進程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。 預算治理系統(tǒng)的組織結構公司內各職能部門是預算治理的差不多單位，負責本部門責任范圍的預算編制和執(zhí)行。公司設預算治理委員會，負責預算治理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會。制度建設是預算治理有效性的保證，其中通過授權明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預算操縱有效性的關鍵一環(huán)。建立預算治理程序，包括預算編制程序和預算執(zhí)行操縱程序。預算編制要組織與協(xié)調各

9、部門共同進行。預算操縱是協(xié)調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時刻過程，先后次序及處理各部門之間關系的規(guī)定。程序操縱制度的制定旨在幸免工作混亂，追求較高的工作效率。 預算治理的原則預算治理的原則包括責任制原則、例外治理原則、有效性原則、經(jīng)濟效益原則、動態(tài)治理原則。 1.責任制原則 指對負責的工作范圍可操縱事項負責。如我們把各責任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區(qū)域對本區(qū)域發(fā)生的可操縱成本負責。 2.例外治理原則 是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發(fā)生的情況往往與預算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其緣故，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時刻我們發(fā)覺生產(chǎn)用刀

10、具等用品特不節(jié)約，通過核查，是外方治理專家的非程序性采購造成記錄的時刻差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯。這是一種不合情理的節(jié)約。因此公司重新修正公布了新的采購操縱程序，并隨時檢查該程序的有效性。 3.有效性原則 是指預算編制不要過于繁瑣，預算控程序要有可操作性，幸免預算治理失效性。 4.經(jīng)濟效益原則 是為操縱所費與所得效益相比，后者應大于前者。 總之，在實踐中，預算的執(zhí)行操縱是最大的難點。如投資預算從批準預算到預算執(zhí)行，期間時刻跨度大，情況變化復雜，預算執(zhí)行偏差大，超預算執(zhí)行必須申請追加預算，有一定的批準程序，否則，預算就沒有嚴肅性。對經(jīng)營預算要定期調整，因為市場環(huán)境在不斷變化，內部

11、狀況也在不斷變化，因此預算治理必須是動態(tài)性治理。我們于每年末調整后五年預算，對年度預算的執(zhí)行操縱，于每季度末分析評價本季度預算執(zhí)行差異，預測調整年度內后各季度預算，編制治理報告書，以指導下一時期工作。 預算治理中應注意的事項預算治理中應注意的問題: 編制足以反映現(xiàn)實的預算，幸免預算過于繁瑣； 劃定預算的操縱責任，劃清各責任人的實際業(yè)績； 注意防止各部門從本部門動身以預算目標取代企業(yè)目標； 預算操縱不是對現(xiàn)狀本身的操縱，而是對進展趨勢的操縱； 做好預算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較； 預算責任必須落實到人； 預算操縱是激勵經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對預防偏差、糾正偏差所采取的措施。 預算治理的局

12、限性預算治理也有其局限性，預確實是預算期前編制并獲得通過的，環(huán)境變化會阻礙預算的執(zhí)行效果，盡管，預算治理在企業(yè)治理中處于專門重要的地位，但不能替代企業(yè)治理的全部職能。 全面預算治理企業(yè)預算治理有兩項職能，即治理決策和治理操縱，不同職能對預算治理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，依照專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)以后銷售情況，假如預算僅僅是為了發(fā)揮治理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但假如預算的目標之一是發(fā)揮治理操縱職能（如作為業(yè)績評價標準），銷售部門就可能會有意低估以后的銷售收入，從而有利于其業(yè)績

13、評價。然而，低估會相應造成生產(chǎn)打算的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。再如在依照預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，同時能操縱更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的白費，這顯然也有悖于預算治理進行溝通協(xié)調的本意. 財務預算的日常治理預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常治理及檢討改進四個部分，而其中又以日常治理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。預算的日常治理，通常是指日常治理報表的設計及應用，它的差不多觀念如下：1.日常治理報表應配合預算項目而設計。一張日常治理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的字段，并有小計與月

14、累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立字段，并有小計與月累計。2.日常治理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統(tǒng)計后填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。3.日常治理表還應該有相對應的預算字段，那個字段的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。4.日常治理表另需設計異常講明字段，并規(guī)定在何種差異的情形下，必須作異常講明，例如規(guī)定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須講明異常緣故及具體對策。5.日常治理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發(fā)覺并給予協(xié)助，故日常治理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預

15、算治理部門審查，在簽署意見后，呈送督導階層作必要的處理。6.重要的日常治理報表可作為企業(yè)經(jīng)營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見?？傊?，日常治理表是預算制度中的操縱機制，隨時發(fā)覺預算執(zhí)行時的問題并及時提供協(xié)助，以提高預算達成的可能性。 全面預算治理中應注意的問題一、 預算制定主體的定位 （一） 誰參與制定預算 企業(yè)預算治理有兩項職能，即治理決策和治理操縱，不同職能對預算治理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，依照專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)以后銷售情況，假如預算僅僅是為了發(fā)揮治理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地

16、拿出其掌握的信息，與各部門共享；但假如預算的目標之一是發(fā)揮治理操縱職能（如作為業(yè)績評價標準），銷售部門就可能會有意低估以后的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應造成生產(chǎn)打算的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。再如在依照預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，同時能操縱更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的白費，這顯然也有悖于預算治理進行溝通協(xié)調的本意。 因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算治理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流淌，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，

17、過去專門多企業(yè)只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算的權威性，造成企業(yè)預算軟約束，解決這一問題則需讓企業(yè)最高領導參與制定預算并擁有最后決策權，唯此才能從整個企業(yè)的大局動身，制定出切實可行的預算方案。 （二） 設置預算委員會。 預算委員會應由各重要職能部門經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領導擔任主席。預算委員會協(xié)調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從全然上講，只有通過預算委員會的審批，否則不能同意任何預算或預測數(shù)據(jù)。這一預算治理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于內部仲裁委員會）；隨時發(fā)覺企業(yè)活動與預算的偏差

18、并分析緣故，假如某些差不多假設已發(fā)生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。 預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對操縱權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數(shù)量不宜過多，要做到精干、高效、統(tǒng)一。 二、預算制定流程的重構 打算經(jīng)濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然后分解到各職能部門。這種“自上而下”的預算制定流程能夠將企業(yè)目標直接體現(xiàn)到預算之中，體現(xiàn)了預算的強制性和權威性，但由

19、于這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發(fā)揮其打算、協(xié)調和操縱作用。 在對“自上而下”制定流程批判的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式盡管在一定程度上克服了嚴峻脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。 筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在那個過程中，信息流淌是多向的，也是反復的，直至達到最后的一致。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產(chǎn)成本、目標利潤等，但不必確定具

20、體數(shù)值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監(jiān)督；（3）預算委員會據(jù)此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；（4）各職能部門依照分解的預算指標分不制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據(jù)以編制全面預算，并分發(fā)各職能部門。 三、預算編制基礎的選擇 現(xiàn)行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業(yè)績評價，但歷年制并沒有充分的理論依據(jù)，因為企業(yè)的經(jīng)營活動并不是以年度為周期，企業(yè)活動或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規(guī)律性。依照企業(yè)長遠的進展狀況和戰(zhàn)略目標，企業(yè)編制長期的戰(zhàn)略預算尤為必要，因為長期預確

21、實是現(xiàn)代化科學治理的必定要求。企業(yè)通過編制長期預算，對長期的經(jīng)濟環(huán)境及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的阻礙和企業(yè)應采取的對策進行預測，將長遠打算分解為具體指標，不僅在觀念上為企業(yè)經(jīng)營活動提供指導，更從具體指標上防止企業(yè)行為的偏向，以防止企業(yè)短視行為對長遠目標的阻礙。 既然歷年制不適合于長期預算，筆者認為，應以企業(yè)周期（包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業(yè)周期是對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為的規(guī)律性描述，是對以后企業(yè)所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業(yè)在對以后預測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期時期，依照企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對以后狀況進行預測，使預算更加符合

22、實際。同時戰(zhàn)略治理的一個重要實現(xiàn)方式確實是實行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為基礎確立企業(yè)在各周期和同期的各時期的進展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)采納周期制來編制預算。 筆者提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒于歷年制在打算、統(tǒng)計等方面發(fā)揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現(xiàn)形式。 中天恒咨詢治理（預算治理）四、預算治理實施的考慮 （一） 幸免目標置換 預算目標從屬于、服從于企業(yè)目標，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現(xiàn)企業(yè)目標的狀況。究其緣故，一是沒有恰當掌握預算操縱力度，二是預算指標沒有專門好地體

23、現(xiàn)企業(yè)目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預算目標和企業(yè)目標的偏離。為了防止預算操縱中出現(xiàn)目標置換，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)打算的要求，另一方面應適當掌握預算操縱力度，使預算具有一定的靈活性。 （二） 幸免過繁過細 有些企業(yè)認為，預算作為治理和操縱的手段，應對企業(yè)以后經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上如此做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可幸免地阻礙企業(yè)運營效率，因此預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。 （三） 幸免因循守舊 預算制定通常采納基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和以后的依據(jù)。如職能部門用往

24、常年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能有意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算操縱措施來幸免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。 （四） 幸免一成不變 預算制定出來以后，預算執(zhí)行者應當對預算進行治理，促進預算的實施，必要時可依照當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了以后可能發(fā)生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算治理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，假如情況差不多發(fā)生重大的變化，就應當調整

25、預算或重新制定預算，以達到預期目標。 企業(yè)在預算治理方面存在的問題1、不進行預算；2、只有預算編制，沒有執(zhí)行操縱分析考核等整個治理過程；3、虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；4、走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力；5、只停留在財務預算，真正做到生產(chǎn)、業(yè)務、物流等全面預算的甚少；6、沒有專門好的執(zhí)行機制，預算的編制和治理過程隨意性專門大，無法起到應有功效；7、高層領導對預算治理的重視不夠，認識不足；8、沒有將預算作為企業(yè)經(jīng)營治理的重要模式來看待和執(zhí)行；而看作一個財務的局部工作；9、沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等8大要素在內的，導致預算最終不能專門好地執(zhí)

26、行；10、沒有調動整個企業(yè)全部門全員參與和執(zhí)行，而是簡單看作財務部門的事。卓越總裁的理財顧問-預算篇各講要緊內容：第一講 預算治理基礎預算治理產(chǎn)生的背景預算治理基礎-觀念預算治理基礎-體系預算對企業(yè)的阻礙第二講 預算治理體系全面預算體系預算之間的關系編制指南的內容編制手冊的內容第三講 預算編制方法靜態(tài)預算彈性預算預算考核考核與預算編制方法的關系滾動預算第四講 預算治理中的行為問題產(chǎn)生問題的緣故預算治理中的問題編制預算中的問題解決問題的措施成本操縱治理目錄 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle l 9#9 成本操縱治理目標 HYPERLINK /vie

27、w/1048252.htm?func=retitle l 10#10 成本操縱治理的內容 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle l 11#11 總結 成本操縱治理概述成本領先是企業(yè)在競爭中取勝的關鍵戰(zhàn)略之一，是所有企業(yè)都必須面對的一個重要治理課題。企業(yè)不管采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本治理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本操縱治理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就能夠帶動全局。 成本操縱治理的內容企業(yè)的成本操縱治理包括成本的分配與成本操縱兩大環(huán)節(jié)。成本分配解決如何歸集、分配產(chǎn)品或服務的成本問題，其核心內容是成本核

28、算；成本操縱所面臨的問題是如何使企業(yè)達到成本最小化，包括企業(yè)所做出的一切降低成本的努力。 l. 成本分配 成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。成本分配包括以下差不多步驟： (1)確定成本對象。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。成本對象常常是企業(yè)中的分部。假如企業(yè)中的一個分部被授予一些決策權，并成為成本對象，那么會計系統(tǒng)將對該分部進行業(yè)績評價。 (2)歸集共同成本并分配到成本對象中。 (3)選擇成本分配基礎。成本分配基礎是與將要分配計人成本對象的共同成本有關的作業(yè)指標。共同成本通常是通過成本分配基礎分配計入成本對象。成本分配基礎能夠大致反映成本

29、對象對共同資源的消耗方式。 2成本操縱 成本操縱是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，以提高工作效率，實現(xiàn)乃至超過預期的成本限額。 成本操縱治理目標在企業(yè)進展戰(zhàn)略中，成本操縱處于極其重要的地位。成本操縱治理目標必須首先是全過程的操縱，不應僅是操縱產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應操縱產(chǎn)品壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效操縱，成本才會顯著降低。 此外，企業(yè)在進行成本操縱的同時還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特不是保證和提高產(chǎn)品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質量，更不能為了片面追求眼

30、前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。 成本操縱治理的原則1.競爭是成本操縱的基準。 2.全員全過程操縱。 3.以企業(yè)價值最大化為最終目標。 4.精細治理，從細節(jié)人手。 5.整合優(yōu)化內外部資源。 企業(yè)實施成本操縱治理的作用1.成本操縱治理是企業(yè)增加盈利的全然途徑，直接服務于企業(yè)目標; 2.成本操縱治理是企業(yè)抵抗內外壓力，求得生存的要緊保障; 3.成本操縱治理是企業(yè)進展的基礎。 強化企業(yè)成本治理的對策一、樹立企業(yè)成本治理的系統(tǒng)觀念 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)治理觀念，將企業(yè)的成本治理工作視為一項系統(tǒng)

31、工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本治理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本治理方法的本質及其適應的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構建出系統(tǒng)的成本治理方法體系。 一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本治理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關技術的進展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程治理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行治理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在

32、激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設計時期推行價值分析。 另一方面，隨著市場經(jīng)濟的進展，非物質產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應，成本治理的內涵也應由物質產(chǎn)品成本擴展到非物質產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本，等等。 二、在成本治理中引入戰(zhàn)略成本治理思想 在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了專門大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達到飽和時，也出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質量、時刻、服務等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應用于生產(chǎn)領域，如生產(chǎn)自動化設備、機器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭企業(yè)開

33、始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時依照顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整。如此就進入了戰(zhàn)略成本治理時期。 戰(zhàn)略成本治理以企業(yè)的全局為對象，依照企業(yè)總體進展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本治理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本治理”。立即成本信息貫穿于戰(zhàn)略治理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、操縱與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內部自身價值制造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更寬敞的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)只是是整個價值制造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個

34、鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本治理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境動身，其成本治理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。 例如，邯鋼的戰(zhàn)略成本治理經(jīng)驗。邯鋼從實際動身，制定了低成本進展戰(zhàn)略。并充分利用戰(zhàn)略治理會計的外向性、整體性等特性進行戰(zhàn)略規(guī)劃，通過緊密關注整個市場和競爭對手的動一直發(fā)覺問題，適當調整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。實施有效的價值鏈分析法，實行“模擬市場核算”從產(chǎn)品在市場上被承認的價格開始，一個工序一個工序地剖析使企業(yè)成本治理深入到各差不多作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值能力，對不必要的和完成質量不佳的作業(yè)

35、進行改進或否決。重視成本動因的操縱，采納“總成本領先”戰(zhàn)略，推行“成本否決”突出實效、落實責任。邯鋼在激烈的市場競爭中運用戰(zhàn)略治理成本的差不多思想，制定了正確的競爭戰(zhàn)略，獲得并保持了競爭優(yōu)勢，制造了我國冶金行業(yè)的一流佳績。 三、引入先進的成本治理方法和手段 在現(xiàn)代制造業(yè)中，間接費用的比重極大地增加了，間接費用的結構和可歸屬性也完全發(fā)生了改變，許多費用甚至完全發(fā)生在制造過程以外，如設計生產(chǎn)程序費用、組織協(xié)調生產(chǎn)過程費用、組織訂單費用等等。加之現(xiàn)代制造業(yè)自動化程度日益提高，直接人工成本極大地減少。這就直接引發(fā)了作業(yè)成本法的產(chǎn)生。 作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計算方法，是適應當代高新科學技

36、術的制造環(huán)境和靈活多變的顧客化生產(chǎn)的需要而形成和進展起來的。它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行全然、完全的改造，強調協(xié)調企業(yè)內外部顧客的關系，從企業(yè)整體動身，協(xié)調各部門、各環(huán)節(jié)的關系，要求企業(yè)物資供應、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。它改革了制造費用的分配方法，并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。作業(yè)成本計算法更加符合現(xiàn)實，其結果以更加精確的成本分解替代了成本分配。作業(yè)成本法對成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企業(yè)治理者能夠利用作

37、業(yè)成本法提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業(yè)治理者也能夠利用作業(yè)成本計算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。 四、企業(yè)依照自身特點選擇適當?shù)某杀静倏v方法 由于成本操縱方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的能過差異分析進行的價值操縱方法，也有利用技術革新、組織結構的協(xié)作制約功能的非價值操縱方法。依照成本治理戰(zhàn)略選擇成本操縱方法沒有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎，考慮組織結構、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。因此，依照成本操縱操縱方法實施的需要，企業(yè)也能夠對現(xiàn)實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業(yè)文化等。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本

38、法、預算操縱等成本操縱方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本治理法、成本企劃法等方法并不是必定相互排斥的。相反，在一定條件下常常是能夠融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法專門好的結合起來。索恩公司將成本操縱分為對現(xiàn)有產(chǎn)品的成本操縱和對新產(chǎn)品的成本操縱。現(xiàn)有產(chǎn)品成本操縱的目標是維持現(xiàn)有水平的成本和成本水平的絕對降低，而新產(chǎn)品成本操縱的目標則是符合市場需要的成本節(jié)約。 五、增強成本觀念，實行全員成本治理 由于目前有許多的企業(yè)領導和工程技術人員不明白成本，因而對他們進行的設計、擬定的工藝，制定的打算，采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的阻礙，一般心中許多。因此，加強成本治理，首要的工作在

39、于提高寬敞職工對成本治理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與治理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本治理為全員的參與治理。企業(yè)應該高度關切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術經(jīng)濟領域開發(fā)降低成本的寬敞途徑。在企業(yè)內部形成職工的民主和自主治理意識。在日常成本治理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛（AMaslow）提出的人類差不多需求層次理論，人類的需要由低級到高級可分為五個層次：生理需

40、要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。引入內在約束與激勵機制確實是要注重人的最高層次需求，即自我進展、自我實現(xiàn)的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲處、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主治理，既是一種代價最低的成本治理方式，也是降低成本最有效的治理方式。 六、充分發(fā)揮計算機技術在企業(yè)成本治理中的作用 現(xiàn)代科學技術的進展，為企業(yè)成本治理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。電子計算機技術、現(xiàn)代通訊技術和數(shù)據(jù)處理技術的進一步進展，又推動著計算機信息處理系統(tǒng)的進展。將計算機技術應用于企業(yè)成本治理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化治理的進程。LOTUS、EXCE

41、L等電子表格軟件有強大的表格處理、數(shù)據(jù)庫治理與統(tǒng)計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件能夠方便快捷地輔助治理人員對成本進行預測、決策，并可對操縱過程實施監(jiān)控分析，收到良好的效果。 七、采取措施保證成本信息有效 政府部門首先要特不強調把好成本開支范圍那個關，實行經(jīng)濟立法，關于不按成本開支范圍和標準。任意調整、編造成本資料的，輕者批判教育，重者和屢教不改的，要給予紀律處分或民事責任。其次要改革財會人員治理體制。發(fā)生編造成本資料的問題，除極少部分是因財會人員不堅持原則外，絕大多數(shù)是企業(yè)的負責人或治理者指令的，財會人員只能照辦。此類問題不解決。

42、政府部門再如何強調，問題仍然難以解決。因此，必須改革財務總監(jiān)的治理體制，成立會計局 ，財會總監(jiān)實行雙層領導，即，人事調動、任免、調級等由會計局統(tǒng)一治理，其它方面由企業(yè)代管。實質上確實是執(zhí)行會計獨立的體制。再次，加強執(zhí)法力度。制度的制訂僅為事實上施提供了依據(jù)，關鍵在于實施，只有做到有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究，才能弘揚正氣，打擊邪氣，扭轉社會不良風氣。 企業(yè)應該建立健全的內部操縱制度，以保證企業(yè)財產(chǎn)的安全完整，檢查會計資料的準確性和可靠性，提高企業(yè)的經(jīng)營效率以及促進企業(yè)貫徹既定的經(jīng)營方針?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的內部操縱已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯，其內容涉及到企業(yè)治理機構的各個方面和各個層次。而保證會計信息

43、的真實性貫穿于內部操縱進展的主線。 提高企業(yè)治理者和會計人員的職業(yè)道德素養(yǎng)。作為企業(yè)治理者以及為治理者提供信息服務、參與經(jīng)營決策的會計人員，要在實現(xiàn)愿望的同時盡到自己的責任，一方面是增強法制意識，一方面是增強道德自律意識，增強道德責任心和責任感，保持職業(yè)良知，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟目標和人的道德水準的雙重提升。 八、建立成本治理保障措施 成本治理保障措施是為了保證成本治理方法措施的有效性和保證成本治理方法措施的順利實施而建立的各種規(guī)范。建立成本治理保障措施要緊通過建立起一系列的業(yè)務處理與報告應該遵循的程序和規(guī)范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利

44、于進行成本治理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務的行為按照成本治理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性的和防范性的。另外，在激烈的競爭環(huán)境申，為了及時了解環(huán)境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應該建立成本預警分析系統(tǒng)，對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件的變化進行長期的觀看，對可能出現(xiàn)的重大變化、對可能面臨的機會和威脅作出及時的預報，使企業(yè)能夠有充裕的時刻作出反應。 九、進行工作流程的整合減少不必要的分工 我國原有的工作流程中既有適應現(xiàn)代企業(yè)進展的部分，也有不適應的部分，企業(yè)必須對此進行認確實研究，并加以改進。在此基礎上企業(yè)在分析自身的競爭優(yōu)勢

45、，確定企業(yè)的核心任務，撤銷與此不相關的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級。另外企業(yè)以此為基礎能夠科學地設計和建設企業(yè)的信息渠道，使其在到達必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證信息技術的通暢和有效。 十、加強市場調查和信息反饋在成本治理中的應用 信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本治理的有機組成部分。隨著經(jīng)濟的進展，成本治理越來越復雜，尤其是在現(xiàn)代成本治理又與科技進步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本治理水平能否隨形勢進展而提高，經(jīng)營能否順利進行，專門大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業(yè)成本治理也必須適應這一客觀要求，不斷提高信息治理水平。盡可能地汲取和借鑒中外成本治理的成功經(jīng)驗，抓住機遇，真正成

46、為市場競爭中的強者。 任何一種有效的成本治理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的進展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本治理模式，不斷創(chuàng)新成本治理模式，以適應形勢進展的需要。采購成本操縱與供應商治理各講要緊內容： 第一講 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略 1.采購的四大誤區(qū) 2.從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購 3.當代采購的核心價值 4.采購戰(zhàn)略的核心內容 5.最新的采購系統(tǒng)與模式 6.采購組織與流程的設計 第二講 關鍵的采購技術 1.采購分類 2.采購成本分析 3.三方報價價格分析 4.規(guī)模經(jīng)濟 5.學習曲線 6.大批量采購 7.期貨采購 8.聯(lián)合采購 第三講 降低采購成本的方法（上

47、） 1.招標采購 2.競爭性談判 3.集中采購 4.電子采購 第四講 降低采購成本的方法（下） 1.降低采購總成本 2.采購中的庫存操縱 3.全球采購 第五講 供應商選擇與評估 1.供應商關系策略 2.多因素比較選擇供應商 3.供應商開發(fā)與認可流程 4.批量生產(chǎn)中的供應商治理 5.供應商績效評估與激勵 第六講 采購談判技巧 1.職業(yè)采購的采購哲學 2.談判及談判流程 3.談判預備的六個環(huán)節(jié) 4.實施談判的四個時期 5.成功談判的實戰(zhàn)策略 我國企業(yè)成本治理的現(xiàn)實分析我國成本治理通過多年的進展，取得了許多成績，但同時也存在專門多問題，要緊有以下幾點： 一、成本治理的理論研究滯后 我國成本治理的理論

48、研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本治理研究方面的系統(tǒng)性差。 傳統(tǒng)成本治理方法的研究差不多上針對單個成本治理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本治理方法體系。實踐中，成本治理方法的應用缺乏聯(lián)系，引進新的成本治理方法常常會導致對原有方法專門大程度的放棄，從而使成本治理缺乏連貫性，并加大了治理成本。 傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內部，缺乏戰(zhàn)略治理的思維。只注意生產(chǎn)過程的成本治理，忽視供應過程的成本治理。只注意投產(chǎn)后的成本治理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本治理。只注意產(chǎn)品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業(yè)成本治理，忽視宏觀成本治理。 二、成本治理觀念落

49、后 我國企業(yè)普遍存在成本治理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本治理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。專門多企業(yè)仍將成本治理的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關企業(yè)及相關領域成本行為的治理。成本治理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也要緊依靠節(jié)約方式，不能應用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念差不多不能適應競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境。 傳統(tǒng)企業(yè)治理要緊是通過兩條途徑降低產(chǎn)品成本，一是規(guī)模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規(guī)模的大小受需求大小的制約，更況且現(xiàn)在的消費者的消費需求差異正在加大，同類

50、產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡單的從核心企業(yè)轉移到供應商或分銷商，不能降低產(chǎn)品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環(huán)境下，過分的成本轉移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。 三、成本治理方法陳舊 盡管我國一些企業(yè)進行了先進成本治理方法的試點，并取得了不錯的成績，但整體上講，成本治理方法依舊專門陳舊，已不能適應經(jīng)濟環(huán)境的要求。 據(jù)調查，57.1%的企業(yè)使用品種法，41.5%的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產(chǎn)進展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的

51、進展，購買者完全能夠依照自己的需要要求廠方設計并生產(chǎn)自己最中意的商品，廠方也能夠高效益保證購買者在短時刻內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產(chǎn)品。如此的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。我國現(xiàn)在只有5.7%的企業(yè)采納分批法計算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。 標準成本、打算成本和目標成本是目前成本與成本治理中較為流行的現(xiàn)代成本治理方法。從被調查企業(yè)的情況看，51.4%的企業(yè)采納了目標成本法，38.9%的企業(yè)采納了打算成本法，18.1%的企業(yè)采納了標準成本法。然而，先進的作業(yè)成本法、成本企

52、劃法在企業(yè)未得到推廣。 四、企業(yè)內部成本治理主體的確立失誤 長期以來，人們存在一種偏差：把成本治理作為財務人員、少數(shù)治理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不明白技術、明白技術的不明白財務，寬敞職工關于哪些成本應該操縱，如何樣操縱等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，操縱成本的積極性無法調動起來，白費現(xiàn)象嚴峻，企業(yè)的成本治理失去諾大的治理群體因此難以真正取得成效。 五、不良利益動機驅動導致成本信息失真 在我國，有相當多的企業(yè)治理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益

53、動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴峻，并造成以成本為基礎的各種治理活動的效能降低甚至給企業(yè)造成損失。因此成本信息失真也可能由于成本信息與成本治理的相關性較差而引起，這也是成本治理系統(tǒng)所需要重視和解決的重要問題之一。 六、分工過細，人力資源白費嚴峻 企業(yè)內部的分工越來越精細，這就要求企業(yè)進行高度的協(xié)作治理，由此導致企業(yè)治理的協(xié)調整成本過高；另外由于過細的分工導致企業(yè)治理復雜化，不利于企業(yè)治理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟損失成人力資源的嚴峻白費，這也是企業(yè)治理費用增加的一個緣故。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時刻延長，不必

54、要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導致企業(yè)治理的失誤成本增加。 綜上所述，我國企業(yè)現(xiàn)有的成本治理已不能滿足企業(yè)市場競爭的需要，這就必須改革、完善現(xiàn)有的成本治理系統(tǒng)。 操縱采購成本的幾種策略策略一：集中采購采購規(guī)模優(yōu)勢更大化“漲”聲一片之中，考慮如何操縱采購成本，專門容易想到的解決之道是采取集中采購。以鋼筋、水泥、混凝土為要緊原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價格上漲的拖累，差不多開始采取措施，加強集中采購、集中治理進貨。北京一位地產(chǎn)公司的老總對記者講，目前我國建筑企業(yè)鋼材進貨還比較分散。一些企業(yè)的進貨權是分散到項目部甚

55、至項目經(jīng)理一級的，而且每批的進貨數(shù)量不大。假如公司統(tǒng)一采購鋼材，然后依照各工程的需要統(tǒng)一調配，不僅能夠做到大批進貨節(jié)約成本，更能夠通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規(guī)避價格上漲帶來的風險。集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。海爾集團采購部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節(jié)約成本達到20%到30%.針對本次漲價風潮，海爾集團特不提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源?！比欢?，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。張經(jīng)理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要

56、使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采納通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。策略二：聯(lián)合采購中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險中集集團在集裝箱制造領域是行業(yè)里的領先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購差不多是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一

57、定規(guī)模，全然不可能實現(xiàn)集中。因此，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業(yè)治理者比較認同。天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)舍命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地同意；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的?！薄按篝~吃小魚，小魚吃蝦米?！秉S經(jīng)理仿佛一語道破。沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的講法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在操縱采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低

58、成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其能夠考慮組織或加入采購聯(lián)盟。中小企業(yè)假如在原材料采購上聯(lián)合起來，就能夠增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獵取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，如此就能夠擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質量。策略三：第三方采購中國企業(yè)尚未同意顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往能夠提供更多的價值和購買經(jīng)驗，能夠關心企業(yè)更專注核心競爭力。據(jù)周先生介紹，美

59、國各行業(yè)都有如此的采購聯(lián)盟。比如講，美國地點政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了那個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶制造近20%的采購成本下降。漢普治理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對國內企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀?！案鱾€企業(yè)通過第三方機構來進行聯(lián)合采購，只能構成機會型聯(lián)盟，彼此之間的利益專門難長時刻維持?！辈少彴l(fā)包雙方的信任也專門難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提早設計工作，而你并不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚

60、至他還認為“采購外包會將IBM的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。”“現(xiàn)在同意我們外部采購的客戶要緊是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)同意第三方采購那個概念，難，專門難！”吳先生不無感慨。策略四：全球一家，增加企業(yè)的底氣同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。去年10月，因為鋼材漲價，業(yè)內風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。當時就有專家指出，松下公司之因此有底氣降價，要緊是因為它的全球采購網(wǎng)絡，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家