領(lǐng)導(dǎo)績效評價研究

1、指導(dǎo)績效評價研究【摘要】任何一個組織都需要一個好的指導(dǎo)，好的指導(dǎo)是以其指導(dǎo)活動的效能為標(biāo)志的。無論在理論上還是在理論上，人們對指導(dǎo)績效的認(rèn)識都有很大的差異。如今有很多研究指向指導(dǎo)績效的評價，但是其重點主要集中在結(jié)果和目的上，對過程的關(guān)注不是很多，而過程恰恰是指導(dǎo)活動不可或缺的重要內(nèi)容，也應(yīng)該是指導(dǎo)績效評價的重要組成部分?！娟P(guān)鍵詞】指導(dǎo)過程指導(dǎo)績效評價當(dāng)今世界，經(jīng)濟全球化、一體化的趨勢越來越明顯，社會變革和科技進步越來越深化，許多社會活動、科技與經(jīng)濟活動挑戰(zhàn)著人類社會的傳統(tǒng)文明和道德底線。無論是企業(yè)組織、行政組織還是社會公益組織中的人們，在享受著社會進步的同時，也流露出深深的憂慮和緊張。如何使組

2、織保持正確的開展方向，如何保證組織的持續(xù)開展，如何在組織開展的同時支撐而不是破壞社會的長遠(yuǎn)整體目的，甚至于如何處理組織與社會、社會與自然的關(guān)系，等等，都是人們擔(dān)憂的問題，與以往任何時候相比，無論組織還是社會，都需要更有效的指導(dǎo)者，他們對不斷變化著的全球環(huán)境的錯綜性了如執(zhí)掌；與被指導(dǎo)者情感融通，具備鼓勵他們?yōu)榉欠彩聵I(yè)奮斗所必須的素質(zhì)和才能。因此，指導(dǎo)績效評價就顯得非常重要。一、指導(dǎo)績效考核方法及缺乏指導(dǎo)活動是非常復(fù)雜的社會活動，而指導(dǎo)績效考核同樣也非常復(fù)雜，到目前還沒有明確的關(guān)于指導(dǎo)績效考核的成熟方法和理論。傳統(tǒng)的、通常的對于指導(dǎo)績效的考核主要集中在目的績效考核上，大多數(shù)人常常把組織績效和指導(dǎo)績

3、效聯(lián)絡(luò)在一起。假如不能為自己的組織帶來持久而眼亮的績效，就不算是個好的指導(dǎo)者。人們也習(xí)慣性的把組織績效看作是指導(dǎo)的個人績效，例如一位學(xué)校的校長的有效性那么是要通過學(xué)生的升學(xué)成績來表達，而其過程那么很少有人過問；指導(dǎo)特質(zhì)也常被看作是影響指導(dǎo)績效的重要方面，特質(zhì)理論認(rèn)為有一組能用來識別有效指導(dǎo)的素質(zhì)和特征，許多學(xué)者堅持把指導(dǎo)者的個人品質(zhì)特征作為考量指導(dǎo)效能的因素，我們也常會用一些品質(zhì)特征來描繪一些成功的指導(dǎo)者，例如一提到張瑞敏大家都會想到海的特質(zhì)包容，自信，謙遜。指導(dǎo)者作風(fēng)對指導(dǎo)者績效的影響也是許多學(xué)者研究的重點，很多學(xué)者認(rèn)為作風(fēng)對于指導(dǎo)成效具有至關(guān)重要的作用，聯(lián)絡(luò)現(xiàn)實，我們不難發(fā)現(xiàn)，不少的單位有

4、很好的“硬件，如有充足的財力，精良的設(shè)備，現(xiàn)代化的工具等，但由于指導(dǎo)的作風(fēng)存有問題，而使這些設(shè)備空置、損耗，甚至浪費、流失，發(fā)揮不出應(yīng)有的效益。也許還會因為指導(dǎo)的官僚作風(fēng)、形式主義，人為地在操縱、運用這些資產(chǎn)的主體之間增加了內(nèi)耗、沖突，從而帶來更大的損失和浪費。非智力因素是新出現(xiàn)的關(guān)于指導(dǎo)績效研究的提法，非智力因素是指人的智力和專業(yè)知識以外的素質(zhì)，如人的情緒控制力、意志品質(zhì)、性格特征人際交往、人際關(guān)系才能和社會適應(yīng)才能等，這些因素對指導(dǎo)績效的影響往往超過智力因素，成為影響指導(dǎo)績效的重要因素和指標(biāo)。雖然對指導(dǎo)績效考核方法很多，各具特點，也都有獨到之處，但這些方法也存在著一些缺乏：(1)對指導(dǎo)過程

5、的考核缺乏現(xiàn)行的績效考核方法大多對指導(dǎo)過程的考核重視缺乏，這也是指導(dǎo)績效考核存在的最突出的問題，指導(dǎo)過程在指導(dǎo)活動中起著至關(guān)重要的作用，僅憑績效結(jié)果來評價指導(dǎo)績效是明顯不夠的，如本錢、利潤、GDP增長率，以及升學(xué)率、就業(yè)率和比賽結(jié)果等，而且還會造成許多嚴(yán)重的問題，如有些指導(dǎo)者雖然獲得了不錯的業(yè)績，卻無視了組織內(nèi)部的人際關(guān)系，致使組織內(nèi)部不和諧，從而影響組織的開展。(2)多為定性考核，定量缺乏如今對指導(dǎo)績效考核的方法和理論多為定性分析，定量考核缺乏，大多關(guān)于指導(dǎo)績效考核的方法只是存在于理論上，定量分析不多，對于指導(dǎo)績效的量化分析很少，沒有比擬完善的指導(dǎo)績效考核的指標(biāo)體系，也就更談不上對指導(dǎo)績效準(zhǔn)

6、確量化和考核。(3)偏松趨勢指導(dǎo)績效考核與其他績效考核不同，是對指導(dǎo)的考核，大多數(shù)下屬對自己的指導(dǎo)心存忌憚，在考核績效時總是對指導(dǎo)指導(dǎo)大加贊揚，而上級和同級對指導(dǎo)進展評價時，對實際情況大多不理解，也總是給出很高的評價，這就造成了對指導(dǎo)評價偏松的趨勢。(4)考核內(nèi)容籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能全面反映干部的真實情況如今對指導(dǎo)績效考核的指標(biāo)模糊不夠明確，且沒有量化的指標(biāo)，致使考核無從下手，許多考核都流于形式，不能真正反映出指導(dǎo)的績效。還有些指導(dǎo)為了多做出政績，大搞政績工程，不僅沒有到達考核績效的目的，還造成了極大浪費，得不償失。目前我們國家正處于這樣的指導(dǎo)活動理論階段。在改革開放初期，我們就是用

7、單一的績效目的來衡量指導(dǎo)績效。如今，在科學(xué)開展觀指導(dǎo)下建立和諧社會是我們的核心目的，在這個過程中，指導(dǎo)活動的核心作用和關(guān)鍵性是勿庸置疑的，所以我們必須全面認(rèn)識指導(dǎo)績效考核。因此，筆者認(rèn)為，評價指導(dǎo)績效的一般性觀點應(yīng)該是：指導(dǎo)者在指導(dǎo)組織實現(xiàn)目的的同時，很好地實現(xiàn)了組織的內(nèi)部穩(wěn)定性和外部適應(yīng)性，并為組織持續(xù)開展做好了準(zhǔn)備，這時的指導(dǎo)活動才是有效的，績效也是最高的。二、指導(dǎo)績效考核模型及比例分配1.指導(dǎo)績效評價模型我們深化分析上述各種關(guān)于指導(dǎo)的定義，可以將指導(dǎo)活動的內(nèi)容概括為幾個方面：指導(dǎo)是權(quán)利和構(gòu)造的建立和運行；是群體互動和溝通過程；是基于職位權(quán)利和個人品行的影響力的運用；是組織氣氛的營造和調(diào)節(jié)

8、；是目的和資源配置的設(shè)計與施行；是組織內(nèi)外部聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)的橋梁紐帶；是角色、行為或手段；指導(dǎo)者的工作在于創(chuàng)造使團隊富有成效的條件；是在指導(dǎo)者和追隨者之間有影響力的一種關(guān)系，當(dāng)他們試圖真正地加以改變并期望得到反映他們共同目的的結(jié)果時?？梢哉f，以上任何一個方面的實現(xiàn)都是評價指導(dǎo)有效性績效的重要方面，但顯然是不全面、不科學(xué)的。指導(dǎo)有效性受四個方面因素影響：目的績效包括經(jīng)濟目的績效；產(chǎn)品和效勞目的績效；顧客或公眾的滿意度等；內(nèi)部協(xié)調(diào)性包括組織構(gòu)建和運行的合理、和諧與效率；員工凝聚力和滿意度；組織制度、標(biāo)準(zhǔn)和文化的有效性等；外部適應(yīng)性包括與外部關(guān)系的建立；對外部環(huán)境的反響；社會責(zé)任與形象；可持續(xù)開展性組織的

9、行業(yè)地位與核心競爭力；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新才能；愿景戰(zhàn)略；目的績效，即業(yè)績結(jié)果的實現(xiàn)是指導(dǎo)有效性的根底，也是最直接和顯性的。對于一些小型企業(yè)組織，或者處于創(chuàng)業(yè)初期的組織，目的績效是指導(dǎo)績效評價的最重要方面。用目的績效衡量指導(dǎo)績效，具有客觀、簡便的特點，并具有強烈的目的導(dǎo)向作用。但是功利主義可能會損害組織的長期利益。同時目的績效也存在缺乏整體目的的分解落實，沒有和員工的目的認(rèn)同，缺乏過程中的檢查反響，缺乏團隊目的配合等缺點。內(nèi)部協(xié)調(diào)性和外部適應(yīng)性是指導(dǎo)活動過程的兩個方面，前者表征的是指導(dǎo)過程中組織內(nèi)部的和和諧滿意程度，后者是指在指導(dǎo)者指導(dǎo)下組織與其直接外部環(huán)境和間接外部環(huán)境的關(guān)系狀況。對于處于成熟期的大型

10、企業(yè)組織，尤其是行政組織和公共事業(yè)組織，關(guān)注指導(dǎo)過程是非常必要的。總結(jié)一些著名的大型組織的失敗經(jīng)歷，極少有由于指導(dǎo)決策和戰(zhàn)略錯誤導(dǎo)致形勢急轉(zhuǎn)直下的，大部分都是一個指導(dǎo)問題日積月累的過程，最終積重難返?，F(xiàn)實中，人們往往以業(yè)績結(jié)果作為評價指導(dǎo)績效的根據(jù)，對指導(dǎo)過程那么很少考慮，甚至忽略掉，究其原因，除了上面提到的業(yè)績結(jié)果具有客觀簡便、目的導(dǎo)向的優(yōu)點外，還在于以下兩個方面原因，一是對指導(dǎo)過程的重要性認(rèn)識缺乏，只要結(jié)果不要過程；二是指導(dǎo)過程非常復(fù)雜，難以評價。在筆者構(gòu)建的指導(dǎo)有效性分析模型中，以內(nèi)部協(xié)調(diào)性和外部適應(yīng)性來分析指導(dǎo)績效，是一種嘗試，希望以“過程來克制“結(jié)果的片面性?？沙掷m(xù)開展性是從組織的長

11、遠(yuǎn)利益、長期開展來看指導(dǎo)的有效性，可以通過組織在行業(yè)中所處地位、組織自身具備的核心才能、尤其是組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才能來評價，也可以從組織的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略方面觀察。以上四方面在內(nèi)容上會有一定的穿插，因此在詳細(xì)內(nèi)容劃分上會有不同的觀點，但這并不影響模型的使用。在詳細(xì)操作過程中，可以根據(jù)組織的特點，按照模型的四個方面建立指標(biāo)體系并賦予權(quán)重系數(shù)，通過取樣調(diào)查打分，進展定量分析評價。2.指導(dǎo)績效指標(biāo)比例分配在指導(dǎo)績效考核體系中，每一指標(biāo)的地位和作用是有差異的。因此不能把每個指標(biāo)都等量齊觀，必須把每個指標(biāo)的重要程度確定下來，這就是權(quán)重。本文基于上述模型，把指標(biāo)分為四大類，目的績效，內(nèi)部協(xié)調(diào)性，外部協(xié)調(diào)性和可持續(xù)開展。確定權(quán)重的方法很多，這里用最常用的比擬客觀的方法層次分析法來確定四類指標(biāo)的權(quán)重。指導(dǎo)績效評價的四類指標(biāo)權(quán)重估值和計算的詳細(xì)方法是如圖1所示：其中A代表目的績效；B代表外部協(xié)調(diào)性；代表可持續(xù)開展；D代表內(nèi)部適應(yīng)性。當(dāng)A與B比擬，認(rèn)為A比B重要，就在A行B列穿插處記3分，而在B行A列穿插處記1/3；當(dāng)與A比擬時，假設(shè)認(rèn)為A比高度重要，就在A行列處記5分，在行A列處記1/5；以此類推，直到完成比擬。通過上述計算我們可以將指導(dǎo)績效評價為：目的績效56%，內(nèi)部協(xié)調(diào)13%，外部協(xié)調(diào)23%，可持續(xù)開展8%總之