電子商務下的供應鏈管理的變革

1、電子商務下的供應鏈管理的變革04級計大七（物流一班）魯緒麗隨著電子商務的不斷發(fā)展 ，企業(yè)物流和供應鏈運作發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化 越來越反映在以電子商務為基礎的信息化、集成化的供應鏈管理 .電子商務對企業(yè)業(yè)務流 程變革的影響主要反映在從網(wǎng)絡經(jīng)價值星群到完全連接的轉(zhuǎn)變 .1 網(wǎng)絡的形成網(wǎng)絡的形成是企業(yè)將業(yè)務流程的管理從完全的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)間 的起始階段，在此之前，企業(yè)業(yè)務的管理往往是分散的，采購、生產(chǎn)、庫存、配送、營 銷等職能相互割裂，而且所有的管理重點也都是局限于企業(yè)內(nèi)部。到了網(wǎng)絡階段，則出 現(xiàn)了重大的變化，這種變化反映在一方面各業(yè)務活動開始作為一個整體得到了關注和管 理，人們意識到只

2、有綜合、協(xié)調(diào)地對各種業(yè)務進行控制，才能取得最大的經(jīng)營績效；另 一方面業(yè)務管理的視角已經(jīng)開始從單純的企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部轉(zhuǎn)移，這表現(xiàn)在企業(yè)的各 職能管理者開始與他企業(yè)同職能管理者不斷進行溝通和協(xié)調(diào)，以最大程度提高職能管理 的績效。具體講，在采購階段，不同企業(yè)的采購經(jīng)理開始進行信息的溝通，提高企業(yè)的 資源搜索水平，并且降低訂單處理和支付處理的成本；在生產(chǎn)階段，網(wǎng)絡中的各成員開 始尋求共享以計算機為輔助而進行的設計和生產(chǎn)系統(tǒng)，從而形成一種協(xié)同設計和規(guī)劃的 雛形；在配送階段，專門的團隊將就物流供應的最佳方案展開討論，并開始關注自己所 處的這個潛在網(wǎng)絡中有多少資產(chǎn)在發(fā)揮作用；在庫存階段，企業(yè)間開始關注訂單

3、處理流 程的優(yōu)化，在實施出入庫作業(yè)的過程中，既為各方節(jié)省大量時間和成本，同時又大大縮 短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期；在技術階段，將對企業(yè)間聯(lián)合數(shù)據(jù)庫中存在的大量信息進行分析，以 找出那些最能發(fā)揮作用的共享數(shù)據(jù)；最后，在銷售階段，團隊的關注點在于幫助各個企 業(yè)對具體細分市場上的信息進行分享。在完全了以上各項職能后，各個企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)必 須將先進的技術和電子商務手段應用到自己的網(wǎng)絡中，必須有一個能夠產(chǎn)生、傳遞和利 用重要的數(shù)據(jù)資源，以迅速對應客戶或市場各種需求的系統(tǒng)，因此，新型的電子網(wǎng)絡就 開始形成，并為下一階段走向價值星群奠定了基礎。2 價值鏈星群的形成在該階段 ，網(wǎng)絡的形成已經(jīng)給參與的企業(yè)帶來了一定的收益，

4、部分改進了業(yè)務流程，并為企業(yè)更深入的運用電子商務打下了基礎。與此同時，價值鏈 中核心企業(yè)與其他商業(yè)伙伴已經(jīng)建立了較深層次的信任關系，隨著各種活動的成本信息 被引入，每個企業(yè)都對供應鏈系統(tǒng)中各個步驟成本有了進一步了解，并開始通過電子商 務和一定的協(xié)同運作來降低供應鏈成本。從具體的業(yè)務運作看，主要表現(xiàn)在：在采購階 段，網(wǎng)絡中所有的企業(yè)將所需的采購物品進行總量計算，并逐漸開始通過網(wǎng)絡形式開展 聯(lián)合采購，以有效地降低采購成本；在生產(chǎn)階段，企業(yè)將各自的資源規(guī)劃系統(tǒng)（ erp ）進 行連接，并通過這種方式進行協(xié)同設計、規(guī)劃和日程安排；在配送階段，多個企業(yè)通過 合理有效的利用整個網(wǎng)絡中的倉儲空間 、運輸設備

5、以及配送能力， 對物流資源進行共享， 這樣使得單個企業(yè)的物流投資大大減少，而且充分發(fā)揮了物流資源利用的規(guī)模效益；在 庫存階段，聯(lián)合團隊可以通過減少安全庫存以及對網(wǎng)絡中所有庫存的協(xié)同管理來實現(xiàn)真 正的成本節(jié)約； 在技術階段 ，隨著各種能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的應用程序和設備的廣泛應用， 企業(yè)間形成了一個技術共享的網(wǎng)絡系統(tǒng)；在銷售領域，通過對共享數(shù)據(jù)進行分析，銷售 團隊將實現(xiàn)自動化，而且能夠?qū)崟r的對市場情況進行動態(tài)分析，以確定最有效的營銷方式或手段3 完全網(wǎng)絡連接形成在價值鏈星群的實施過程中，所有的業(yè)務運作給企業(yè)實現(xiàn)的 利益不僅僅是成本的節(jié)約和增加新的收入，它還能幫助企業(yè)在整個網(wǎng)絡中充分利用電子 商務所帶

6、來的潛力。由于充分利用了新技術，而且供應鏈中各個企業(yè)之間也開始實現(xiàn)了 完全連接，企業(yè)和消費者都會從中獲得巨大的收益，這時電子商務模式最終將由整個網(wǎng) 絡中的所有合作伙伴進行聯(lián)合開發(fā)和應用。此時，業(yè)務領域的運作發(fā)生了翻天覆地的變 化，采購團隊可以通過互聯(lián)網(wǎng)應用程序進行更深層次的資源搜索；生產(chǎn)團隊也可以實現(xiàn) 完全的網(wǎng)絡規(guī)劃，根據(jù)客戶反映來衡量工作的績效；在確定供應鏈中核心生產(chǎn)能力來源 之后，資源利用將實現(xiàn)最優(yōu)化，所有企業(yè)將通過電子方式實現(xiàn)生產(chǎn)和配送的協(xié)同運作； 配送團隊可以更加充分利用企業(yè)內(nèi)外的資源，甚至包括那些幾乎沒有任何實物資產(chǎn)的網(wǎng) 絡提供商；銷售團隊同樣可以在每一次營銷活動前查詢自己需要的任何

7、信息，并通過價 值鏈成員對大規(guī)模定制產(chǎn)品促銷活動進行規(guī)劃和管理，并做出相應的商品銷售規(guī)劃。電 子供應鏈與傳統(tǒng)供應鏈的區(qū)別電子商務對現(xiàn)代供應鏈管理的影響是非常深遠的，這不僅 是因為它改變了商品交易的形式，同時也改變了物流、信息流和資金流。之所以會出現(xiàn) 這種狀況，是因為在拉式經(jīng)營的體制下，消費者或客戶對交易和服務的要求發(fā)生了深刻 的變化。如今，所有通過在線購物的顧客都希望在交易訂單下達之后，商品能直接配送 到家，都能時刻跟蹤訂單。同時客戶也希望物流承運方能夠根據(jù)他們的需求改變運輸路 線、確定交付過程費用、變更后的交付時間，甚至要求能夠根據(jù)多個交付地址拆散訂單， 這樣就使得供應鏈組織運作的很多方面都

8、發(fā)生了深刻的變化，從而大大擴展了物流管理 活動的領域 。具體來講，電子供應鏈與傳統(tǒng)的供應鏈主要區(qū)別反映在如下幾點 （見表 1）：傳統(tǒng)供應鏈電子供應鏈承運類型散裝包裹、單元產(chǎn)品顧客類型既定未知物流運作模式推式拉式庫存、訂單流單向雙向物流目的地集中高度分散物流管理要求穩(wěn)疋、一致及時、質(zhì)量、整體成本最優(yōu)物流管理責任單一環(huán)節(jié)整個供應鏈電子商務環(huán)境下企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略的特點基于以上對電子商務下業(yè)務流程管理變革的發(fā)展描述中，不難得出，現(xiàn)代電子商務下供應鏈戰(zhàn)略的特點主要表現(xiàn)在如下幾點：1 信息化由于當今市場在急劇變化、發(fā)展，因而，企業(yè)要想在激烈競爭的環(huán)境中取 得持續(xù)發(fā)展，最主要是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知

9、己知彼。如果對本企業(yè)內(nèi)部 的信息和市場環(huán)境信息不能透徹了解，那么就無從實現(xiàn)員工的基于全局的業(yè)務集成。女口 果競爭對手采取了一些新的措施，采用了一些新技術，而自身卻遲遲不了解，企業(yè)如何 能及時采取改進競爭手段的對策呢？ “敏捷”的基本思想是既快又靈的概念，所以，在 超競爭的時代，一定要把信息的價值提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來認識。根據(jù)一項研究報告披 露的信息，接受調(diào)查的管理人員有80%反映，信息技術的應用是推進供應鏈系統(tǒng)中信息 共享的關鍵；在希望減少與銷售有關的間接費用企業(yè)中，8 7%的企業(yè)計劃增加或保持他們當前在信息技術上的投資。調(diào)查還反映，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動 速度，被認為是提高供

10、應鏈績效的必要措施。沒有全面集成信息的能力，缺乏實用性，是現(xiàn)有供應鏈取得實效的主要障礙。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，像供應鏈整體流程，少于33%的企業(yè)有 計劃對他們正常的信息系統(tǒng)進行投資，以支持供應鏈系統(tǒng)和技術。那些采用了供應鏈優(yōu)化系統(tǒng)，如先進計劃系統(tǒng)( advanced planning system )的企業(yè)，取得了較大成功， 而采用傳統(tǒng)企業(yè)資源計劃 ( enterprise resource planning, erp )用于供應鏈管理的企 業(yè)則感到不滿。基于這種考慮，企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是制定供應鏈運作的信 息支持平臺。在供應鏈管理發(fā)展過程中，信息交換手段以條形碼技術( barcode )、數(shù)

11、據(jù)庫技術(database )、電子訂貨系統(tǒng)(eos )、射頻技術(rf )、電子數(shù)據(jù)交換(electronic data interchange，edi )、全球定位系統(tǒng)( gps )等為主。當然，隨著現(xiàn)代電子商務的不斷發(fā)展 ，企業(yè)信息技術利用形式也在發(fā)展變革 ，諸如由于 edi 安裝和使用成本昂貴， 因而限制了不少企業(yè)，特別是中小企業(yè)采用 edi 與供應鏈建立信息集成系統(tǒng)。據(jù)有關資 料統(tǒng)計，采用 edi 技術時，最多只能對 7 0% 的供應鏈企業(yè)實現(xiàn)信息跟蹤，而這對提高供 應鏈管理的整體績效而言是不夠的。相比之下，因特網(wǎng)的費用要低得多，因而有利于更 多的中小企業(yè)加入供應鏈，因而現(xiàn)在隨著因特

12、網(wǎng)技術的日臻發(fā)展和完善，越來越多的企 業(yè)選擇了因特網(wǎng)。2橫向一體化與網(wǎng)絡化以前企業(yè)為了追求資源的整合，往往借助于“縱向一體化”來實 現(xiàn)高度的控制，但是縱向一體化卻因為管理組織臃腫、業(yè)務領域過于龐雜，造成風險增 強、管理成本上升，所以從 8 0 年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營 模式，隨之的是“橫向一體化( horizontal integration )”思想的興起，即利用企業(yè) 外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)， 只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的 festiva 車就是由美國人設計，在日本的馬自達生產(chǎn)

13、發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝 配，最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這 樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長 等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢?！皺M向一體化”形成 了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn) 出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應鏈( supplychain ) 。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè) 都能受益。于是便產(chǎn)生了供應鏈管理( supply chain manageme

14、nt, 簡稱 s c m )這 一新的經(jīng)營與運作模式。根據(jù)美國的 a. t. kearney 咨詢公司的研究，企業(yè)應該將供應職 能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高投資回報。創(chuàng)造供應優(yōu)勢取 決于建立一個采購的戰(zhàn)略地位。企業(yè)和供應商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組。伙伴 成員從共享信息上升到共享思想，決定如何和在哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品，或者如何重新 定義使雙方獲益的服務。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值， 而不是像過去那樣由一個企業(yè)設計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。由此可見，敏捷制 造和供應鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企業(yè)擴大到整個社會，使企業(yè) 之間

15、為了共同的市場利益而結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因為這個聯(lián)盟要“解決”的往往是具體顧客 的特殊需要(至少有別于其他顧客)，例如，供應商就需要與他共同研究，如何滿足他 的需要，還可能要對原設計進行重新思考、重新設計，這樣在供應商和顧客之間就建立 了一種長期聯(lián)系的依存關系。供應商以滿足于顧客、為顧客服務為目標，顧客當然也愿 意依靠這個供應商，當原來的產(chǎn)品用完或報廢需要更新時，還會找同一個供應商。這樣 一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際 上最有影響力的一種企業(yè)運作模式。供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術，通過改造和集成業(yè) 務流程、與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟、實施電子商

16、務，大大提高了企業(yè) 的競爭力，使企業(yè)在復雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。根據(jù)有關資料統(tǒng)計，供應鏈管理 的實施可以使企業(yè)總成本下降 1 0% ；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高 1 5% 以上 ; 訂貨一生產(chǎn)的周期時間縮短2 5%3 5%;供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高 1 0% 以上，等等。這些數(shù)據(jù)說明，供應鏈企業(yè)在不同程度上都取得了發(fā)展，其中以“訂貨 生產(chǎn)的周期時間縮短”最為明顯。能取得這樣的成果，完全得益于供應鏈企業(yè)的相互合 作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。采用了供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間 里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的 不止一家企業(yè)

17、，而是一個企業(yè)群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。有 人說， 2 1 世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。 那些在零部件制造方面占有獨特優(yōu)勢的中小型供應商企業(yè)，將成為大型的裝配主導型企 業(yè)追逐的對象。3. 生產(chǎn)經(jīng)營的敏捷柔性化 8 0 年代后期，美國為了奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，向日本學習精細生產(chǎn)方式，但效果總是不盡人意。 1991 年美國國 會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術規(guī)劃，要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共 同利益。于是，委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份“ 2 1 世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”的 報告。里海大學邀請了國防部、工業(yè)界和學術界的代表，建立

18、了以 1 3 家大公司為核心 的、有100 多家公司參加的聯(lián)合研究組。前后耗資 5 0萬美元，花費了 7 500 多人時， 分析研究了美國工業(yè)界近期的 400 多篇優(yōu)秀報告，提出了“敏捷制造”( agile manufacturing ，a m )的概念，描繪了一幅在 2006 年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。該報告的結論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進 行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性 問題，報告提出了以虛擬企業(yè)(virtual enterprise，v e)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買 方市場，采用可以快速重構的生產(chǎn)單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的 協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的 競爭關系為既有競爭、又有合作的“共贏”(win win )關系。敏捷制造強調(diào)基于互聯(lián) 網(wǎng)的信息開放、共享和集